企業戰略聯盟構建探析

袁建岐

面對當今世界日趨激烈的市場競爭和外部環境的諸多挑戰，戰略聯盟以一種全新的思維和理念，為企業優勢互補、提升競爭能力、實現全球戰略目標及有效擴張提供了一條全新的思路和途徑。目前，戰略聯盟正日益顯示出其旺盛的生命力和不可逆轉的趨勢。本文就企業戰略聯盟構建問題作以簡要探析。

企業戰略聯盟的重要作用

戰略聯盟可為企業合作雙方提供機制上的顯著優勢：戰略聯盟通過整合聯盟中分散的公司資源凝聚成一股力量，使各方原有的技術、人才、設備、資金等資源得到了充分的利用，專業化生產和分工的程度大為提高，各自的相對優勢在生產規模擴大的條件下可以得到更大程度的發揮，具有明顯的協同性。目前，企業需要承擔的經營風險來自于政治、金融、技術等多個方面，經營環境的復雜多變無時不在增加企業的經營風險，而戰略聯盟有利于分擔和降低企業經營的風險，提高產品的競爭能力，使公司能夠把握較大風險的機遇；尤其是戰略聯盟有利于降低技術風險，在我國大多數的集體、民營和私營企業資本不夠雄厚、難以承受住巨大的技術風險、投資于技術開發的資金非常有限的情況下，都可以通過與其他企業結成戰略聯盟來降低技術投資風險，同時也有助于減少不必要的重復性投資，而且還可以通過共同支付技術開發費用，共同承擔開發風險，共同享有技術開發成果等協同作用，相互交流信息、傳遞技術，加速研究與開發的發展，并為企業的新品開發和研究找到資金來源，促進企業研究開發隊伍的形成，盡早帶來豐厚的收益。戰略聯盟有利于使合作者在各自獨立的市場上保持競爭優勢，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭。同時，通過聯盟可給雙方帶來工程技術信息和市場營銷信息，使他們對于新技術變革能夠做出更快速地調整和適應，大大提高市場運作速度，有利于營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠順利地進入新的市場，進入單方難以滲透的市場，大大方便和支持銷售的增長，一旦戰略聯盟管理有方，合作雙方將比單方自行發展具有更廣闊的戰略靈活性，最終可以達到雙贏。戰略聯盟還是推動我國企業國際化進程的有效手段，企業通過戰略聯盟可以在國內和國際市場上共同銷售或推銷對方的產品，共同拓展國際市場，充分利用合作伙伴的資金、技術、管理、市場營銷能力等資源，迅速增強自己的實力和競爭力，這對國內企業走出國門利用跨國公司的優勢發展自己極為重要。因此可見，戰略聯盟是提高企業競爭力的有效途徑，是實現規模經濟的有力保證，也是研究開發實力形成的基礎和獲得關鍵技術的捷徑，戰略聯盟的出現使企業之間的競爭方式發生了根本變化，“為競爭而合作，靠合作來競爭”已經成為人們的共識。

企業之間通過組建戰略聯盟的方式在某種程度上可以有效地促進我國企業的整合，克服和超越傳統的重組方式所帶來的種種問題和矛盾。首先，戰略聯盟不涉及產權讓渡，從而回避產權重組中的障礙和控制權轉移中所帶來內部沖突，在戰略性的合作中，促使雙方實現資源共享和優勢互補，從而無需擴大企業的有形規模而獲得規模經濟效果。其次，企業通過組建和參與戰略聯盟可從合作伙伴中獲取所需要的“戰略資產”，以彌補自身在其他經營領域中資源和核心能力的不足，從而成功地擴大企業經營范圍、有效地實現范圍經濟。三是戰略聯盟能促使企業之間進行合理分工，提高專業化分工水平，防止競爭過度，避免重復建設造成企業“大而全”、“小而全”的格局。四是戰略聯盟還有助于建立企業之間的合作機制，增進對彼此的信賴，從而有效地節約專業化協作中的各類交易費用。五是戰略聯盟有利于調動員工的積極性，建立戰略聯盟之后，企業聯盟采取的是自主經營、自負盈虧的經營模式，由聯盟成員共同制定決策，企業活動從自身利益出發，以追求利益最大化為目標，從而大大的提高了員工的積極性。目前，中國市場的巨大潛力吸引著世界上許多國家的企業，尤其是我國加入世界貿易組織并承諾進一步開放市場，外國的公司將對我國幼小企業造成巨大的競爭壓力。面對嚴峻的競爭考驗，企業應充分認識應用戰略聯盟的必要性和緊迫性，采取兼并、收購特別是戰略聯盟的形式壯大自身實力，在激烈的市場競爭中成長壯大。

企業戰略聯盟必須注意的關鍵環節

企業構建有效的戰略聯盟必須注意以下三個關鍵環節，一是要挑選合適的聯盟伙伴。企業在聯合與合作之前，首先要樹立明確的戰略目標，并據此來尋找或接受能幫助實現戰略意圖、彌補戰略缺口的合作伙伴。一個合適的聯盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業所渴望的技術、技能、知識風險分擔和進入新市場的機會等優勢，還要有文化上的相容和相似性。二是由于聯盟伙伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關系，雙方應對聯合與合作的具體過程和結果進行謹慎細心的談判，成功的聯盟不僅要搞好交叉許可安排、聯合開發、合資經營、股權共享等基礎的初始合作協議，還要搞好包括廠址選擇、成本分攤、市場份額獲得等通常的細節以及對知識創新、技術協同等方法的設計。三是每個參加聯盟的企業都應該貢獻出必要的信息供對方分享，從而提高聯盟的成功率。同時企業要合理控制信息流動，保護自身的競爭優勢，防止對方得到我方應予以保護的關鍵信息，做出有損我方的行為。聯盟內的企業應該把通過聯盟向對方學習作為一項戰略任務，最大限度地盡快將聯盟的成果轉化為我方的競爭優勢。企業若想獲取戰略聯盟的成功，從實踐操作角度看還應注意以下一些重要問題。一是合作伙伴戰略應該具有一致性，這是保證戰略聯盟持續成功的重要條件之一。聯盟伙伴應經常地接觸和溝通，尋求縮短或消除目標距離與沖突的途徑，以保證聯盟的平穩運行。二是要注重戰略聯盟伙伴的選擇。戰略聯盟能否獲得成功，聯盟的伙伴選擇是關鍵因素。按聯盟伙伴實力強度來劃分，戰略聯盟包括強強聯盟、強弱聯盟和弱弱聯盟幾種方式。而實力相當，業務互補是戰略聯盟成功的必要保障。因此，企業在選擇戰略聯盟伙伴時，并不一定非要尋求與國際一流跨國公司的合作，關鍵在于聯盟能否產生優勢互補或優勢相長的效應。一般情況下，戰略伙伴的選擇要考慮產業鏈、產品質量、技術關聯性、成本、企業信譽、交貨情況、地理位置等因素，要通過綜合分析選擇最佳盟員。三是要注重聯盟伙伴之問企業文化的一致性和差異協調能力強弱，選擇合作伙伴時，必須深入了解、研究各公司的文化背景。如果伙伴之間存在著文化上的不一致，就會被失敗的陰影所籠罩。文化及戰略的一致性越高，戰略聯盟成功的可能性就越大，而創造以“合作”為指導思想的戰略聯盟文化顯得尤為重要。

構建企業戰略聯盟的主要困難和障礙

戰略聯盟與任何的企業戰略一樣也有其不可避免的局限性和機制性障礙。大多數公司經理認為面臨的最大問題是聯盟的控制權問題。同時，戰略聯盟與并購一樣，尋找合適的伙伴是聯盟構建過程中所遇到的最大難題。除此而外，參與聯盟的企業要處理好合作與競爭的關系，尤其是在聯盟涉及的領域發生直接競爭務必謹慎從事。聯盟雙方所擁有的技術也應當進行適當保護，否則，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用來與主要競爭對手成立另一個聯盟，造成對對方的侵害。此外，組建聯盟可以分擔風險但不可逾越風險，無論協議制訂的過程是多么小心謹慎，技術上的失敗仍是技術開發聯盟失敗的主要原因之一。而且戰略轉換會使聯盟存在的基礎發生變化，隨著時間的推移和戰略環境的變換，當其中一家企業的弱點不再存在時，另一家企業將不得不改變它的合作戰略。聯盟的成功還有賴于經營運作的有效性，即使總體戰略制定正確，是否成功還仃賴于經理們的經背運作，選擇了不善經營的經理很可能導致聯盟的失敗。另外，在聯盟中如忽視聯盟與單一企業在管理上的共性和個性，沒有對聯盟給予足夠的重視和支持，聯盟往往因缺乏有力的支持而機能失調。

從實務角度看，我國企業的戰略聯盟意識不強，聯盟的層次不高，對國際戰略聯盟的重視程度較低，尤其是在戰略聯盟中的角色定位非?；靵y，嚴重制約了聯盟績效的存續和企業競爭優勢的提升。有許多不確定性因素阻礙聯盟伙伴關系的發展，戰略協同的基礎并不十分穩固，聯盟存在演變為一方對另一方的兼并和收購的可能，聯盟各方的特定優勢并不完全對稱，市場交易中的道德風險和機會主義行為也常常會帶進聯盟里面，聯盟的過渡性質和特定目標任務，也容易使聯盟各方產生損人利己的動機。聯盟內部的管理權關系模糊不清，甚至有些聯盟伙伴本身在市場上仍是直接的競爭對手。合作伙伴關系復雜多變，一方面表現在合作伙伴可能與競爭對手結成聯盟，另一方面表現在收益的不均等分配，贊成期望值無法實現。企業文化的溝通和認同不足，聯盟的持久性將受到威脅。

加快構建戰略聯盟

促進企業整合的對策

1、高度重視戰略聯盟在促進企業整合方面的重要意叉和作用，抓住聯盟的優勢加以充分利用。我國企業的成長戰略方式目前主要還是以內部擴張為主，這種方式能為企業奠定良好的基礎和實力，有其優點，也有速度太慢、綜合實力要求高等局限性。而兼并收購風險大、失敗率高。我國企業正處于成長階段，實力不夠雄厚。運用聯盟戰略更好地“在競爭中合作，在合作中競爭”，以取得競爭優勢，促使企業不斷成長，是未來市場競爭優勢的需要，也是我國企業自身發展壯大的需要，不失為明智之舉。目前，要不斷擴大企業戰略聯盟的范圍，形式不應僅限于研究與開發聯盟，還可以形成生產聯盟、營銷聯盟、原材料供應聯盟等多種形式；可以是國內企業問的聯盟，還可在中外企業問搭建“鵲橋”。通過這多種形式重新整合企業資源，擴大企業外延，降低交易成本，獲取競爭優勢。

2、對戰略聯盟實施有效的管理。要把戰略聯盟作為專有職責，建立戰略聯盟專職部門，組建和組織專門隊伍和資源，有效地結成和管理聯盟。戰略聯盟專職部門能夠發揮改善知識管理；增加外部的可見性；提供內部協調；解決責任問題和干預問題四個方面的關鍵作用。擁有良好的聯盟管理部門的公司長期的戰略聯盟成功率會更高。隨著時間的積累，聯盟管理能力上的投入會給公司帶來容易合作的好名聲，為那些認識到其價值的企業帶來巨大收益。要建立戰略聯盟互信機制和糾紛沖突解決機制，使糾紛出現后便能迅速地得到解決。

3、注重創造新的戰略聯盟文化?，F代商品文化含量、文化附加值越來越高，市場經濟與企業文化也呈現出一體化的發展趨勢。聯盟企業一方面應注重自身文化的開發，同時要吸收合作方的文化精華，將其注入到企業管理實踐中，創造以“合作”為指導思想的戰略聯盟文化，不斷弱化聯盟企業間組織文化的差異，加強經營管理上的趨同，為戰略聯盟奠定穩固的基礎。

4、堅持共利共存原則，合理的分配利益。結盟必須建立在合作者雙方共利的基礎之上，各自都獲得相應的利益，這是結盟成功的基本前提，也是聯盟能否形成的核心問題，因此，聯盟產生的增加利益要在成員企業之間進行合理分配，利益分配應該體現效率和公平的原則，做到每個成員所獲利益要大于其不參與聯盟所獲利益，利益分配和風險分擔、成本分擔成正比。在合作中要講求互利互惠，要有意識地奉獻或付出，必須清醒地認識到，聯盟是一場雙贏的游戲，不能過分失衡。

5．扶持和培育企業集團聯盟的優勢。國家應有重點地選擇和支持有實力的企業組建大型企業集團，增強我國跨國經營的實力，最后形成自己的跨國公司、跨國企業集團。同時國家應為企業對外結盟創造良好的環境和政策支持，注意交易成本的控制，從培育市場、明晰產權、鼓勵發展和政策準入等方面，給于支持和引導，為戰略聯盟提供法律支持，搭建戰略聯盟發揮作用的平臺。

6、重視企業戰略聯盟核心專長的培養和保護。企業的核心專長是企業擁有的關鍵技能、隱性知識和智力資本，它規定了企業的本質和邊界，是顧客價值和企業創新的源泉，并最終決定企業的競爭優勢和經營績效。聯盟內企業開發和培養其核心專長的基礎是在企業之間合作過程中，盡量減少或避免自己積累性學識和無形資產的流失、技能和科技優勢的轉移，以及組織資本和社會資本的貶值，即首先需要保護好自己的核心專長。包括注重核心專長信息的保護，力爭使核心專長中的關鍵信息為少數人所控制和掌握，同時要通過各種手段控制人才流動，以降低能力擴散的風險，并增加核心專長的“因果關系模糊性”，盡力使核心專長處于知識的最初階段，以增加仿制的難度。企業除了保護好自身核心專長之外，還需不斷學習聯盟內企業的長處，想辦法通過聯盟的便利獲取、開發、培養自身的核心專長，以增加企業的競爭力。

7、聯盟各企業要加強管理，苦練內功，注重改革創新，加快建立現代企業制度步伐，使企業朝市場化、規模化、理性化方向發展。以提高戰略聯盟構建的穩固性。同時，要塑造誠信的企業形象，加強和完善基礎管理工作，加強自律，為構建戰略聯盟提供良好的基礎平臺。