突破“分眾、混業”的最后壁壘

隨著國內電信市場體制“5＋1”格局的最終形成，電信市場競爭日趨激烈。中國電信正試圖通過不斷加快推進“流程重組”、“四個渠道建設”等一系列戰略性的決策，積極打破以往的按“專業/業務/產品”進行“分業”經營的傳統方式，并努力構建起“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”的“混業”經營方式。

筆者以為，從“分業”走向“混業”，從“大眾”走向“分眾”，是中國電信合理利用其多年來積累的人力資源、信息資源、網絡資源，促進發展、確保存量、激活增量、增量增收的必然選擇。而從“分業”走向“混業”，從“大眾”走向“分眾”的關鍵就是要實現從管理“業務/產品”的模式向管理客戶群的經營模式轉變，并建立起基于客戶群細分和各業務整合的“分眾”、“混業”的經營模式。

弊端漸顯

長期以來，中國電信形成了經營、建設、維護三條線式的組織架構，各本地網執行著按“業務/產品”進行管理的方式開展市場經營工作。具體來說，這種業務發展方式主要由兩個層次組成。一是管理部門，即業務開展的策略制定者，其職責主要有：負責業務流程制定、業務培訓、業務營銷以及業務開展過程中的建設、維護、發展等各個環節的協調。二是生產部門，即業務開展的具體執行者，其職責主要有：接受管理部門管理，直接面向用戶開展業務受理、進行業務市場調查等工作。

在通信大發展的時期，中國電信的這種架構極大地推進了業務的發展。然而，隨著電信資費走低、技術進步和市場競爭的日趨激烈，這種架構逐漸表現出了各個“業務/產品”相對獨立、缺少關聯的弊端，中國電信經營模式轉型成為當務之急。

經營模式的轉變是一項復雜的系統工程，順利實現轉型對中國電信這樣一家海外上市的特大型國有企業來說，具有重大意義，對整個中國電信行業和國企改革同樣具有重要的借鑒作用。其內涵主要表現為下面兩個方面。

首先，經營模式的轉變是思想觀念的轉變。過去以管理“業務/產品”為主線的經營模式是一種傳統的模式，是按照單一的業務或產品進行經營和管理的。比如，以前一個固定電話的受理，從前端到后端要經過十幾個崗位。而現在圍繞渠道建設，整個企業運營由過去的圍繞“業務/產品”轉變為圍繞客戶群去管理，這不僅是一個經營模式的轉變，同時也是一個思想觀念的轉變。

其次，經營模式的轉變是生產機制的轉變。渠道建設需要圍繞客戶群去經營，這就要求中國電信要按照客戶群去組建面向大客戶、商業客戶、公眾客戶的服務機構和人員隊伍，從而在體制上保證以客戶群為主線的生產機制的建立。

實現向“分眾”、“混業”經營模式轉變內涵豐富、意義重大，理清其中的主要制約因素，把握住相關的工作重點，才能起到綱舉目張的效果。在此，筆者列出了一些個人的觀點，權作拋磚引玉之用：

缺乏統一的業務支撐系統是最大的制約因素。

在當前市場競爭激烈的情況下，電信具有業務種類全面的優勢，“業務/產品”捆綁銷售、組合包裝必然成為搶奪市場份額、保留用戶的有效營銷手段。但基于當前中國電信業務支撐系統中各個“業務/產品”之間存在著相對獨立、缺少關聯的現狀，致使造成了市場反應遲緩、業務管理復雜、計費難度加大的局面，難以在必要的時間里發揮預期的效果。我認為有必要在進行“業務/產品”組合時對相應的支撐系統進行調整和開發，從而使業務受理人員能從系統中得到有效的幫助和提示。

對于以上問題的解決，一方面，在集團公司層面，要統一開發、推廣新的業務管理系統，建立起以客戶管理為基礎的、高可擴展性、高靈活性的全新的業務管理系統：確保核心系統部分功能強大、集團統一；業務系統層面標準規范、可靈活操作、可自由開發，能全面解決當前各個本地網業務管理上存在的問題，真正發揮出業務系統對市場營銷的支撐作用。

另一方面，規范本地系統開發標準，加強各個系統之間的開放度和擴展性，加強各個系統開發維護人員以及業務支撐管理人員之間的溝通和合作。根據市場經營、業務管理以及計費工作的需要，開發并完善不同的功能模塊，如計費策略模塊、客戶業務模塊等等。同時還要加強營業受理人員的業務培訓工作，以確保在當前實際情況不盡如人意的基礎上做好業務支撐工作。

把業務捆綁銷售和組合營銷作為當前的工作重點。

業務捆綁銷售和組合營銷是電信公司根據市場競爭的需要，根據自身業務的優勢，為應對競爭對手同時避免單純的惡性價格競爭而進行的一系列營銷舉措。

業務捆綁可能會對單一業務收入造成一定的影響，但它卻能在穩定用戶、培養用戶忠誠度、確保整體收入、推廣新業務方面給公司帶來更實際的效益。它在確保服務質量、方便用戶繳納費用等方面也增強了公司的整體競爭力。

可以說，電信業務的捆綁銷售是目前中國電信整體實力的最好體現。但在進行業務捆綁銷售時，必須科學地測算出捆綁及營銷的方式，根據客戶群體收入經驗值、市場前景、競爭環境以及對其他相關業務的影響等客觀情況進行全面地分析，以制定最可行、利益最大化的營銷模式。同時，在產品推出市場后還應及時反饋市場效果，針對市場變化和市場反應進行靈活調整，并總結經驗，為今后的營銷活動做參考。

如何把握轉型中的工作要點

實現經營模式的轉變是一個長期磨合調整的過程，不可能一步到位。因此，電信部門要充分利用四個渠道建設的成果，把握好向“分眾”、“混業”經營模式轉型過程中的工作要點，系統規劃，分步推進。筆者以為，經營模式的好壞應當是從市場中來并回歸到市場中去的，經營模式轉變成什么樣子應當以客戶可感知的標準作為評價的標準。如何把握好向“分眾”、“混業”經營模式轉型過程中的工作要點，我個人有如下幾點看法：

1、完善績效考核制度，迅速發揮整個營銷渠道的積極性。比如，將全體人員調動起來，做好壓力傳遞工作，將客戶認領和指標分解落實到人，做到人人有指標，個個有壓力。將營銷人員的收入與其責任范圍內的客戶收入和服務掛鉤，同時在分配上實行一定的結構化工資，適當增加前端營銷人員的工資基數，提高其工作的積極性。建立規范的內部競爭制度，鼓勵能力突出的營銷人員跨區服務，最終形成先進帶動后進的良性競爭局面。

2、充分利用渠道建設的成果，進一步細分客戶，開展精耕細作式的經營。在現有客戶群劃分的基礎上，根據客戶的消費心理進一步對各客戶群用戶進行二次甚至三次細分，抓住最有價值的用戶開展面對面的營銷，充分挖掘這些客戶的潛力，實現客戶對企業貢獻的最大化。

3、特別關注流失客戶的挽回工作，加大話務市場反攻的力度。其關鍵是迅速建立起有效的績效考核機制，從而調動各級營銷人員的積極性。同時要做好營銷支撐系統的建設工作，從技術和制度兩方面來保證這一目標的實現。

4、重視新用戶的發展工作，適當調整發展思路，抓住核心業務的發展不放松。圍繞收入，結合各地實際，將發展重點放在有效益的業務上，從而充分提高資源利用率和投入產出率。

5、積極研究話務量營銷辦法，做好老用戶的鞏固工作。通過業務和產品創新，不斷改進現有話務量營銷方案，在保住存量的同時，努力拓展增量。大力開展各類話務量營銷活動，并積極根據市場實際狀況及時進行調整。

6、拓寬輔助渠道，形成合理的電信業務產業鏈，借助社會力量發展電信業務。充分發揮代理商的潛力，并將電信增值業務納入業務代理的范圍之內。充分發揮代理渠道的靈活性，將某些競爭性強、需要個性化處理的業務交由代理商去處理，以達到避免全面降價和制約競爭對手的雙重作用。不斷擴大電信業務的覆蓋面，增加產品含金量，提升品牌形象。