王保華：翻開每一塊石頭

“人們總是安于習慣，害怕改變。”王保華對許多看似不可能的顛覆，使他總有新的機會，總是最后的贏家

5月，上海某星期天的午后，王保華從家中陽臺向右遠眺，歐式古典的外灘和平靜的黃埔江盡收眼底。這時妻子在一邊催促：“明天就要出差了，你的行李還沒有整理呢！”

王保華淡淡一笑，他此刻正沉浸在美景與回憶之間。妻子很了解他，“他這人很懶散，在家看書喜歡隨手亂放，還不準別人碰，但是他想做的事情一定能做好。”

加入阿爾卡特剛巧兩年半了，這個月，他被正式委任為阿爾卡特亞太區總部的采購及供應鏈管理總監，負責領導和管理阿爾卡特在亞太地區17個國家投資的32家企業的相關工作。第二天，他就要飛往馬來西亞，去實地考察那里的企業，為重組阿爾卡特亞太區的采購和供應鏈做準備。

語言只是一座橋梁

1984年，王保華畢業于上海國際商業學院英語系。社會的變遷總在一定程度上左右著個人。當時的大學生就業還是國家分配制度，王保華被分到了某研究所人事科。

1987年底，美國施樂公司與中方合資成立上海施樂復印機有限公司，首次面對社會公開征召員工。王保華順利接到施樂的錄取通知，并要求立即報到上班。“我是施樂在中國對外招聘的第一批中的第一個員工，現在我還記得我的工號是42號。”

正是因為專業的原因，王保華才被施樂這么急切地錄用進來。當時國內的翻譯人才稀缺，施樂合資公司的中外雙方，因為語言障礙幾乎無法溝通。

王保華說：“我喜歡迎接挑戰，不習慣因循守舊。”于是，他果斷地拋棄了鐵飯碗，進入施樂成為改變他職業生涯的一個重要轉折點。

語言的優勢在這里被充分體現出來，他成了中外方高層管理人員溝通的橋梁。1988年初夏，他隨同公司骨干到美國參觀培訓，理所當然成了全程翻譯。從產品研發到生產制造，從工藝設計到工序優化，從原材料采購、加工到成品組裝，整個培訓下來使他獲益匪淺，因為他接觸到每一個技術管理環節。同時因為語言的橋梁作用，使他能準確了解各個環節的細節，并傳遞給他人。王保華說：“沒有任何一個崗位能像翻譯一樣時常穿梭于各個職能部門和各個關鍵崗位，只要你有心去積累知識，就一定會成為多面手，一個合適的管理者”。

后來，公司曾請施樂荷蘭公司的一位專家來中國做培訓，也是王保華擔任翻譯。結束時這個荷蘭人說：“在培訓中，如果我看到王在翻譯的時候一有停頓，我就要考慮剛才是不是有地方說錯了。”

1年后，機會出現了。當時的外方總工程師喬#8226;費伯斯想建立一個新的部門——Configuration，王保華把它翻譯成“組態控制”。這在當時是一個全新的模塊管理模式，其部門管理者需要對產品開發管理的流程，以及采購和制造部門都有一定的了解，可是在公司卻找不到一個對管理的每一環節都了解的經理。最后，費伯斯找到了王保華。

“你有兩個選擇，第一，繼續做你的翻譯；第二，來管理和領導這個部門，回去考慮一下吧。”

王保華：“不用考慮了，我改行。”

十年施樂，十年樹人

從國企轉到外企，是王保華職業的第一次轉折；從翻譯改行做經理，是第二次轉折，而且這次轉折使他在施樂一呆就是13年。在這13年時間里，他不斷給自己尋找挑戰，而他的職能范圍也隨之不斷擴大。

上海施樂逐步壯大的翻譯團隊自然而然歸到了他的名下。接下來，公司的資料中心，還有標準化組以及維修支持部門等相對獨立的團隊，也都由他一個人打理。“交到我手里的團隊我一個都沒有丟失過。”在上海施樂8年左右時間里，王保華通過職能范圍的擴張，證明了自己的能力。

1997年，施樂在上海建立了中國總部——施樂（中國）有限公司。當時，新公司要組建一個供需部門，對外稱上海施樂實業有限公司，負責產品和備件的采購和供應，是施樂邁入中國市場的重要門戶。它在大家眼中就像是一個黑洞，因為沒有運作的先例，所以在一團模糊中看不到前景。剛開始在施樂內部招聘時，沒有一個人敢去。王保華的想法不一樣：“我認為沒有被開墾過的土地，發展潛力才是最大的。”

他的判斷是正確的，從1997年加入新公司，他經歷了一個從起步到騰飛的過程，從他所在部門名稱的變化也可以看出公司發展前景的廣闊。1997年，還叫供需部門，1998年改成供應鏈部門，到1999年，變成了整合供應鏈部門。

“發展到整合供應鏈部門階段，我已經有權利整合全國的倉儲、物流，以及相關的人力資源了，我們的管轄范圍甚至覆蓋了香港藍克施樂有限公司的整合供應鏈部門。”王保華說。

正當他對手中所掌控的一切得心應手的時候，施樂遭受了財務危機。1999年，施樂深陷墨西哥財務丑聞，股價一度跌破10美元，當時沒有任何一家銀行愿意貸款給施樂。

這家世界500強企業一夜之間面臨破產危機，2000年總部向全球下達了一個死命令，所有庫存必須下降50％，這是幾乎不可能完成又必須完成的任務。中國施樂的銷售額每年都在以40％-50％的速度增長，而要在這種情況下將庫存下降50％，沒有人相信會實現，包括王保華的老板。

然而在整合了供應鏈資源以后，王保華有足夠的空間盡情施展身法。首先，他重組和控制計劃部門，實施中央統一計劃，加強計劃的集中性和準確性，然后實施在統一計劃下的分別采購和管理，通過集權和分治的有機結合避免牛鞭效應。

第二招，為了減輕負擔，集中核心競爭優勢，提高工作效率， 他把能夠外包的部分全部外包。先是從廣州的倉庫開始試點，逐步推廣出來。

最后一招似乎有點險中求勝。王保華說：“物流成本管理由于對費用了解的空白，具有很大的虛假性，從而形成物流成本的冰山效應。”為了提高庫存周轉率，他要求對所有產品類型和銷售模式進行分析并分類，同時也對客戶滿意度進行了詳盡調查。原本所有產品都走海運，但王保華一反常態，按照他的分類法，許多產品選擇了空運。這一招讓他的運輸經理差點跌破眼鏡。空運費用遠遠高于海運，財務總監也跑過來找他理論。但在王保華指出其中的利弊后，便不再有人反對了。

臨近年底，其他部門經理都偷偷打電話給王保華，詢問他的庫存情況。因為每個人的年終獎都要和公司目標掛鉤，如果王保華完不成任務，其他人的紅包都會受影響。

結果是他做到了，從當年3月份接到命令到年底共9個月，王保華把中國和香港施樂的庫存下降了51％，而當年中國施樂的業務增長是48％。

翻開每一塊石頭

最后，施樂還是沒有挨過冬天，把中國施樂拱手讓給了富士施樂，王保華也隨即選擇了離職。

2001年11月，阿爾卡特亞太區總部成了王保華的下一個東家，成為阿爾卡特亞太地區采購經理。以前管的都是國內和香港的員工，現在要開始管理老外了，剛開始王保華覺得這也是很有意思的事情。可是，當他真正坐上這個職位時，才發現遇到的阻力比想象中的多得多。

回憶起來多少有點后怕：“其實算起來當時我失敗的幾率會很大，公司要求每年采購成本降低10％，而我的前任連6.5％都沒有完成。另外，如果底下有一兩個企業不配合，那工作就基本沒辦法做了。”

在阿爾卡特所有涉及對外支出的項目，都由采購部出面談判。剛進公司時，王保華手下有一個法國人對他并不服氣。法國人剛談完一個放置香港島上的廣告牌，老板也想試探一下王保華的實力，要求繼續優化成本。

從一般人角度看，這個項目的條款是非常合情合理的，但王保華卻通過成本分析從中找到了新的機會點。最后在不傷及對方利潤的情況下，費用降低了18％，使老板和那個法國人從此對他另眼相看。王保華說：要降低成本， 就得翻開每一塊石頭，新的機會總是隱藏在貌似普通的石塊之下。威爾#8226;羅格說過，即使你處于正確的軌道，如果不思進取就會被淘汰。沒有什么可以持久，惟有變化才能永存。”

從去年起，王保華以某個阿爾卡特企業作試點，來嘗試他新推出的逆向競標策略。新生事物一出現，就聽到下面無數個聲音在說“不可能”。“人們總是安于現狀，害怕改變。而我的性格卻是不斷改變模式去創新，適應新的環境。”

王保華把阿爾卡特亞太區所有的空運量都整合起來，然后具體分析到每一條航線的運量。因為他知道沒有一家航運公司是超強的，它們總是在某幾條航線上具有優勢，并且有利可圖，所以沒有必要把所有的運量交給一家公司，以換取看似低廉的運輸成本。

在把每一條航線分好后，王保華把這些航空公司都集中起來進行網上競價。奇妙的事情發生了，在半小時的競價時間里，前面25分鐘大家都僵持在原來的價位，可在最后的5分鐘，電腦屏幕上的報價曲線圖就如垂直線一般飛落下來。

當然航空公司都是在自己擅長的航線里占據優勢，因為在價格下降的同時，還被要求保證原來的服務質量。王保華對當時的情景依然津津樂道：“當時成本節省最多的一條航線下降了58％，所有人都傻眼了，那些原本認為不可能的人都開始開香檳慶祝了。”

一個又一個實踐證明， 王保華在亞太地區推行的逆向競標政策是成功的， 原本習慣于常規招標的同事們在實踐中看到了優化成本的新曙光。

在王保華的領導下，阿爾卡特亞太地區的采購部門連年都超額完成采購成本控制和優化指標，難怪阿爾卡特要給他升職了。他現在又多了一塊亞太地區供應鏈管理的職能，恐怕在阿爾卡特亞太區的供應鏈架構上，又要掀起一陣重組之風了。

簡歷:

1985年7月- 1988年2月

上海冶礦機械技術研究所人事科

1988年2月- 1997年3月

上海施樂復印機有限公司工程部任產品開發的組態控制、翻譯、標準化、資料中心及維修支持等分部門經理

1997年4月- 2001年10月

施樂（中國）有限公司任中國及香港地區整合供應鏈經理

2001年11月-2004年5月

阿爾卡特亞太區總部任亞太地區采購部經理

2004年6月- 迄今

阿爾卡特亞太區總部任亞太地區采購及供應鏈管理總監