ＩＴ投資的訣竅

IT投資的關鍵在于協助企業創新，明智的IT投資并不代表企業必須走上世紀90年代晚期“錙銖必較”的回頭路

面對日益復雜的IT環境和應用，企業CIO面臨著更大的挑戰—如何使IT投入產出比更加合理化，如何使IT系統建設的方向與企業業務發展的目標相一致，如何使IT部門和其他業務部門一樣得到有效的管理和監控等等。在IT系統日益龐大的今天，企業應該怎樣避免陷入IT投入的陷阱？

“全球90%的IT項目都是延期的；50%的IT項目無法有效控制成本；50%的IT項目無法達到預定目標和需求；30%的被取消……”， Mercury公司中國區總經理盧汝文先生在今年舉辦的一次BTO（業務優化科技）技術研討會上，給出了上述令人瞠目結舌的調查報告。

他認為，如今很多CIO都面臨著IT投入黑洞的困惑，他們更關注的是：一、實施并實現IT業務價值的最大化；二、優化IT策略和IT實施，也就是說，他們需要了解和把握IT的運行和實施過程是否滿足業務優先級的要求，并達到了怎樣一種程度；三、降低IT成本，控制IT風險—對于企業來說，IT的投入是需要有回報的，但是，大約有40%的IT投資并沒有能夠取得預期的回報。

IT如何為己所用

一項META Group近期進行的調查顯示，由于IT部門沒有和商務處理聯系在一起，2/3的商業交易被公司漏掉了。其背后的意思就是：IT部門還沒有準備好，而且他們顯然沒有注意到公司發展新的商務能力的信號，也沒有能夠成功地為公司增加價值—簡而言之，他們沒有明白公司的目標。

根據Morgan Stanley的報告，在2000年到2002年之間，美國的公司花費了1300億美元來購買那些他們實際上并不需要的硬件和軟件。而根據Gartner提供的數據，在全球范圍內，這一數字達到了5400億美元。

為什么IT部門和企業的商業策略總是存在偏差，并且在財務報表上表現不佳，浪費了IT投資的資金？通過檢查商業目標和其通過各管理層傳遞時存在的問題，就能夠找到這個答案。

有10年咨詢服務經驗的波士頓咨詢公司經理陳承光認為，今天CIO和信息主管們所面臨的難題依然存在，比如IT無法滿足企業業務需要；IT支出的價值不高；IT項目成本無法收回等。而扭轉這種尷尬局面的三大重點在于：一、使IT投入與企業業務戰略協調一致，并推動未來業務的成功；二、用一種共享的、以價值為導向的框架來確定IT投資的優先級別；三、了解企業自身IT架構的所需成本并使其在控制之中。

波士頓咨詢公司給CIO開出的“簡單的開發原則”是：CIO必須和高層決策者合作管理全球的IT日程; 業務是決定IT優先級和項目的因素，在業務規劃和預算中考慮IT的成本和利益；IT項目一定要得到業務部門的資助和投資，可以與經營規劃掛鉤；必須積極削減IT成本，如分階段實施、外包開發、使用高透明度的方式強制推廣應用等。波士頓咨詢公司的經驗認為IT投資一般可降低運營成本的10%～30%。

麥肯錫全球研究院（MGI）認為，IT刺激生產力成長最有效的方式是協助企業創新。有時創新的意義在于創造新的產品（例如速度更快的微處理器）、服務（移動通訊）或流程（股票網絡下單），但也涵蓋有協助企業將現有優勢延伸至關鍵領域、利用IT賦予現行流程額外的動力。沃爾瑪將其原已極有效率的經銷網絡與IT連結后，供應鏈管理成效以及生產力皆更上一層樓。

MGI的研究還顯示，要真正促進創新，而非只是快速生成一些短時間內易于仿效或達成錯誤目標的系統，企業應將重心置于兩大要務上：

第一，找出能為獨特競爭優勢創造最大機會的生產力杠桿。以少數能有效創造競爭優勢的杠桿工具為目標，比起試圖全盤改善能獲得更穩定的成果。前景可預測的IT計劃通常配合相關業務流程的演變，并奠基于企業組織的營運優勢。

第二，精確掌握投資的次序與時機。許多技術導向的優勢生命周期極為有限，特別是不涉及基本業務變革的優勢，原因是它們在產業里的散播速度極快。因此，要獲得IT投資的報酬，時機至關重要。適當掌握時機的企業，需要對IT加入戰局后的產業競爭態勢有更明確的認識。若某項技術難以復制、就算被競爭對手模仿也能繼續創造收益、或能在短期內提供龐大價值，就值得率先投資。否則，最好是先按兵不動，待同業已有相當規模投資并犯下錯誤后才跟進，以提高投資報酬。

利益最大化的投資度量

在具體的IT投資實踐中，每個公司都有自己一套獨特的方法，其中比較成功的是思科公司使用的一種用戶投資IT的模式。在思科公司，所有的IT項目和議案的費用不是集中由IT部門承擔，而是由該計劃的對應部門(如人事、財務、生產部門等)負責。IT部門并不獨立于公司其他職能單位之外，而是和它們有著千絲萬縷的關系。因此，IT部門的員工都有著雙重匯報的關系，既要向當前項目的對應部門匯報，同時也要向IT部門的領導匯報。IT部門制定項目標準并監督執行，而各個部門則是每個項目的發起者。公司所有主要職能都有IT部門的參與，它已經成為業務的一部分并整合于其中。各個職能單位在各自的預算里都有IT部分，而IT也能從側面反映業務上的情況。

這一舉措使IT開支和業務單位的目標統一了起來，因為IT項目都是由業務單位領導的，隨著時間的過去，對項目的要求往往會越來越多和不切實際?，F在，業務單位仍然可以得到他們想要的系統來提高業務效率(在思科的標準范圍內)，可他們必須直接承擔該項目造成的開支。這一措施并非強迫業務單位壓縮IT開支，而是鼓勵他們在制定計劃前先仔細考慮一下這些開支對本部門會帶來什么作用，以及公司的底線在哪里。思科并不認為所有的IT程序都要自己開發，如果有其他公司能夠提供一套符合思科需要的現成程序，價格又比較合理的話，思科也會購買并使用它。

許多企業的IT投資實踐都證明，根據競爭分析和業務需要安排IT經費的好處是非常巨大的。某企業在上世紀80年代末開始采用上述機制，在前4年，其IT經費支出比業界的平均支出水平大約高30%～40%。之后，其運用資本報酬率（稅前利潤與投入資本之比）便比業界對手高，企業IT系統中每年都有更多更好的功能入帳。

另外，在管理層設定宏觀目標還有一個附加好處，它能使管理人員能夠有興趣來分配IT經費（管理人員負責IT的高層決策，同時免除了面對具體技術問題的尷尬）。其結果是IT投資帶來的更加豐厚的回報。

雖然集中并不常見（企業由許多經營單位組成），但是跨經營單位方案卻實現了集中的效果，使得利用有限但充足的資金獲得最大限度的新功能和效率成為可能。注重對回報的度量，促使業務經理考慮IT能力的優化組合，這反過來又使企業獲得更大利益。

總而言之，IT經費的安排不能一勞永逸。管理人員應隨時關心IT投資的回報情況。削減IT成本是近來的流行風潮，但公司過度緊縮支出可能面臨的風險，在于錯過IT協助創新的機會。明智的IT投資不代表企業必須走上世紀90年代晚期“錙銖必較”的回頭路，只要了解投資重點何在并妥為安排投資時程，就能成功地藉由IT投資，樹立自己有別于同業的特色，更能創造持久的競爭優勢，同時避免無法創造此一成效的錯誤投資。安排IT經費時注重競爭需求的分析、回報的度量及實現，將能使企業更加合理地利用IT經費，獲得最大的投資效果。 （本文作者來自于AMT研究院）