關于家族企業發展的兩個問題的簡要探討

祖晶晶

摘要：中國改革開放的一大特色，就是在全國范圍內出現了許多類似B企業的民營企業，江浙一帶尤為集中。這類企業很多都采用家族制，即是家族企業：企業的領導者是家族中該企業的發起人，一般是長輩，其宗親和兒女或多或少都參與企業的管理，且下一任領導者極有可能在其子女中產生。

關鍵字：夾縫中生存市場補缺者家族生命周期

首先在本文開始時，我想介紹一個在上世紀九十年代中后期極其普遍的案例：

某甲于1997年南下下海經商，在浙江成立一皮包公司A。A公司與浙江當地一家生產紗質手套的民營企業B達成協議，每一季度為A公司提供40萬副手套，并給A一定回扣。甲再回到北方，與東北一家工礦企業C推銷手套，與C達成協議，每個季度提供40萬副手套，給C一定的回扣。這樣，A就做到了“零庫存”（一個現在經常提到的庫存管理方法）——通過與B和C的協議，每季度正好全部銷售結束。且B所給的回扣與給C的抵消，除去運輸費用，一年后，甲凈賺70萬元。

當然，這種皮包公司在現今比較健全的法律體系下已經很少出現。在此，筆者只想引出一類企業，即甲聯系的那家民營企業B，它是本文談論的重點。

中國改革開放的一大特色，就是在全國范圍內出現了許多類似B企業的民營企業，江浙一帶尤為集中。這類企業很多都采用家族制，即是家族企業：企業的領導者是家族中該企業的發起人，一般是長輩，其宗親和兒女或多或少都參與企業的管理，且下一任領導者極有可能在其子女中產生。這類企業在初期與B企業的發展方式大致相同，他們生產的目的就是盡快將產品銷售出去，盡快的回籠資金，然后擴大生產規模，以此來增加利潤獲利。所以在銷售過程中才會出現回扣現象（當然不能否認這種現象在現今仍然很普遍），甚至會對簽署協的公司是合法的還是只是一個皮包公司不加考慮。進入21世紀后，尤其是中國的入世，各項法律法規的健全，這類家族企業也盡力做著變化以適應這種變化。但是其間出現的各種問題也是十分的明顯。本文只是簡要的探討其中的兩個問題。

第一個是現今我國的大多數家族企業是在“夾縫”中求發展。

我們在說到家族企業時，首先會想到一些著名的家族企業，如松下、洛克菲勒等。這些企業是經過了長時間的發展和壯大，才有現在的規模。而我國改革開放只有二十幾年，家族企業的發展只是最近十幾年才嶄露出良好的發展前景，所以尚處于起步的摸索階段。而改革開放，尤其是入世，使大量的國外知名大企業涌入我國市場，加之國內企業的重組等，使我國家族企業的發展有這個階段的特點。

下面將用SWOT分析法對這一特點。

S（strengths）長處：由于家族企業的發展時間并不長，雖然有如正泰這樣的規模較大的企業，國內很少有規模較大的家族企業。但是小企業有小企業的優勢，那就是靈活。家族企業是最接近市場的企業，所以他們獲得市場信息的速度最快。且由于家族管理中宗親的關系，對信息做出判斷和決策更為迅速，組織執行命令的速度和效率也更快更高。企業的管理結構也相對簡單，幾乎每個管理層都有親屬管理，對任務的執行情況可以快速得到反饋和作出再反應。

W（weaknesses）弱點：相對于家族企業的長處，現在它的弱點更為明顯，大致可以有以下三點：

1、 管理方法陳舊。大多數的企業管理人都是在改革開放后成立了企業，他們的管理理念相對陳舊。在現今信息交換更新頻繁的情勢下，家族企業的管理方式近于“作坊式”。領導思想的陳舊引起組織趨于保守，導致企業對先進管理方法排斥，拒絕變化，從而導致競爭力下降。保守的組織導致了對新科技保持懷疑態度，所以企業在很大程度上仍然是低效率運行。就筆者觀察，很多企業已經配置了電腦，傳真機等現代設備，但是對這些設備的運用還在最基礎的階段。領導者對于網絡、電子商務、庫存管理等概念等知之甚少甚至一無所知。所以在管理方法上并沒能跟上時代，所以績效沒能實現最佳。仍屬粗放型。

2、家族企業面臨的另一個問題是資金。企業要發展，資金是保證。而家族企業因為發展時間短，粗放型發展，所以易受資金短缺困擾。現今的經濟政策并未給家族企業在貸款方面帶來多少刺激，并且貸款將使家族面臨極大的風險和盈利壓力。有些家族企業曾嘗試由幾家合資成立企業，其中不乏成功的企業，但是也有企業因為合資導致產權不明，命令執行受阻等問題，導致企業績效不佳而喪失市場，最后導致合資解散。相較之下，幾家合資較普遍使用，但是如何操作，仍是家族企業發展的難點之一。

3、家族企業還面臨人才問題。人才是發展的動力，但是，家族企業在國內普遍不受人才看好，或者說對人才沒有多大吸引力。而如果一個企業要發展，就要運用現今的管理方法和現今的設備，組織高素質的營銷人員，開發適應市場的產品等，這些都對人才有要求，所以，人才的缺乏是企業發展的障礙和軟肋。

O(opportunaties)機會：家族的發展機會是做市場補缺者。所謂的市場補缺者，是指在一些大企業無暇顧及的二級市場尋找發展機會，比如生產如前例中的手套。現在的家族企業較多生產一些大企業所需的科技含量不高的零件，輔助產品。并且中國的入世使更多的企業進入中國，意味著將有更為廣大的市場供家族發展。所以，抓住這個機會將使家族企業有可觀的前景。

T(threats)威脅：作為市場補缺者，家族企業面臨的是一個類似“壟斷競爭”的市場。壟斷競爭市場的特征有：1、如完全競爭市場一樣的“自由進出入”；2、存在很多生產廠家但是生產的產品有些微差異但是無法作為各自的替代品。3、依靠價格進行競爭從而影響收益。因為家族企業生產一些廠家的零件，所以存在相異性。但是，有的由于產品科技含量不高或只是輔助產品，所以又存在相似性。甚至如前例中的手套的市場可以說是完全競爭的市場。家族企業必將面對很多同類企業的競爭，價格戰勢必會暴發，所以也就會影響收益和市場占有率。

綜上分析，家族企業的發展方向可以定位于專業化！這個定位是基于企業處于“市場補缺者”的地位——在大企業的夾縫中生存。實行專業化可以使家族企業集中全力發展核心產業，使企業的相對競爭力加強，以期獲得更大的市場分額，從而可以積聚實力發展其他業務再進行生產擴大，形成良性循環。最終在較大的規模效應后（由企業生產的產品類型決定），再進行長遠的規劃。

在進行專業化的過程中需要考慮的因素有：

1、尋找安全和有利可圖的市場補缺基點。這種市場補缺基點有以下特征：被同類競爭者所忽視或對此不感興趣；能夠順利進入市場，且具有成長的潛力、相應的規模和購買力；企業具有所需的資源和相應的生產技術。

2、指定有效的專業化方案。這要求企業做好市場調研等一些進入市場的準備工作：針對什么市場，哪些顧客；針對哪個地區；提供什么產品等等。

3、做好應對準備。隨時都有可能出現競爭者，并且市場補缺基點的需求枯竭。所以做好幾手準備：準備應對競爭；準備多個市場補缺基點供選擇。

下面開始討論本文的第二個問題：關于家族生命周期的問題。

所謂家族生命周期，是指家族領導人的培養、更迭和輔助。對于這個問題，對家族企業，尤其是我國的企業，尤其重要——我國的家族企業多數會傳給子女或家族成員而不是任命家族外的人員領導。

整個家族生命周期的核心是領導人的更迭。更迭前的和更迭過程及更迭后的工作組成了完整的企業生命周期。簡單的可以描述為：成立企業（成年）——生育子女——領導發展企業——自我評定（中年）——成為祖父母——培養接班人——放權給接班人（接近老年）——輔助支持接班人（老年）——完全退休。

領導人因為知識的缺少或管理方法落后的無法促進企業的發展，或是年齡的問題使他力不從心，他就要考慮尋找接班人。接班人的尋找涉及很多方面。如果領導人有多個子女，他就要考慮將企業交給誰（不可排除仍然有許多家族企業的領導人仍然保有“傳男不傳女”的觀念）；如果企業是由多個家族合資組建，則要考慮將企業交給哪個家族的成員；如果選定的接班人對接手企業不感興趣，就要考慮是讓他發展他的事業還是培養他對家族事務的興趣，如此等等。而挑選接班人的立足點是：年輕有創造力，對新知識的感知和接受能力強，能給企業帶來活力并有魄力，能妥善處理家族內和家族與企業的內部關系。

由于家族企業的特殊性，還要考慮接班人對家族內部事務的處理。在這方面，領導人多起輔助作用。家族成員占據企業內各大主要部門，如果無法協調配合將使企業運轉困難甚至導致企業癱瘓。無可否認，領導人在挑選接班人時必然會考慮到家族內的矛盾，每個家族成員都想成為接班人，明爭暗斗是不可避免的。很多企業將幾個侯選人放到地位相同但職能不同的崗位上，一段時間后進行評定，然后再變更他們的崗位，再作評定，最后綜合所有評定確定最終接班人，而參加的其他候選人也將擔任企業的重要管理人。這不失為一個相當好的方法，家族企業通常都選擇這種方案，甚至在不是家族企業的通用電氣也是采用這種方法。但是，在家族企業中，極其容易產生各種派別，在競爭接班人時，必定會引起一些勾心斗角。

在確定候選人后，領導人應當確立一個公正的競爭環境，保證各位候選人競爭的公平性。而各個候選人接手的部門，原來的部門主管應被告之與候選人的協作關系而不是黨派之爭。這是一件相當難的事情，在這里，領導人要充分了解各部門的協作情況，更大程度的進行監督以確保公正。對于勝出的候選人，領導人還要協助他調解他與落敗的候選人之間的關系，可以讓確定的接班人和那些候選人逐一談話以達成共識，并且領導人可以私下找那些候選人進行交流，使他們理解領導人的決策動機以促進他們與接班人的配合。避免面和心不和的方式是對他們的信任，將他們任命為公司重要部門的管理人員，并敦促接班人與他們時常接觸交流。經過較長時間的磨合，使全新的組織成立并完善。

在選定接班人后，就將進行接班人的培養工作和接班人的接手是同步進行的。在日本，家族接班人有可能從企業最基層做起，熟悉企業的各項業務然后在次基礎上領導企業。我國的家族企業則多采取緩慢放權的方式。首先，接班人將在參加競爭時就將逐步適應公司環境，樹立初步的認識，了解企業的生產核心和企業發展方向。然后接班人將熟悉企業的行政措施和決策步驟，并可對決策提供建議，包括組織上的和行政上的，并可以使接班人自己設想自己的一套管理方式方法。尤其是接班人與另外那些候選人的協調配合，將使企業獲得極大的發展潛力，因為他們有接班人同樣的優勢（至少有大部分），將提高企業的生產力。最后領導人退出管理層，有接班人組建自己的管理團隊，并對組織進行接班人所設想的改變。這時的前領導人并不是完全放手給現任領導人，而還將起到監督和輔助作用。不可排除接班人在接手后會出現急功近利的現象和對管理毫無頭緒，所以監督和輔助將有助于接班人真正融入企業，并且在前任領導人的輔助下，使他將所具備的前任領導人所沒有知識運用于企業，完善企業，補充或改變企業文化，從而促進企業的發展。

到此，企業接班人的更迭完成。

家族企業的問題還有很多，在此所討論的兩個只是拋磚引玉和管中窺豹。在我國不斷發展的經濟大潮里，隨著家族企業的不斷完善發展，家族企業必將扮演越來越重要的角色。

參考文獻：

1、《管理學》（第十版），（美）哈羅德·孔茲、海因茲·韋里克 著，經濟科學出版社；

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3、《現代市場營銷學》，梅強、江耀生、郭龍建 著，河海大學出版社；

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5、《高級商務英語》，李建英、劉陽春、朱仁宏 編，中山大學出版社。