修淶貴的“修正主義”

修正藥業集團在“外行”修淶貴的領導下9年壯大了一萬倍，從一個固定資產20萬元、負債400萬元的小藥廠，發展成為全國醫藥企業利潤前10強的大型現代化醫藥企業集團，修淶貴的個人資產被估值為9．2億元。這個交警出身的“暴發戶”不僅在醫藥行業成為“大佬”，還于今年8月底在“第二屆中國職業經理人高峰會”上被授予了“中國企業哲學奠基人獎”。

外行領導內行

修淶貴從吉林大學法律系畢業后在通化市做了一名交警，并因工作成績突出擔任了交警設施大隊大隊長職務。1995年，經人介紹，通化市醫藥局的領導找到修淶貴，談及醫藥局下屬的通化市醫藥工業研究所制藥廠正準備改制，問他愿意不愿意接手，一心想大展宏圖的修淶貴沒有多考慮，爽快地答應了承包條件，并迫不及待地到藥廠實地考察。

盡管已做好心理準備，但工廠的現狀還是讓修淶貴嚇了一跳——兩扇破破爛爛的大門，破舊的廠房，簡單落后的設備，廠區內雜草叢生。小廠總共50多人，干部就將近40名。企業固定資產20多萬元，負債卻高達400多萬元。廠里已經有7個月沒有發出工資了……

“修淶貴到廠之后，穿著警服，因為當時他還在交警支隊，大家都私下議論警察能不能管好這個廠子。”吉林修正藥業集團營銷有限公司副總經理王懷宇回憶說。職工們與管理層均有一樣的狐疑：一個交警和藥廠有什么關系呢?

盡管面對重重困難和一雙雙不信任的眼睛，但發了狠勁兒的修淶貴仍舊毅然下海辭去公職，接手了這個前景堪憂的小廠。修淶貴慷慨激昂地發表了就職演講，對大伙說：“我死也要死在這條奮斗的路上，我肯定跟大家一起千了!”

修淶貴做的第一件事情是把所有機關干部包括自己的工資調低到200元，工資向一線工人傾斜以激勵他們，更便于管理，生產出更好的產品。工人工資的提高看似增加了成本，但他們的積極性上來了，工作效率提高，管理更加嚴格，殘次品減少，綜合成本反而降低了。

在修淶貴看來，要想把企業做大還要扭轉觀念，因為東北人不缺干勁，缺的是觀念變革。要想把企業做大做強，必須要有大跨度的構想，深層次的挖掘，通過制度變革來改變“小富即安”的觀念。經過對國內市場的調查，修淶貴提出了以中醫藥為主，打造高科技品牌發展戰略。從這一年末，藥廠開始了企業制度的革新工作。

兩年后，吉林康威藥業集團股份公司宣告成立，下轄8個子公司。1997年年底，康威藥業投入巨資，嚴格按照GMP標準，進行廠區廠房的移地新建，引進了具有國內外高科技生產水平的先進設備。所有業內人士不得不對這個領導內行的外行刮目相看了。

“三板斧”打天下

在修淶貴的創業歷程中，“三板斧”起到至關重要的作用，這三板斧其實是三種藥：“天麻丸”、“太和圣肝”和“斯達舒”。

創業初期，藥廠的突破口來自“天麻丸”，而在該產品投放市場前，已有許多同類產品熱銷，并且價格上已低到匪夷所思的地步。生產一盒貨真價實的“天麻丸”成本最少要2．1元，但市場上有賣1．5元的。琢磨其中奧秘，不難得出答案：價廉不保質優。

要想沖出重圍，修淶貴沒有更多選擇：或者“同流合污”；或者以比別人還低的價錢，質優價廉、賠本賺吆喝奪取市場。前者可以得到短期效益但會讓企業失去誠信，后者風險更大，很可能在頃刻間全軍覆沒。修淶貴迅速制定了始終要比別的廠家低0．5元的價格策略，一出臺便引起震動。有人甚至預言：這樣搞下去離徹底關門不遠了。而事實是，工廠不僅沒有關門，拉“天麻丸”的卡車還排起了長隊。

修淶貴由此悟出了一個道理：藥品和其他商品不一樣，消費者看中的是療效，企業只要生產出消費者需要的貨真價實的產品，就不怕找不到市場。要先舍而后得，不舍就不能得，只有成為市場的領導者才能擁有話語權。這一年，修淶貴還清了債務，補齊了欠發的工資，實現利稅12萬元。此后，修淶貴幾次調高了“天麻丸”的價格，最高到2．5元，依然供不應求。

修淶貴將“天麻丸”積累的一些資金馬上投入新產品的研發。1996年，“太和圣肝”投放市場，這一治療肝病的中藥膠囊一問世立刻受到市場追捧。當年實現產值3700萬元，利稅568萬元，成為康威藥業的拳頭產品。1997年，“太和圣肝”的銷售額突破一億元。然而，“太和圣肝”的成功也帶來了一大群“跟風者”，通化城硝煙彌漫的肝藥大戰開始了。面對競爭加劇的狀況，修淶貴適時調整戰術決定減少肝藥市場的投入，轉移到胃藥市場。“我就是要找差異化的市場，我生產出來的產品你沒有，是獨家的，有知識產權的，我才能站住腳。”修淶貴的分析有理有據。

1997年，吉林康成制藥廠的胃藥“斯達舒”橫空出世，此膠囊據稱是50年胃病治療史上的重大突破，一般胃藥往往針對胃病的單一癥狀，而“斯達舒”膠囊既能快速止痛又能促進質瘍愈合。修淶貴對“斯達舒”的療效很有信心，但三九胃泰、麗珠得樂等產品早巳形成的諸侯割據局面仍讓他不敢過于樂觀。

在修淶貴“人無我有、人有我強、人強我新”市場謀略下，藥廠放棄了“太和圣肝”的生產，加強了“斯達舒”的市場開發力度。為了擁有“斯達舒”國家獨立標準，修淶貴不惜重金購買了當今世界最先進的超臨界萃取和膜分離的成套技術設備，每年改進生產工藝和技術創新超過10項，甚至連生產車間的層高也作了提升，為此所耗費的巨資令企業高層管理人員至今仍然感覺心跳。所幸“斯達舒”不負眾望，至今已暢銷6年，累計銷售額達到26億元，占有全國胃藥市場的主要份額。

銷售額才是硬道理

為了樹立“斯達舒”的品牌，修淶貴制定了—套完整的計劃。首先要解決的就是如何讓老百姓把這個新品牌記住，雖然“斯達舒”有“迅速舒緩”的貼切含義，但畢竟不太好記。

很快，一個曾被評為十大惡俗廣告片之一的“斯達舒”廣告頻繁出現在電視屏幕：在緊張的鼓點節奏下，一位

年輕的母親焦急地翻找著抽屜，原來丈夫胃病又犯了，找不到胃藥，母親急忙讓兒子去找斯達舒，結果卻找來了一個呆頭呆腦的男人，是所謂的四大叔。母親氣鼓鼓地拿出真正的“斯達舒”糾正兒子的錯誤。

對于“惡俗”這一評價，修淶貴很不以為然：“國內并不缺乏出色創意的廣告，但對企業而言，最好的廣告是能夠帶來銷售額的廣告。”事實上這個僅花了300多萬元的廣告，的確讓人們記住了“斯達舒”這個名字，并且直接帶動了銷售額的增長。

知名度很快有了，接下來修淶貴又把重點放布產品的美譽度上。言簡意賅的廣告詞“胃痛、胃酸、胃脹，請用斯達舒”，直接把藥名的療效說了個明明白白。用過該藥的患者又將療效口口相傳，“斯達舒”銷售額迅速躍居國內胃腸藥第一名。

“改旗易幟”風波

企業的發展漸上軌道，但修淶貴卻有心病未除，而這心病促成了藥廠最終更名為“修正藥業”。事情要回溯到1997年，吉林康威藥業到國家工商局申請商標注冊時，發現“康威”商標已經被山東威海的一家小藥廠注冊了。經過多次交涉，直到2000年，修淶貴希望出資5000萬元收購“康威”商標，卻又—次遭到拒絕。

“因為我打的廣告是‘康威藥業’，最后它把廠名也變成康威藥業了，產品的品牌也是康威牌。這桿它的產品不打廣告，賣得也挺好。最后他還傳回來一句話：‘行了，將來我們要收購你，把你康威制藥廠收購過來’。”氣憤已極的修淶貴再次站在十字路口：是放棄價值幾個億的無形資產；還是繼續使用這個名字，白白為他人做嫁衣”

公司內部反對更名的聲音很多，其時公司的資產總額已達到十幾億元，“康成藥業”的品牌也已被評估為幾個億的無形資產——放棄即意味著巨大的犧牲。無論是經銷商、合作伙什還足公司高層甚至修淶貴的親屬在感情上都有點接受不了。

最后，為傘業長遠發展考慮，修淶貴還是決定放棄“康威”，并將企業更名為“修正”。他認為修正充分體現了數千年來中藥國粹的實質內涵：“我們生產的就是藥品，就是驅邪扶正，中藥的概念就是驅邪扶正，就是要修元正本，把你的元氣給修好，把本正過來，治標治本的概念嘛，去病驅邪。所以修正是最好的，作品藥品的概念，應該是中藥的代名詞。”自此，修正——這個因歷史原因羈留于人們腦中的貶義詞被修淶貴徹底平反了。

2000年5月，“修正”注冊下來時，企業也順利通過GMP認證，并推出一系列的新品牌推廣活動，包括廣告的調整，包裝物的變化。修正所有的廣告都以“修正藥業集團”出現，然后在其后出現“原康威集團”，使消費者將兩個品牌聯系起來。僅用了3個多月的時間，“修正”就達到了原康威的水平，實現平隱過渡。

將修正進行到底

回憶企業的不斷發展，修淶貴感慨地說，修正藥業就是在不斷的修正中超常規發展起來的，而一些企業的失敗多在不能修正或者修正并不完善所致。比如，由“價格吸引消費者”修正為“質量吸引消費者”；由“人情式管理”修正為“制度式管理”；由“宣傳贏得市場”修正為“營銷、服務贏得市場”；避免盲目多元化，專注于專業化基礎上的專業產業群建設；由產品和企業的初級營銷轉向企業發展更高階段的品牌運營；由滿足原有市場的供應型銷售轉為發現并創造市場的科技創新；由粗放型經營轉向集約化管理。“‘修正’思想是我們的看家本領。”

事實證明，修正藥業在“修正主義”的指引下，已經連續多年進入醫藥行業利潤總額前10名；近3年營業收入總額實現1876％的成長率；2004年中國百強藥企最新排名中，修正藥業位居第34，利潤總額1．68億元，并形成了非處方藥、保健品、醫療服務和國際貿易四大經營平臺。

不滿足是向上的車輪。修淶貴掌舵的修正藥業集團已經確立了一系列遠大的目標，例如到明年年底，實現銷售收入40億元，到2030年成為世界百強制藥企業之一。

從賣產品到賣品牌，從生產導向到營銷導向，修正藥業在不斷修正中成長。面對迅速成長的修正集團，修淶貴并未被勝利沖昏頭腦，他表示：一個快速成長的企業如何獲得健康成長?在我們企業機體里還隱藏哪些危險?一個企業的核心競爭力到底是什么?這些都是每日三省需要思考的問題。

“我們東北有句話叫忽悠，得經得住忽悠。所以我時刻提高警惕，今后仍將繼續企業成長各階段目標的修正、成長速度的修正、管理模式的修正……”修淶貴誓將修正進行到底。