要做就做“革命性”的拾珠人

倪興梅

誰可以代表現(xiàn)代企業(yè)最具贏利性的商業(yè)模式？有四家公司最吸引我們的眼球：

第一個是ABB——我們這個時代得到最多贊許的公司之一。它的鋒利在于它大刀闊斧的合并魄力。其舵手巴克維克以其30%的規(guī)則而出名——接管一家公司后，總部職員的30%被解雇，30%調到集團其他公司，30%分派到獨立的利潤中心，剩下的10%繼續(xù)從事原來的工作。成功的合并最終使ABB成為涉足35個商業(yè)領域、共有5000個利潤中心的巨象。但問題也隨之而來：ABB的舵手們是如何讓150個國家里的5000個雇有21萬員工的利潤中心高效運轉的？

另一個是GE。GE的傳奇人們都耳熟能詳，從1896年道·瓊斯開始公布之日，GE是惟一從起初到現(xiàn)在仍在其列的公司。一個能夠保持如此“超紀錄”的穩(wěn)定性與連續(xù)性的組織，靠的又是什么？此外，又是什么原因讓雅虎、戴爾能在極短的時間里一飛沖天？

作為現(xiàn)代企業(yè)全新贏利模式的代表，上述這些公司的成功不是建立在它們生產(chǎn)的產(chǎn)品上。而是建立在“組織與管理”的革命上。

這一結論的不凡之處在于，表面上的模仿本質上是表現(xiàn)絕望和奉承的形式。今天最具贏利性的商業(yè)模式不是產(chǎn)品形態(tài)上的產(chǎn)物，而是“組織與管理”的產(chǎn)物，是“個性+智慧”的結合體。由此我們關心的是，中國的本土企業(yè)在借鑒國外的贏利模式時，是否獲得了更為本質的認識呢？隱藏在那些最具贏利性商業(yè)模式背后的理念工具究竟是什么？

侯東所著的《水族革命：快魚的八個利潤加速器》正在于對當今企業(yè)最具價值的理念工具所作的一次通透梳理。該書不再展示那些可供模仿的空泛外殼，而是對準那些具有決定意義的認知模式——這才是被那些外殼，那些“最具代表性贏利模式”的外殼所包藏的無價珍珠。

而所謂的理念工具又是些什么樣的珍珠呢？

在書中我們看到：ABB的成功可歸因于它在全球擁有的強大組織模式，這個被稱為矩陣的組織模式在結構上的最大特點是“似是而非、模棱兩可”。正是這種基于“混沌”的結構，成就了ABB管理層的判斷力，并使巨象般的企業(yè)帝國在不斷發(fā)現(xiàn)新的利潤區(qū)的過程中保持了具有絕對的“速度感”。

GE的優(yōu)勢來自于與傳統(tǒng)產(chǎn)品捆綁在一起的賺錢服務。

雅虎的成功在于智力成為資本后啟動的一次最大的利潤斬獲。

戴爾的速度不是其生產(chǎn)計算機的效率，而是在生產(chǎn)與交付方式上具有的超凡悟性。

所有的這些都為我們描繪了那些無價珍珠的基本成因：所謂最先進贏利模式背后的理念工具，就是一種洞察力。它要求現(xiàn)代企業(yè)的管理者必須敏銳地洞察到利潤在時間變遷中的不斷位移。

這一理念對任何陷入在生產(chǎn)、銷售、組織設計、人力資源管理、資本運營以及競爭戰(zhàn)略瓶頸中的企業(yè)，都將具有豁然開朗的現(xiàn)實意義。《水族革命：快魚的八個利潤加速器》正是在上述方面對一系列的“利潤位移”進行了“為什么”和“怎么做”的結論性探索——它告訴我們的不是模式外殼的復制法，而是認知模式的思想移植，是對所有那些意欲獲取理念工具的管理者進行轉基因式的洗腦。

《水族革命：快魚的八個利潤加速器》 侯東著機械工業(yè)出版社2004.4定價：25.00元