模仿最成功者

李健熙會(huì)長(zhǎng)經(jīng)常使用的一個(gè)概念是“業(yè)”，即每項(xiàng)事業(yè)的獨(dú)特的本質(zhì)和特性。在明確每項(xiàng)“業(yè)”的特征后要集中做的經(jīng)營(yíng)的核心就是業(yè)。

他宣布三星要學(xué)習(xí)的公司應(yīng)該是“業(yè)”中首屈一指的公司，就是掌握各領(lǐng)域秘訣（know-how）的公司。

電子 學(xué)索尼、松下

首先看電子部門(mén)。

索尼和松下都是聞名遐邇的世界性的家電公司。今天的三星雖然與索尼并駕齊驅(qū)，超過(guò)松下，但當(dāng)時(shí)這兩家公司都比三星要強(qiáng)大。

索尼是與GE齊名的世界大型的家電企業(yè)。1946年，井深大和盛田昭夫在東京銀座的一條小巷子里創(chuàng)建了一家小風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)——東京通信工業(yè)公司，這就是索尼公司的前身。

1960年，這家公司推出了世界上第一臺(tái)晶體管電視，80年代，又以隨身聽(tīng)等音響設(shè)備引領(lǐng)了世界市場(chǎng)的流行風(fēng)潮。現(xiàn)在VAIO筆記本電腦和“PLAYSTATION2”游戲機(jī)席卷世界市場(chǎng)。索尼的力量就在于通過(guò)開(kāi)發(fā)新技術(shù)來(lái)獨(dú)霸市場(chǎng)。

索尼的哲學(xué)就是“為了達(dá)到制高點(diǎn)，就必須最早下手”。

松下電氣持有NATIONAL和PANASONIC等商標(biāo)，是日本首屈一指的家電企業(yè)之一，也是一家世界性的大企業(yè)。這家公司的創(chuàng)始人松下幸之助有“經(jīng)營(yíng)之神”之稱(chēng)。幾年前，《朝日新聞》評(píng)出了過(guò)去千年出現(xiàn)的最高經(jīng)營(yíng)家，松下幸之助名列榜首。

他學(xué)歷到初中四年級(jí)為止，以退學(xué)告終。因?yàn)榧揖池毨В宰銎渌思业男『⒈Ｄ窞樯Ｋ诖筅娴谝淮慰匆?jiàn)電車(chē)，認(rèn)為以后將進(jìn)入電氣時(shí)代。15歲時(shí)進(jìn)入大阪電燈公司。

1918年，勤勉和誠(chéng)實(shí)的他得以創(chuàng)立松下電氣，時(shí)年24歲。開(kāi)始時(shí)，公司生產(chǎn)的是用于自行車(chē)燈和電燈的雙插頭和干電池。50年代后期開(kāi)始，日本社會(huì)普及洗衣機(jī)和電視，進(jìn)入文明社會(huì)也得益于松下的努力。

松下的特征是無(wú)論經(jīng)營(yíng)如何困難也不會(huì)解雇員工（這個(gè)原則在松下會(huì)長(zhǎng)過(guò)世后消失）和玻璃窗經(jīng)營(yíng)。玻璃窗即透明經(jīng)營(yíng)，員工和經(jīng)營(yíng)狀況全都公開(kāi)，確保沒(méi)有誤解。

庫(kù)存管理 學(xué)西屋公司

庫(kù)存管理的模仿對(duì)象是西屋電氣公司（Westinghouse Electric Company）。

西屋公司為提高庫(kù)存管理的效率，在全公司推行企業(yè)資源計(jì)劃模式（ERP）。

70年代，西屋公司各部門(mén)之間并無(wú)有機(jī)的聯(lián)系，財(cái)務(wù)和資源等都是各家公司各自為政。企業(yè)生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備和家電產(chǎn)品，所涉及到的零部件數(shù)目繁多，零部件和物資的進(jìn)出情況都沒(méi)有進(jìn)行體系化的管理。電氣、水質(zhì)管理和海外公司都各行其是，損失逐漸增加。

公司的公共系統(tǒng)事業(yè)部雖在1982年售出了27億美元的發(fā)電設(shè)備，合同價(jià)值巨大，但無(wú)論是生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和庫(kù)存管理等方面都沒(méi)有什么章法，競(jìng)爭(zhēng)力也逐漸喪失。為此，公共系統(tǒng)事業(yè)部的托馬斯·穆林（Thomas J. Murin）經(jīng)理為了提高生產(chǎn)效率成立了生產(chǎn)性委員會(huì)。這個(gè)委員會(huì)由品質(zhì)管理（Quality Control, QC）、價(jià)值工程（Value Engineering, VE）和計(jì)算機(jī)輔助信息系統(tǒng)（Computer Aided Information）等12個(gè)分委員會(huì)構(gòu)成。委員會(huì)提出對(duì)生產(chǎn)狀況的報(bào)告，以促進(jìn)公司發(fā)展。

調(diào)查的結(jié)果表明，為了保證西屋公司（Westinghouse）生產(chǎn)、品質(zhì)和管理能力的迅速提升，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)通訊。因此，全體職員都配備了個(gè)人電腦，可以保證每個(gè)人都可以使用終端機(jī)發(fā)送電子郵件。即使下班后也有專(zhuān)人在家跟辦公室的情報(bào)系統(tǒng)維持情報(bào)交流。

西屋公司在80年代就已經(jīng)采取了這么先進(jìn)的系統(tǒng)。

此外，西屋公司不論是存貨管理，還是系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)也是一流的。為了保證所有的系統(tǒng)成為一個(gè)有機(jī)的整體，公司投資700萬(wàn)美元進(jìn)行設(shè)置。90年代初首次導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，統(tǒng)一了六個(gè)事業(yè)單位的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、品質(zhì)管理和存貨管理的模塊（Module）。這個(gè)工程在1994年全部完成。

在為了提升業(yè)務(wù)量而統(tǒng)一公司系統(tǒng)方面，西屋可以說(shuō)是走在了前面。

客戶服務(wù) 向諾德斯特姆看齊

在為客戶服務(wù)方面，諾德斯特姆（Nordstrom）是三星可以借鑒的對(duì)象。

諾德斯特姆總部位于西雅圖，是美國(guó)最大的百貨店之一。這個(gè)百貨店集團(tuán)的有名之處在于絕對(duì)不向顧客說(shuō)“不”。關(guān)于這家百貨店向顧客提供的服務(wù)，還有幾件事被傳為佳話。

故事1：

一天，一位中年婦人在店里買(mǎi)了一件衣服，然后趕往機(jī)場(chǎng)乘飛機(jī)離開(kāi)。但她到達(dá)機(jī)場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)機(jī)票找不到了。因?yàn)樘颐Γ褭C(jī)票忘在店里的服裝部了。正在躊躇之間，有一個(gè)人出現(xiàn)了，把機(jī)票遞給了這位婦人。這個(gè)人正是服裝部的一個(gè)職員。原來(lái)她發(fā)現(xiàn)顧客忘帶機(jī)票后，就急忙趕到機(jī)場(chǎng)把機(jī)票送給了正著急的婦人。

故事2：

在優(yōu)惠結(jié)束的第二天，一位婦人到店里買(mǎi)褲子。她并不知道優(yōu)惠期已經(jīng)結(jié)束了，非常想買(mǎi)一條傾慕已久的高級(jí)品牌的褲子。但遺憾的是，合適的尺碼也沒(méi)有了。店員馬上聯(lián)絡(luò)其他分店，查詢是否有婦人想要的那種商品，但也一無(wú)所獲。情急之下，店員查詢了對(duì)面的百貨店，正巧那家百貨店有。店員就按照顧客的想法，以正常價(jià)格買(mǎi)到了那條褲子，然后又以優(yōu)惠價(jià)賣(mài)給了這位顧客。

在第一個(gè)故事中，百貨店職員積極主動(dòng)地為顧客提供服務(wù)的態(tài)度非常值得贊賞。

職員為什么會(huì)一直追隨顧客來(lái)到機(jī)場(chǎng)呢？因?yàn)橹Z德斯特姆有一條服務(wù)原則。這條原則就是“無(wú)論在何種情況下，職員應(yīng)該自己判斷什么是最完善的服務(wù)。除此之外，別無(wú)他求。”也就是說(shuō)，職員應(yīng)該自己在任何狀況下自己可以做出判斷。因?yàn)樵阡N(xiāo)售中，職員是店面的責(zé)任者，正是職員具有最大的權(quán)限，這樣，店員可以有主動(dòng)權(quán)。

李健熙會(huì)長(zhǎng)也曾指示新羅飯店的服務(wù)生，他們可以給常客提供一杯免費(fèi)咖啡和一餐免費(fèi)食品。這其中的原則也是與上述故事相通的。

但是百貨店職員趕到機(jī)場(chǎng)，那店里的工作不就沒(méi)人承擔(dān)了嗎？不用擔(dān)心，諾德斯特姆的管理人員每天都會(huì)多次巡視店面，向店員詢問(wèn)是否需要幫助。而那位店員也是在與管理人員聯(lián)絡(luò)后，由管理人員代替她銷(xiāo)售，然后才出來(lái)的。

第二個(gè)故事也是如此。女顧客雖然在對(duì)面的百貨店買(mǎi)到了稱(chēng)心如意的商品，但絕對(duì)忘不了諾德斯特姆店員為她提供的服務(wù)。店員也借此為諾德斯特姆贏得了一位終生客戶。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 緊追3M與摩托羅拉

三星開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的學(xué)習(xí)對(duì)象是摩托羅拉和3M公司。

1969年，宇航員尼爾·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）在人類(lèi)歷史上第一次邁出了踏向月球的第一步，并向地球發(fā)回了信息：

“我的一小步，人類(lèi)的一大步。”

他發(fā)信息使用的就是摩托羅拉的無(wú)線通訊機(jī)。

回顧一下摩托羅拉開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的歷史。

1971年，摩托羅拉宣布將要生產(chǎn)人類(lèi)歷史上第一部手機(jī)。兩年后的一天，手機(jī)概念產(chǎn)品問(wèn)世。

1977年，摩托羅拉開(kāi)發(fā)了內(nèi)置微處理器（Micro Processor）的終端機(jī)。1981年，設(shè)計(jì)出車(chē)用免提電話。1989年，開(kāi)發(fā)第一部個(gè)人用手機(jī)。1999年，又開(kāi)發(fā)了碼分多址（CDMA）技術(shù)。

現(xiàn)在盡人皆知的前GE董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇提倡的六西格瑪管理法也是摩托羅拉從1981年開(kāi)始用五年時(shí)間研究出來(lái)的成果。這個(gè)管理方法的主要內(nèi)容是不合格率要保持在百萬(wàn)分之三到百萬(wàn)分之四。1987年，這一管理法在摩托羅拉全公司推廣。

1981年，時(shí)任摩托羅拉董事長(zhǎng)的羅伯特·高爾文（Robert Galvin）實(shí)施借鑒世界各國(guó)公司的他山之石的計(jì)劃，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)比摩托羅拉要高10倍。

摩托羅拉每生產(chǎn)100萬(wàn)件產(chǎn)品，不合格產(chǎn)品在6000件左右，而日本公司的不合格率只有摩托羅拉的10%，即只有600件。巨大的沖擊讓他下定決心，不是要以10%，而是要以10倍的水準(zhǔn)為目標(biāo)來(lái)追趕日本公司，實(shí)施計(jì)劃研究如何改善所有部門(mén)的浪費(fèi)問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)還是一個(gè)工程師的比爾·史密斯（Bill Smith）發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者使用過(guò)程中出現(xiàn)故障的產(chǎn)品大多在生產(chǎn)過(guò)程中已經(jīng)有過(guò)返工和修理的情況。在分析相關(guān)資料后，他發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)返工的產(chǎn)品即使已經(jīng)修理了故障部分，其他部分也容易存在問(wèn)題，這些隱患在消費(fèi)者使用初期特別容易發(fā)生故障。也就是說(shuō)，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，必須在生產(chǎn)過(guò)程中避免出現(xiàn)修理和返工的情況。

其后，為了降低摩托羅拉的不合格率，邁克·哈里（Ｍichael Harry）主持進(jìn)行了六西格瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施和導(dǎo)入過(guò)程，并開(kāi)發(fā)了具體的實(shí)施戰(zhàn)略和方法。這是實(shí)施六西格瑪方法的開(kāi)端。

1987年，在導(dǎo)入六西格瑪方法的第一年，摩托羅拉就增加了23%的銷(xiāo)售額和45%的利潤(rùn)。

1987～1995年，摩托羅拉實(shí)施六西格瑪方法的成果顯著，100萬(wàn)件產(chǎn)品中的不合格品由6000個(gè)降低到只有25個(gè)，產(chǎn)品壽命也由3年延長(zhǎng)到1999年令人驚奇的22年。

產(chǎn)品質(zhì)量的改善使銷(xiāo)售額增加了4.6倍，利潤(rùn)翻了一番，生產(chǎn)量增加了205%，股票價(jià)格上漲了5.5倍，制造費(fèi)用減少了90億美元。

三星向摩托羅拉學(xué)習(xí)的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的秘訣是開(kāi)放政策（Open Door policy）。

這是指公司的上下級(jí)、同事間什么時(shí)候都可以隨心所欲地提出意見(jiàn)，保障對(duì)話暢通的水平系統(tǒng)。

為了培養(yǎng)職員發(fā)現(xiàn)自己和提高業(yè)務(wù)水平的能力，職員每年要在公司內(nèi)的教育機(jī)構(gòu)——摩托羅拉學(xué)院接受40小時(shí)以上的培訓(xùn)。

現(xiàn)在韓國(guó)企業(yè)也在公司內(nèi)部實(shí)施這樣的培訓(xùn)體系，設(shè)立公司內(nèi)部學(xué)院，進(jìn)行教育項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和實(shí)施。

摩托羅拉每年銷(xiāo)售額的8%～10%都用于技術(shù)開(kāi)發(fā)投資。1996年，摩托羅拉持有1064項(xiàng)發(fā)明，是美國(guó)持有發(fā)明所有權(quán)最多的公司。正是由于對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高達(dá)銷(xiāo)售額8%～10%的資金投入，才可能取得這樣的研究業(yè)績(jī)。

在這樣努力的基礎(chǔ)上，摩托羅拉提出和構(gòu)筑了“世界最好”（Best in Class）的企業(yè)理念，自信擁有生產(chǎn)世界最好產(chǎn)品的能力。

3M也是一家開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品能力相當(dāng)強(qiáng)大的公司。1902年，3M在美國(guó)明尼蘇達(dá)州圣保羅市成立。以開(kāi)發(fā)礦冶和制造砂紙起家。大家都知道的絕緣膠帶（scotch tape）就是3M公司首先生產(chǎn)的。

現(xiàn)在3M公司的產(chǎn)品包括即時(shí)貼（Post-it）等商用膠貼產(chǎn)品、廚房用保鮮膜、醫(yī)用創(chuàng)傷膏等眾人皆知的產(chǎn)品，還有特殊膠片和Littman聽(tīng)診器等也同樣著名的制品。

威廉·麥克奈特（William Mcnight）獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是這一系列新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)。威廉·麥克奈特1903年進(jìn)入3M公司，1949年成為公司的最高經(jīng)營(yíng)人。在執(zhí)掌經(jīng)營(yíng)權(quán)的時(shí)候，他創(chuàng)造的3M的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是在新技術(shù)方面勇往直前，讓新技術(shù)成為公司成長(zhǎng)的動(dòng)力。

他從不對(duì)職員的失誤橫加指責(zé)，因?yàn)楣芾砣藛T這樣做會(huì)遏制職員的創(chuàng)造性。為了保持增長(zhǎng)的動(dòng)力需要能夠積極主動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)造性工作的職員，這就是他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。在這樣的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)下，3M成為對(duì)職員的失誤寬容以待、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性的公司。職員如果努力嘗試創(chuàng)造，即使失誤也不必承擔(dān)責(zé)任。

現(xiàn)在李健熙會(huì)長(zhǎng)也持這樣的態(tài)度，鼓勵(lì)職員積極去嘗試，不必承擔(dān)失敗的責(zé)任。這實(shí)際上是3M公司在50年前已經(jīng)開(kāi)始推行的經(jīng)營(yíng)原則。

三星在按照部門(mén)確定了借鑒和模仿對(duì)象后，就開(kāi)始了大規(guī)模的模仿借鑒行動(dòng)。

《三星總裁李健熙》[韓]洪夏祥著李浩栽譯華夏出版社2004.1定價(jià):20.00元]