自卑成就黃光裕

20年間，黃光裕已從當(dāng)初身無分文的窮小子，靠家電零售和房地產(chǎn)業(yè)，在左右手的“倒”與“握”之間，搖身一變成了坐擁超過100億元的財(cái)富頂尖人物。而他靈魂深處的自卑性格和農(nóng)民烙印，卻是永遠(yuǎn)都改變不了的。

35歲的黃光裕是那種走在大街上馬上就會(huì)被淹沒的人。如果你不認(rèn)識(shí)他，即使他站在你面前，或者他跟你說話，單就他那一口摻雜著其他方言的不標(biāo)準(zhǔn)的廣東普通話，你都絲毫不會(huì)把他與百億財(cái)富聯(lián)系在一起。

而就是眼前這位個(gè)子不高、西裝革履、頭發(fā)后梳油光可鑒的年輕人，16歲初中還沒畢業(yè)時(shí)就從廣東汕頭老家出發(fā)，遠(yuǎn)赴內(nèi)蒙古搞推銷。17歲時(shí)闖入北京，經(jīng)營家電零售，進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，他的財(cái)富像滾雪球一樣膨脹。

如今他戴著國美電器有限公司總裁、中國鵬潤集團(tuán)主席的頭銜，已成為各種中國富豪榜上的榜尖人物。他是我們生活中最真切的富豪，也是離我們最近的富豪。然而，緣于他的學(xué)歷低下和出身卑微，他靈魂深處的自卑性格和農(nóng)民烙印永遠(yuǎn)都改變不了。

一般說來，自卑的人有兩種導(dǎo)向：一種是戰(zhàn)勝自卑，走向成功；一種是被自卑徹底打敗，一輩子碌碌無為。黃光裕應(yīng)該屬于前者，說他是“自卑大鱷”毫不為過。

樸實(shí)本色

“因?yàn)樗钠瘘c(diǎn)非常低，做任何事都是從最低的位置起步，所以他非常自卑。”中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)頻道導(dǎo)演蔣文倩告訴本刊記者，“他身上沒有什么特質(zhì)，但他有一種可貴的品質(zhì)，那就是堅(jiān)持。”

“我的成功在于有一個(gè)較高的目標(biāo)，敢想，敢做，堅(jiān)持。”自卑大鱷黃光裕如此評(píng)價(jià)自己，并舉例說，“我們?nèi)ヌ旖颍髦罆?huì)遇到很大的阻力，但我們還是去了。”

海爾集團(tuán)副總裁周云杰則把黃光裕的成功歸納為“執(zhí)著、創(chuàng)新和機(jī)遇”。

“他執(zhí)著，遭遇挫折時(shí)百折不回。他的創(chuàng)新表現(xiàn)在國美的三個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，一是在1993年，國美統(tǒng)一了名稱。二是在1997年，國美調(diào)整了經(jīng)營產(chǎn)品的內(nèi)容，把原來經(jīng)營國外品牌為主，調(diào)整到以合資與國產(chǎn)品牌為主。他已經(jīng)看到了中國將來會(huì)成為家電制造業(yè)基地，他提前調(diào)整了。三是在1999年，國美走出北京，建立全國連鎖的模式。這是一種創(chuàng)新的模式。再就是機(jī)遇，他剛好趕上了中國經(jīng)濟(jì)巨變的發(fā)展時(shí)期。”周云杰說。

黃光裕不習(xí)慣于在大庭廣眾面前侃侃而談，更不習(xí)慣暴露于閃爍的閃光燈下。相反，他有些靦腆，有些膽怯，說話都不怎么順暢。他努力想使自己保持鎮(zhèn)靜，好與自己目前的身份相符。可越是這樣，他暴露得越徹底。

2004年11月11日的下午，他坐在記者面前，不停地喝水，不一會(huì)兒，杯子就見底了。再給他續(xù)滿，他又喝干了；再續(xù)滿，再喝干。如此反復(fù)幾次，三杯水就不見了。

其實(shí)，他并不渴，也一點(diǎn)不感覺熱。喝完水，他下意識(shí)地用手擦去灑在桌面上的水。

不僅如此，他有時(shí)右腿架在左腿上，露出了襪子和一截腿。他長褲里面沒有穿秋褲，盡管已是11月中旬的天氣。

從他身上，隨時(shí)都能夠?qū)さ揭恍┺r(nóng)民的痕跡。無論他有多少財(cái)富，也無論多少人對(duì)他前呼后擁，骨子里的東西是一生都改變不了的。

當(dāng)然，今天的黃光裕已不能與20年前的那個(gè)“為了養(yǎng)家糊口”而北上內(nèi)蒙古做貿(mào)易生意的窮小子同日而語。

20年是漫長的，20年也是彈指一揮間。黃光裕已從當(dāng)初身無分文的窮小子，搖身一變成了坐擁超過100億元財(cái)富的人。“第一次我先是左手倒右手，就像是錢包從左手換到右手這種感覺。之后便是左手握右手。”

他覺得自己的財(cái)富異常“干凈”，“這些錢是很多員工的勞動(dòng)換來的，并不是偷來的搶來的。”

心生責(zé)任感

如今，鵬潤旗下的鵬潤大廈，是京城單體面積最大的寫字樓，附帶超五星級(jí)豪華酒店，樓頂建有兩個(gè)直升機(jī)停機(jī)坪，黃光裕估算它的市價(jià)在40億元左右。位于北京二環(huán)附近一處占地33萬平方米的住宅小區(qū)鵬潤家園，估價(jià)近20億元，加上國美電器88億元的市值，黃光裕名下的資產(chǎn)至少在100億元以上。

無論做什么，做買賣發(fā)家的黃光裕都要在心里算上一筆賬，掂量是否合算。即使中央電視臺(tái)邀請他做《對(duì)話》節(jié)目，他都說：“我們做買賣的嘛，我們算過一筆賬，《對(duì)話》欄目影響很大，許多人想花錢來都來不了。你們是對(duì)我們做免費(fèi)宣傳，我就來了。”

如此精算，自然與大部分民營企業(yè)家不太一樣，這從他對(duì)待慈善事業(yè)的態(tài)度上也可見一斑。

“這個(gè)事情對(duì)個(gè)人的意義不大，我不在乎這個(gè)。從企業(yè)的層面上來說，這是企業(yè)宣傳。我跟員工說，做事要考慮以后。一個(gè)要飯的在馬路邊，你走過去，不理他，這對(duì)你沒什么影響；而你要過去罵他一頓，或者踢他一腳，你可能這一天甚至一生都受影響。你把錢掏出來，力所能及地給他花，這對(duì)你來講是高興的，無所謂。”他輕松地說。

盡管如此，但他還是告訴記者：“我們掙了更多的錢，感覺應(yīng)該有一種社會(huì)責(zé)任感。”

左手倒右手的資本魔術(shù)

經(jīng)過18年的打拼，黃光裕把玩著國美電器，像是把玩著一個(gè)魔方，在“左右倒右手”間，已擁有百億的財(cái)富。這個(gè)聽起來像天方夜譚的魔術(shù)游戲，最初卻得益于一個(gè)名為詹培忠的資本“二道販子”。

隨著買賣的越做越大，當(dāng)初的自卑小子的胃口也越來越大，上市是他做夢都哭著喊著的話題。然而，單靠國內(nèi)資本市場，他的希望異常渺茫，他不得不將目光轉(zhuǎn)向香港。

也許命中該他成功。2000年，31歲的黃光裕認(rèn)識(shí)了潮汕同鄉(xiāng)詹培忠，并與他合作。詹培忠在香港資本市場上素有“金牌殼王”之稱。黃光裕不僅從詹培忠那里學(xué)到了資本運(yùn)作的魔術(shù)技巧，而且后來居上，迅速超越了對(duì)方。

將“金牌殼王”挑落馬下

有資料顯示，從2000年6月到9月的3個(gè)月間，這個(gè)“金牌殼王”幾經(jīng)倒騰，控制了香港上市公司京華自動(dòng)化。而控股上市公司并非他的本意，二級(jí)市場炒作才是他的最終目的。

3個(gè)月后，黃光裕的機(jī)會(huì)來了。

2000年12月6日，黃光裕通過其名下的英屬維爾京群島公司(BVI司)，取得京華自動(dòng)化16．1％的股份，成為京華自動(dòng)化的第二大股東，僅次于詹培忠的22．3％。隨后，他又花了1．35億元真金白銀，購得京華自動(dòng)化于2002年2月5日增發(fā)的13．5億股新股。

自此，黃光裕已合計(jì)持有京華自動(dòng)化85。6％的股份，把他的領(lǐng)路人詹培忠挑落馬下。這對(duì)他后來的資本運(yùn)作思路產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。

2002年4月26日，黃光裕向外轉(zhuǎn)讓了11．1％的股份，將其個(gè)人的持股比例降低到74．5％，從而回避了全面要約收購。

同年7月，京華自動(dòng)化正式更名為“中國鵬潤”。

中國鵬潤即黃光裕于1997年設(shè)立的鵬潤投資公司，其主要業(yè)務(wù)是收購位于北京朝陽區(qū)西壩河北里7號(hào)院的物業(yè)項(xiàng)目。后來，他開發(fā)了鵬潤家園、鵬潤大廈等一批高檔樓盤，奠定了他在房地產(chǎn)領(lǐng)域的地位。

“我進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，主要是為了追求1+1>2的效果。此刻，我找到了一種感覺，就是同時(shí)操作兩個(gè)行業(yè)。”黃光裕對(duì)本刊記者說。

左手倒右手的魔術(shù)

就如“二道販子”詹培忠當(dāng)初控制京華自動(dòng)化并非其最終目的一樣，控制中國鵬潤也不是黃光裕的最終目的，為國美電器借殼上市才是真。

早在2002年初，即有傳言稱國美電器將在年內(nèi)登陸香港股市。然而，由于沒有避開監(jiān)管部門對(duì)“反向收購”的限制，這個(gè)小殼被閑置了兩年。黃光裕的借殼夢也在這段時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)了幾個(gè)彎，回到了原點(diǎn)。

2003年初，黃光裕重組國美電器，由其全資公司北京鵬潤億福持有國美電器65％的股份，他個(gè)人直接持有剩余35％的股份。2004年4月，鵬潤億福又把所持國美電器股權(quán)全部出售給了由他通過Gome Hodings全資持有的BVI公司Ocean Towno國美電器轉(zhuǎn)眼間變成了中外合資企業(yè)。

兩個(gè)月后，即2004年6月7日，中國鵬潤發(fā)布公告：其于6月3日通過全資控股子公司購買了Ocean Townl00％的權(quán)益，其惟一資產(chǎn)便是國美電器65％的股權(quán)。

2004年7月，“國美電器”被作價(jià)83億港元注人中國鵬潤。

這場“左手倒右手”的魔術(shù)游戲，并未涉及現(xiàn)金。其中，國美電器的凈資產(chǎn)2．435億港元由中國鵬潤發(fā)行4410萬股新股支付，余下的80．565億港元溢價(jià)部分將通過發(fā)行兩批可轉(zhuǎn)換債券支付，新股和可轉(zhuǎn)換債的轉(zhuǎn)股價(jià)都是每股5．52港元。交易完成后，黃光裕對(duì)中國鵬潤的持股量由66．9％增至74．9％，恰好在全面收購之底限。如果可換股債券到期全部轉(zhuǎn)股后，其持股量則會(huì)增至97．2％。

此次交易完成后，黃光裕終于經(jīng)灰色地帶繞過禁止同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易的地雷陣，將國美裝入自己掌控的殼公司。以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的中國鵬潤一下子將主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為零售業(yè)。

左手握右手成就大鱷

人們還沒從黃光裕“左手倒右手”的資本魔術(shù)游戲中回過神來，2004年9月10日，“中國鵬潤”正式更名為“國美電器”，實(shí)現(xiàn)了國美電器的間接上市。

至此，黃光裕又以迅雷不及掩耳之勢完成了“左手握右手”的資本魔術(shù)游戲。

在這一“倒”一“握”之間，黃光裕的財(cái)富翻著跟頭往上漲，直超百億。

“國美電器市場表現(xiàn)不錯(cuò)。”2004年11月12日，華夏證券研究所高級(jí)分析師袁建軍告訴本刊記者，“國美電器轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)股募集資金將近12億元人民幣，股票也持續(xù)上揚(yáng)，由發(fā)行時(shí)的每股3．8元到現(xiàn)在的超過6元，翻了近一倍。”

“做零售和房地產(chǎn)能夠做到互補(bǔ)。零售業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是現(xiàn)金流好，房地產(chǎn)可以有效地使用現(xiàn)金流，兩者在資源分配、資源使用上是一種互補(bǔ)；長期風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)比較大，而短期的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。短期內(nèi)房地產(chǎn)收益很好，可以支持企業(yè)的發(fā)展和快速擴(kuò)張。中國的房地產(chǎn)業(yè)目前還不是太規(guī)范的行業(yè)，所以大家都在這里面渾水摸魚。過一段時(shí)間，比如5年10年之后，房地產(chǎn)業(yè)收益逐漸下降，你說零售業(yè)是不是要脫離房地產(chǎn)業(yè)?”清華大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任寧向東對(duì)本刊記者說。

“如果從頭再來，決不做零售”

國美以50％的成長速度高速發(fā)展，被經(jīng)濟(jì)學(xué)界形容為“商業(yè)資本的重新抬頭”。而國美的“抬頭”，卻是對(duì)黃光裕受盡磨難的回報(bào)。

“以后要是從頭開始，我肯定不會(huì)再做買賣了。即使做買賣，也不會(huì)再做零售業(yè)了。零售業(yè)實(shí)在是太辛苦了。特別是去天津開連鎖店時(shí)，十幾家商場聯(lián)合起來搞國美。甚至有的地方是今天出臺(tái)一個(gè)規(guī)定，明天就來卡我們。”黃光裕感慨地說，“除了不想做買賣之外，要用一些無形資產(chǎn)來彌補(bǔ)一些資金的不足。這是最關(guān)鍵的。”

沒有人了解我的苦

“做買賣已經(jīng)做了十八九年，累了。沒有人能夠了解這些。”

為了買賣，他每天休息不超過6個(gè)小時(shí)，剩下的時(shí)間就是工作，兩點(diǎn)一線。至今，他不會(huì)打高爾夫球。

他忘不了當(dāng)初他口袋里只裝著幾百塊錢闖入北京時(shí)的情形。

“我進(jìn)入北京時(shí)，已經(jīng)有了目標(biāo)。我原來跟我哥哥去內(nèi)蒙古做推銷業(yè)務(wù)，覺得內(nèi)蒙古市場還是比較小的，我一定要帶到北京來做。我在北京沒有親朋好友，可以說是舉目無親。我到北京的第一件事就是找旅館。我花了1塊錢讓三輪車?yán)胰フ衣灭^，花了5毛錢住了一個(gè)地下旅館。當(dāng)時(shí)也沒什么吃的，就吃5毛錢的盒飯。第二天早晨起來一看，面前竟是北京站。我才明白，他拉著我從北京站繞到東四，然后再往回走，繞了一大圈。”

第一次來北京的窮小子，并未受此影響，而是感慨于“北京好大，大得不得了”。

“我在北京站周圍走來走去，就是現(xiàn)在的恒基中心這一片。下午兩三點(diǎn)鐘的時(shí)候，我站在欄桿邊，看著北京站，這時(shí)有個(gè)人過來，問我要不要拍一張照片。我覺得這個(gè)時(shí)候還是很值的，這張照片能夠證明我第一次走進(jìn)北京做買賣，是很有意義的。我就花了10塊錢拍了兩張，一次成像。”

不久，黃光裕承包下了珠市口東大街420號(hào)的國美服裝店。那是一座二層小樓，賣服裝不賺什么錢。“那個(gè)時(shí)候，我經(jīng)常在那一帶轉(zhuǎn)悠，看看人家賣電器的商店怎么做，就是為了了解市場行情，尋找商機(jī)。”

“當(dāng)時(shí)貨物稀缺，價(jià)格波動(dòng)比較厲害，從回避風(fēng)險(xiǎn)、資金周轉(zhuǎn)、減輕資金壓力等角度考慮，覺得賣家電比較賺錢，通過這個(gè)平臺(tái)來實(shí)施你的計(jì)劃，最后得到一種感覺。做買賣，就是信息不對(duì)等、資源不對(duì)等、時(shí)間不對(duì)等、付出不對(duì)等，特別是我們做流通業(yè)的。”

于是，1987年1月1日，國美服裝店的牌子換成了國美電器店的牌子。

“當(dāng)時(shí)洗衣機(jī)、彩電等都是憑票供應(yīng)的，要從非正規(guī)渠道得到這些貨，就要去想辦法。有時(shí)候，他有好多好多產(chǎn)品，卻沒人來買，我就想辦法從他手里把貨拿過來。”

他不像一般商家那樣倒買倒賣，抬高售價(jià)以圖厚利，而是“堅(jiān)持零售，薄利多銷”。這一經(jīng)營策略延續(xù)至今，成為國美的立業(yè)之本。

隨后，他創(chuàng)造了多項(xiàng)全國第一：1990年首創(chuàng)包銷制；1991年率先在《北京晚報(bào)》中縫打報(bào)價(jià)廣告；1993年將所有店鋪統(tǒng)一命名為國美電器；1996年調(diào)整主營結(jié)構(gòu)由單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電，與國產(chǎn)廠家緊密合作；1999年7月走出京城，率先開始全國連鎖的試驗(yàn)，打響了新連鎖流通渠道向舊有渠道革命的第一槍。大單采購、買斷、定制、直供，全面互動(dòng)營銷，開賣手機(jī)，與電信運(yùn)營商合作，取消返券；2003年，把旗艦店開到香港……

直到今天，仍有人在質(zhì)疑黃光裕的財(cái)富來路不正，認(rèn)為他最初是靠經(jīng)營走私品起家的，甚至至今仍有見不得光的交易。

應(yīng)對(duì)狙擊

“我們公司和國營單位不太一樣，他們有國家的支持，最起碼說話有人聽。我就是有想法，也不知道說給誰聽。走到去年，中國政府開始重視流通業(yè)務(wù)，商務(wù)部確定了流通行業(yè)重點(diǎn)扶持的20家公司，我們是其中的一家。這個(gè)時(shí)候我們才找到感覺，有什么事可以向商務(wù)部反映。”

說這話時(shí)，黃光裕頗為欣慰，畢竟，他吃的苦有了回報(bào)。而國美在走向全國連鎖過程中遭遇的一個(gè)個(gè)挫折，卻是他每每提起都激動(dòng)不已的事情。

國美走出大本營北京的第一步，選擇了近在咫尺的天津。1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業(yè)不久，黃光裕初嘗被狙擊的滋味。

由于國美所售商品的價(jià)格比天津市場上便宜一二百元，有的甚至達(dá)四五百元，引來津門百姓搶購，在當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)中引發(fā)了一場強(qiáng)烈地震。

“地頭蛇”的利益受到了“強(qiáng)龍”的侵占，自然不會(huì)善罷甘休。于是，當(dāng)時(shí)占天津家電市場70％份額的十大商場結(jié)成“天津市電訊商業(yè)聯(lián)合體”，聯(lián)手逼迫長虹、康佳、TCL等7家彩電廠家代表簽訂《會(huì)議紀(jì)要》，不與國美電器發(fā)生業(yè)務(wù)往來，并堅(jiān)決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津。

“我們在裝修第二家店準(zhǔn)備開業(yè)的時(shí)候，政府下了一個(gè)文件，說是超過3000平方米的店屬于超大賣場，需要得到審批。而國美的第二家店的營業(yè)面積為3200多平方米，這個(gè)文件顯然是針對(duì)國美的。”

“在天津遇阻的時(shí)候，我就想，這對(duì)我們只是一個(gè)阻礙，一次進(jìn)不去就兩次，兩次進(jìn)不去就三次，總是能夠進(jìn)去的。我開始做的事，一定要想辦法把它做成，無論花多長時(shí)間。”

黃光裕沒有退卻，因?yàn)樗麍?jiān)信“我們這個(gè)東西是給中國帶來的新的商業(yè)模式”。

此計(jì)不成，有人又稱國美“在天津搞低價(jià)傾銷”，天津市工商局和物價(jià)局對(duì)國美展開聯(lián)合檢查，結(jié)論是“不存在什么低價(jià)傾銷行為”。

這次事件不僅沒有阻止國美進(jìn)軍天津的步伐，反倒使國美名聲大噪，被業(yè)界驚嘆為“國美現(xiàn)象”。

“如今，國美電器在天津的零售市場占有率已高達(dá)50％-70％。”國美電器企劃部董雪瑩告訴記者。

接下來，國美在全國的擴(kuò)張同樣阻礙不斷。

“在鄭州遭遇的純粹是當(dāng)?shù)氐耐校c政府沒有關(guān)系。”黃光裕說，“我們租了門店之后，他不知道是通過什么途徑，跟同業(yè)的另外一個(gè)人簽了一個(gè)協(xié)議，說這個(gè)地方租給了別人。他找了種種理由阻止我們賣東西，最后一看不行，就派了一百多號(hào)人來賣場打架，把我們的員工打傷了。我在北京聽到這個(gè)消息，第一個(gè)反應(yīng)就是人家欺負(fù)了我們。最后我們還是通過法律手段解決了這件事情，派出所抓了他們二三十號(hào)人。”

鄭州事件發(fā)生在2001年5月1日，而濟(jì)南的“炸彈事件”則讓黃光裕哭笑不得。

2002年1月1日，“在濟(jì)南，開業(yè)頭一天，下午4點(diǎn)多種，有人舉報(bào)說店里有炸彈。結(jié)果來了一百多名警察，把顧客全部趕出去了，說是找炸彈。”

這些苦，都讓這個(gè)“提著豬頭都找不到廟門”的年輕人默默地吞掉了。今天，回首往事，儼然有著“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”的感覺：

“說實(shí)話，我沒有感覺太難，從來沒有半夜驚醒。哪一件事都讓你恐慌，很擔(dān)心，但我從來沒有跨不過去的時(shí)候。”

“我的錢不夠花”

“一百多億我現(xiàn)在大部分還是持著股權(quán)；即使全部都是現(xiàn)金，在國際上來講，也是特別少的，只有13億美金。我們公司這次出去路演的時(shí)候，好多基金都是幾千億美金，在社會(huì)上能掌握上萬億的資產(chǎn)，我感覺到的是富可敵國。這是我不敢想象的。”

說到自己上百億的財(cái)富，黃光裕始終覺得“不夠花”，盡管“我不買菜，也不做飯，衣服不用我去買，也沒有時(shí)間去花錢”。

“國美的連鎖店已開到全國42個(gè)城市，回過頭來，我真的沒有想到會(huì)做這么大。”他說，“但我還是覺得我的錢不夠花。”

“這個(gè)錢用來滿足自己的生活或者享受，我覺得夠多了。要是從經(jīng)營、投資的角度去考慮，應(yīng)該說這個(gè)錢永遠(yuǎn)是不夠的。”

他說，五六年前，他還覺得很虛。“國美有一萬多員工，加上在賣場的其他員工，就有三萬多人。做到一定程度，為了什么就不一樣，不再是為了帶著老婆孩子享福去。從生意上來講，你覺得這個(gè)錢多嗎?”

每天支出500萬元

如今的黃光裕，再也不是那個(gè)16歲就開始做買賣、為掙錢養(yǎng)家糊口的廣東窮小子了，而是拿著100多億元去投資、闖蕩世界的家電零售大鱷。

“繼續(xù)做投資，至于能做到什么程度，盡力而為。”

已經(jīng)沒有哪個(gè)五星級(jí)賓館是他不敢去的了，也沒有哪個(gè)國家是他去不了的了。若問他最想吃什么，他會(huì)說：“我想吃家鄉(xiāng)菜。”

可是，他卻沒有這個(gè)口福。倒不是他沒有來回的盤纏，而是他擠不出回老家的時(shí)間。

“在北京人家說我是外地人，在汕頭他們也說我是外地人。我到底是哪的人，我自己都搞不清。”說起這話時(shí)，他感覺有些無奈。

而他感覺更大的還是壓力。

“我們一天就要花掉500萬元，不管你做不做買賣。我首先要把500萬元掙夠，為了員工。不是所有的員工中都能理解我，只有一部分人能夠理解我。”他說，“我在國美賣場看到的是亂，跟我的要求和想象差距很大。我很少當(dāng)面發(fā)脾氣，只是過后把他們叫來，把話說出來，告訴他們這樣做可能產(chǎn)生的后果。他們自己去想該怎么辦。”

賺錢秘訣：找到感覺很重要

“企業(yè)能不能做大，關(guān)鍵是能不能付出和創(chuàng)新。這個(gè)模式應(yīng)該能得到復(fù)制。如果不能夠復(fù)制，只靠你自身的話，都覺得很玄，沒有把握做大。國美做到一定時(shí)候，我就考慮做連鎖店。”

他說，1995年，他就開始考慮發(fā)展連鎖經(jīng)營了。

“當(dāng)時(shí)，我花了4天時(shí)間去日本考察零售業(yè)，看了很多家商場。我感覺到，他們能做的事，我也能做。他做到了，我也想到了。這對(duì)我的信心和以后對(duì)事情的把握有很大的好處。”

這就是他時(shí)常掛在嘴上的“感覺”。他認(rèn)為，賺錢的秘訣就是要找到“感覺”，開始要有一個(gè)比較清晰的方向。

“你要做成事，首先要自己去分析，喜歡不喜歡并不是太重要，懂不懂商業(yè)也不是太重要，重要的是你有沒有感覺。沒有這個(gè)感覺，可能只是一個(gè)游戲。”

“有了感覺之后，就要有想法。做什么行業(yè)是不重要的，只要你有想法。然后盡快來塑造你這個(gè)企業(yè)。”

“我做事的習(xí)慣是，方向一旦明確，一般有三成把握我就去做。我要求速度，盡快實(shí)施。我不會(huì)花三個(gè)月來謀劃，把規(guī)劃書的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都改清楚。”

他拿自己現(xiàn)身說教：“我當(dāng)時(shí)的目標(biāo)比較模糊，目標(biāo)越高越模糊。這個(gè)目標(biāo)是可以調(diào)整的，偏左偏右都可以調(diào)整。有了目標(biāo)和方向，就要敢想，如果連想都不敢想，那就不用做任何事了。然后就是一定要有一個(gè)結(jié)果。”

“我們要把銷售做得最好，有一個(gè)更高的目標(biāo)。為什么老是國外的開店開到我們這兒來?我們?yōu)槭裁床荒荛_到國外去?我們在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要把零售業(yè)做到東南亞，我們是有這個(gè)計(jì)劃的。”黃光裕對(duì)本刊記者說。

國美還有一個(gè)目標(biāo)，就是到2008年，要使銷售收入達(dá)到1200億元以上；而它2003年的銷售收入是177．9億元。

“我要積極地去工作，一刻都不能停。稍一疏忽，可能就要被對(duì)手打敗。”他話鋒一轉(zhuǎn)，“真正的競爭對(duì)手不在國內(nèi)，應(yīng)該在國外。國內(nèi)的還處于初期。國外的經(jīng)營管理模式和企業(yè)文化比我們有優(yōu)勢。”

如何處理與廠家關(guān)系

然而，國美在飛速擴(kuò)張的過程中，與生產(chǎn)廠家之間的矛盾一直是個(gè)焦點(diǎn)，它已然成為“店大欺客”的一個(gè)代表。大多數(shù)家電廠家敢怒而不敢言，指望它這個(gè)大店多賺一些銀兩。而格力電器卻敢太歲頭上動(dòng)土，這讓大鱷始料不及。

2004年2月21日，國美成都店擅自大幅降低格力空調(diào)價(jià)格，遭到了格力電器的強(qiáng)烈抵制。3月9日，國美做出了極端反應(yīng)，國美北京總部向全國銷售分支發(fā)布了“把格力清場、清庫存”的決定。

對(duì)此，格力電器總經(jīng)理董明珠告訴本刊記者：“企業(yè)需要跟流通領(lǐng)域去溝通、合作。流通領(lǐng)域是否養(yǎng)成了職業(yè)道德，很難說。格力和經(jīng)銷商合作的原則是忠誠、友善、合作、共同致富，但決不允許一家經(jīng)銷商利潤通吃的局面存在。它這是‘打我路上過，留下買路錢’的思想。一天不接受格力的價(jià)格原則，格力就堅(jiān)決不在國美賣場設(shè)柜。你無非是占有一個(gè)地方，你大部分是租賃的房產(chǎn)。如果靠這種經(jīng)營理念，我到哪里都能搞得起來。”

競爭真是無處不在，此時(shí)，它便悄然顯現(xiàn)。

什么會(huì)讓大鱷半夜驚醒

就在國美清場格力后不久，3月20日，大中電器與格力簽下一份包銷1．8億元空調(diào)的年度協(xié)議，預(yù)計(jì)總銷量在8萬臺(tái)左右；而2003年格力在大中的銷售額只有1000多萬元。

事隔8個(gè)月，舊事重提，黃光裕的表現(xiàn)異常平靜，只是說：“我們這是代人受過。我們是代消費(fèi)者來和制造業(yè)打交道的，家電連鎖店和家電廠家誰也離不開誰。”

而在有些場合，他卻表現(xiàn)出了大鱷猙獰的一面。

2004年2月24日，國美全球戰(zhàn)略合作高峰會(huì)在北京召開。這是家電行業(yè)有史以來規(guī)模最大、規(guī)格最高的一次峰會(huì)，中外家電巨頭一呼百應(yīng)，傾巢而出。這位年輕的大鱷一出口便語驚四座：

“假如大家永遠(yuǎn)處于互相利用、互相猜忌的狀態(tài)，打一槍換一個(gè)地方，國美不跟我做，我就跟大中做；大中不跟我做，我就找國美做；都不跟我做，我跪下來求大家做，然后我再想辦法報(bào)復(fù)。這將是惡性競爭循環(huán)。如今，廠家、商家誰想把誰擠垮，誰想把誰控制在手心的可能性都不大。我們應(yīng)該加強(qiáng)互信和真誠度，減少排斥與不信任，為長遠(yuǎn)發(fā)展設(shè)計(jì)努力的方向，來整合咱們之間的關(guān)系。其實(shí)咱們誰也離不了誰，況且你若拿我黃光裕來平衡我的對(duì)手，我就有辦法去平衡你的對(duì)手。”

他的話不無威懾力。摩托羅拉(中國)電子有限公司樂嘉明就明確表示：“我們今年的策略，就是要在一、二線城市重點(diǎn)依靠國美這樣的大連鎖商，與之進(jìn)行直接合作。”

面臨三大挑戰(zhàn)

話雖這么說，黃光裕并非高枕無憂了，挑戰(zhàn)已近在眼前。

“要成為大公司，就要進(jìn)行國際化擴(kuò)張，而國際化擴(kuò)張本身就是一種冒險(xiǎn)行為。國美在向東南亞布局時(shí)將會(huì)面臨一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。跨國經(jīng)營要解決的首要問題是本地化問題；其次是如何讓晶牌取得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可，要更多采購當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存。”華夏證券研究所高級(jí)分析師袁建軍告訴本刊記者。

零點(diǎn)集團(tuán)董事長袁岳的話更直截了當(dāng)：“作為一家上市公司，國美的經(jīng)營模式不透明，大家很少知道它是怎么做生意的。零售業(yè)和房地產(chǎn)結(jié)合，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。低風(fēng)險(xiǎn)低收益的行業(yè)若與高風(fēng)險(xiǎn)高收益的行業(yè)相結(jié)合，收益率高了，風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。”

清華大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任寧向東則表示了另外一種擔(dān)憂：“國美面臨三大挑戰(zhàn)：一是戰(zhàn)略問題，也是最大的核心問題。它下面的產(chǎn)業(yè)競爭會(huì)非常激烈，在中國屬于變動(dòng)的狀態(tài)，惡性競爭比較厲害，利壓得很薄，贏利模式很不穩(wěn)定。二是管理問題，即企業(yè)內(nèi)部的管理和控制體系。三是員工激勵(lì)和連鎖的內(nèi)部控制。”

“國外的競爭對(duì)手主要是綜合超市和專業(yè)超市。Bestbuy集團(tuán)這樣的專業(yè)家電零售超市目前還沒有進(jìn)入中國市場。他們在三個(gè)方面的競爭力都比較強(qiáng)。黃光裕說國內(nèi)企業(yè)沒有競爭對(duì)手是不對(duì)的，中國有的企業(yè)潛力可能比它要大，永樂就不錯(cuò)。”寧向東說。

永樂在上海和扛蘇市場的發(fā)展頗為迅速；而全球最大的家電連鎖零售商美國Bestbuy集團(tuán)高層就曾于2004年2月21日集體進(jìn)京，對(duì)中國市場虎視眈眈。

國美面臨的這些問題，是否會(huì)讓這個(gè)自稱從來沒有半夜驚醒的零售大鱷，半夜驚醒一回?