存貨盤點(diǎn)

庫存管理曾被企業(yè)長期忽視，財務(wù)管理只能被動反射回應(yīng)，直到IT、網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代物流使庫存成本的壓縮成為可能，同時存貨財商的新概念幫助企業(yè)重新審視存貨并真正進(jìn)行有效管理

戴明博士（Edwards Deming）在二戰(zhàn)后以幫助日本公司進(jìn)行全面質(zhì)量管理(TQC)而出名。他的主要貢獻(xiàn)之一是將統(tǒng)計數(shù)字引入質(zhì)量管理，把抽象的質(zhì)量概念數(shù)量化，使質(zhì)量全成本的計算成為可能，彌補(bǔ)了財務(wù)數(shù)據(jù)的不足，從而使經(jīng)營者終于明白該如何有效管理質(zhì)量。據(jù)說，戴明博士在家里喜歡把冰箱里的雞蛋統(tǒng)統(tǒng)標(biāo)上購買日期，先買先消費(fèi)，這樣可以確保他能一直吃到相對最新鮮的雞蛋。戴明博士的這種庫存管理方法就是所謂的FIFO（先進(jìn)先出）。

庫存管理曾被企業(yè)長期忽視，直到現(xiàn)代物流快速發(fā)展，庫存成本的壓縮成為可能，無庫存的企業(yè)一夜之間脫穎而出，庫存這才被真正重視。

盤點(diǎn)庫存

跟其他很多做財務(wù)的人一樣，我對于庫存的經(jīng)歷，似乎從來沒有愉快過。

我在一家食品工廠管理財務(wù)工作的時候，每到月底，我都要身先士卒，親自帶領(lǐng)成本會計去倉庫盤點(diǎn)。盤點(diǎn)前一星期，通知就會發(fā)給生產(chǎn)、銷售、采購、倉儲、運(yùn)輸各部門，要求提前做好準(zhǔn)備。到了盤點(diǎn)那天，工廠上下如臨大敵。所有原料不準(zhǔn)進(jìn)庫，所有成品不得出庫，如果可能，工人有時還需要停產(chǎn)一天， 這樣才不會出現(xiàn)半成品。來拜訪的客戶還誤以為我們被工商局查封了。原料倉庫還好辦，花半天時間可以清點(diǎn)完，面粉、油、芝麻、配料等以袋計算，蔬菜以筐計算，有時要爬到像小山一樣的灌裝原料頂上盤點(diǎn)。成品則需要進(jìn)冷庫盤點(diǎn)，管冷庫的師傅提前預(yù)備了兩件干凈點(diǎn)的軍用棉大衣和棉帽給我們。零下30度的冷庫，我只能在里面待10分鐘就得跑出來暖暖身。當(dāng)時惟一慶幸的是招了一名身體健康的男會計負(fù)責(zé)盤點(diǎn)，否則任務(wù)肯定完不成。

盤點(diǎn)的目的一是為了核對數(shù)量，如果實(shí)際數(shù)量比賬上少了，屬于盤虧，就要調(diào)整進(jìn)入管理費(fèi)用；二是為了觀察質(zhì)量和價格。財政部1998年規(guī)定，財務(wù)報告增加計提存貨跌價準(zhǔn)備。庫存的記錄都是以當(dāng)時購買時的價格即所謂歷史成本為基礎(chǔ)的，如果市場價格變動大或者保存不夠好，庫存有可能貶值，這時就要做預(yù)提存貨的減值準(zhǔn)備。

至于管理存貨的方法，管理學(xué)院傳授的經(jīng)濟(jì)批量公式在實(shí)際操作中顯得太過理想化，很難實(shí)施。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)庫存的基礎(chǔ)是準(zhǔn)確的客戶需求預(yù)測，對于快速消費(fèi)品行業(yè)來說，終端消費(fèi)者的細(xì)微變化，由于時間滯延的影響，會形成啤酒效應(yīng)，導(dǎo)致生產(chǎn)需求的巨大波動。一味追求經(jīng)濟(jì)庫存的結(jié)果往往是要么生產(chǎn)開工不足，市場需求不能滿足，要么庫存加速積壓。

后來，我離開食品公司，加入一家復(fù)印機(jī)公司，又要負(fù)責(zé)庫存。這次還好，盤點(diǎn)不再需要穿棉大衣，但是上千種耗材配件讓我頭痛不已，還有時不時的退貨。有一次，上海下大雨，積水倒灌進(jìn)倉庫，大量復(fù)印紙受到損壞，最后上法庭解決賠償糾紛。我們的倉庫在上海外高橋保稅區(qū)，所謂保稅區(qū)，有點(diǎn)像當(dāng)年周潤發(fā)演繹的《和平飯店》，只要不出保稅區(qū)，就可以享受國中國的豁免待遇，不用交關(guān)稅，增值稅等。但是，客戶下完訂單，總是不能馬上出貨，得先申請清關(guān)。為了趕上年底能確認(rèn)銷售收入，必須提前清關(guān)，這時能否跟海關(guān)保持良好的關(guān)系就變得至關(guān)重要了。

當(dāng)時，我推行的庫存管理辦法是傳統(tǒng)的基于2/8原則的ABC管理法，即把所有存貨分為三類：A類，一般占存貨數(shù)量的10%，資金占用額約占存貨資金的80%；B類，約占存貨數(shù)量的20%，資金占用額約占存貨資金的15%；C類，約占全部存貨數(shù)量的70%，資金占用額約占存貨金額的5%。然后集中精力管理A類和B類。這種粗放式的管理雖然不是那么理想，但是基本能保證客戶的需求80%得到滿足。

存貨財商

我所服務(wù)的這兩家公司都是著名的跨國公司，財務(wù)管理已經(jīng)從幕后走向了幕前，在很多領(lǐng)域，財務(wù)都積極介入，但是對于庫存，財務(wù)仍然處在被動的反射回應(yīng)階段。

相對于銷售、市場等部門，庫存管理在企業(yè)里的地位，有時就像人們對抽水馬桶的期待一樣，正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時候，沒有人感覺到它存在，只有在它堵塞的時候，大家才發(fā)覺它有多重要。人們對于存貨的一般期望是保持安全庫存，不要缺貨，以便隨時滿足客戶需求。庫存過高，很少被當(dāng)作一件大事對待。有時為了享受大批量采購的優(yōu)惠價格，還會人為增加原料庫存。

實(shí)際上，傳統(tǒng)的財務(wù)體系也很難準(zhǔn)確核算庫存成本，特別是當(dāng)生產(chǎn)性企業(yè)使用標(biāo)準(zhǔn)成本時，無從計算隱含的存貨成本。當(dāng)庫存降低時，會出現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象，就是在最初一段時間內(nèi)，往往單位產(chǎn)品的成本反而會增加，產(chǎn)品利潤率會降低，因?yàn)閭}庫費(fèi)用，庫管人員的工資等相對固定的成本并不會立刻減少。

存貨財商是在現(xiàn)代物流管理背景下提出的新概念。存貨財商的第一層意思就是重新審視存貨成本。

庫存的真正成本比我們從財務(wù)報表上所能看到的要高得多。以行為為基礎(chǔ)的成本管理從成本動因來分析成本的結(jié)果，可以幫助計算出庫存的全成本。企業(yè)的庫存一般會占到流動資產(chǎn)的一半以上。傳統(tǒng)意義上的庫存成本只包括采購成本、訂貨成本及儲存成本。但這只是冰山水面上的部分。水面以下的隱形成本還包括購買庫存的資金成本、保險、搬運(yùn)、搬運(yùn)設(shè)備的折舊、貨物的損壞、過期、盤虧以及庫管人員的人力及福利成本等，這些隱形成本每月一般會占到庫存貨物價值的2%，一年下來，庫存的成本無形中會增加1/4。傳統(tǒng)的財務(wù)體系把這些隱形成本歸結(jié)為管理費(fèi)用，從來沒有把庫存像產(chǎn)品一樣進(jìn)行詳細(xì)的成本分析。

存貨財商概念的第二層意思是有效管理存貨。在國際上，通常企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率一年內(nèi)至少應(yīng)該6到7次，或者說周轉(zhuǎn)天數(shù)為50到60天。比如，沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)天數(shù)是44天。中國國有工業(yè)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為108天，而日本只有20天，如果存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短10天，將節(jié)省資金占用700億元以上。

1953年，日本豐田公司創(chuàng)造了一種低庫存的生產(chǎn)方式——即時生產(chǎn)(JIT)，“在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。從那時起，很多公司都在追求一種無庫存、或庫存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。但是傳統(tǒng)的管理模式以及會計系統(tǒng)都無法使企業(yè)真正做到JIT， 直到ERP、MRPⅡ等信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起。

信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)的生產(chǎn)計劃與市場銷售的信息充分共享，計劃、采購、生產(chǎn)和銷售等各部門之間可以更好地協(xié)同。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使生產(chǎn)預(yù)測比以前更準(zhǔn)確可靠，甚至可以根據(jù)顧客的要求定制產(chǎn)品，使生產(chǎn)更具柔性。在財務(wù)上，ERP使得永續(xù)盤點(diǎn)（即隨時隨地的盤點(diǎn)）成為可能。

庫存成本的水分在很多企業(yè)還沒有被認(rèn)真擠壓過，改進(jìn)的空間極大。據(jù)中國國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，18萬家獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)產(chǎn)成品庫存占其全年銷售收入的9.6%，通過有效管理庫存成本，在銷售收入不變的情況下，可以直接增加至少2%的凈利潤。

存貨財商概念的第三層意思是變被動的成本中心為主動的利潤中心。計提存貨跌價準(zhǔn)備的主要原因是，因?yàn)閹齑婷媾R無處不存在的價格風(fēng)險。借助期貨市場和期貨合約進(jìn)行套期保值，不僅能更好地管理進(jìn)貨與銷售，提高經(jīng)營利潤，而且能鎖定理想的賣價，獲得可觀的收益。這種情況在以農(nóng)產(chǎn)品，礦產(chǎn)品或電子原件為原材料的企業(yè)里常會遇到。

比如，在市場基本金屬價格不斷下滑的背景下，一家企業(yè)3個月后將產(chǎn)出1000噸銅，而3個月后期貨價格為每噸22000元，現(xiàn)貨價為每噸21000元。于是這家企業(yè)賣出3個月后期貨合約22000元／噸的銅1000噸。3個月后，現(xiàn)貨價跌到每噸20000元，期貨價也跌到21000元／噸，企業(yè)在期貨市場上平倉，盈利100萬元，同時在現(xiàn)貨市場上將其產(chǎn)品以20000元／噸價格售出，套保的結(jié)果相當(dāng)于企業(yè)以21000元／噸的價格出售了這1000噸銅。如果沒有進(jìn)行期貨套保操作，只能以目前20000元／噸價格出售，損失很大。

對于流通型與收儲企業(yè)，既可以向甲客戶買現(xiàn)貨又可以向乙客戶賣現(xiàn)貨，根據(jù)每月的現(xiàn)貨凈流量情況決定如何進(jìn)行套期保值。

無存貨的財商

現(xiàn)在，我新加入的是一家管理產(chǎn)品生命周期的軟件公司，仍要負(fù)責(zé)公司的資產(chǎn)管理，庫存自然又在其中。剛接手時，我硬著頭皮打聽倉庫在哪里，我被告訴說沒有。因?yàn)槲覀冑u的是軟件的許可證，就是一些用戶密碼，至于載體，以前用光盤，現(xiàn)在可以通過網(wǎng)絡(luò)下載。這下，讓我好一陣高興，終于可以不用盤點(diǎn)了。

這種無庫存的企業(yè)廋身現(xiàn)象可以從價值銷售的角度來分析。最終消費(fèi)者真正愿意購買的是產(chǎn)品的功能和價值，至于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的搬運(yùn)、等待、超量生產(chǎn)、倉儲資金占用等都不會給客戶帶來任何額外的價值，將這些成本擠進(jìn)價格，讓客戶買單本身就不合理。

理想的存貨管理是沒有存貨的管理。軟件公司做到了，網(wǎng)站公司也做到了。比如，雅虎的產(chǎn)品是廣告空間出售和網(wǎng)上平臺出租，所謂的空間和平臺都是虛擬的，只有當(dāng)有客戶訂購時它們才存在。所以雅虎的產(chǎn)品沒有庫存，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為零。

生產(chǎn)硬件的戴爾提出了“摒棄庫存”的戰(zhàn)略模式。通過按需定制，戴爾公司完全消滅了成品庫存，其零件庫存量是以小時計算，當(dāng)它的銷售額達(dá)到123億美元時，庫存額僅2.33億美元，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期則是負(fù)8天。