信息化助豐科城騰飛

從日本考察歸來(lái)的豐科城CIO凌浪，雖然有些疲憊，但興奮之情溢于言表：“國(guó)外物流業(yè)信息化水平很高，計(jì)劃性很強(qiáng)”。不過(guò)，凌浪同時(shí)也認(rèn)為，我們有自己的國(guó)情，不可能照搬國(guó)外的成功模式。但有一點(diǎn)是一致的，即未來(lái)醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的發(fā)展道路是基于電子商務(wù)的物流配送。此次出行不但讓凌浪深切感受到了日本先進(jìn)的物流管理方法，同時(shí)也使他更加篤定了一個(gè)信念：信息化沒(méi)有終點(diǎn)。

當(dāng)談到豐科城的成長(zhǎng)軌跡時(shí)，凌浪感慨地說(shuō)，是信息化使豐科城插上了騰飛的翅膀。談到信息化建設(shè)時(shí)，凌浪更是有說(shuō)不完的話，道不盡的經(jīng)驗(yàn)和感受。

成長(zhǎng)的壓力

眾所周知，醫(yī)藥行業(yè)是國(guó)家重點(diǎn)管制的行業(yè)主一。與IT、房地產(chǎn)等行業(yè)不同，直到2000年醫(yī)藥行業(yè)才開始市場(chǎng)化運(yùn)作，民營(yíng)資本被允許進(jìn)入這一行業(yè)。對(duì)醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)情有獨(dú)鐘的九洲通集團(tuán)(豐科城母公司)創(chuàng)始人劉寶林在政策放開后，于2000年成立了豐科城醫(yī)藥公司，主營(yíng)醫(yī)藥批發(fā)。

4年前的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)基本上還是以國(guó)有企業(yè)為主，大部分企業(yè)依然秉承“坐等生意”的傳統(tǒng)原則。但此時(shí)，隨著醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的增加，過(guò)去壟斷的醫(yī)藥批發(fā)格局已被打破，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在悄然來(lái)臨。從豐科城的一系列市場(chǎng)動(dòng)作來(lái)看，無(wú)疑，其創(chuàng)始人劉寶林已經(jīng)清醒地意識(shí)到了這一點(diǎn)，即迅速采取了“走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)、送回去”的客戶銷售計(jì)劃。像其他生產(chǎn)企業(yè)一樣率先開始建立醫(yī)藥流通企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)——以武漢總部為基地，在全國(guó)各大城市成立醫(yī)藥物流中心，以每個(gè)醫(yī)藥物流中心為根據(jù)地設(shè)立人員機(jī)構(gòu)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，采取本土市場(chǎng)精耕細(xì)作、外埠市場(chǎng)抓大放小的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

其實(shí)，豐科城不僅在營(yíng)銷戰(zhàn)略上搶得了先機(jī)，在服務(wù)方面，他們更是花了比別人更多的精力：在別人休息的時(shí)間他們照常營(yíng)業(yè)，甚至是24小時(shí)全天候，別人不愿意接待的小客戶他們接待，別人不愿意送貨的小采購(gòu)單位他們主動(dòng)送去。客戶的不斷積累，使豐科城的業(yè)務(wù)量開始大幅度增長(zhǎng)，而業(yè)務(wù)量的增加，卻帶來(lái)了另一個(gè)難題：內(nèi)部管理難以適應(yīng)日益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)量。

信息化成了必然選擇

像很多醫(yī)藥批發(fā)公司一樣，豐科城剛成立時(shí)，也經(jīng)歷了一段痛苦的手工操作歷程。“醫(yī)藥行業(yè)商品種類繁多，手工操作漏洞百出”。首先，在手工管理?xiàng)l件下，由于商品編碼無(wú)規(guī)律，要想從上萬(wàn)種商品中查找某一種商品所費(fèi)的時(shí)間和精力都極大。“客戶要提一批貨，需要在醫(yī)藥公司呆大半天，浪費(fèi)了客戶的時(shí)間和精力，他們的抱怨聲不絕于耳。”其次，醫(yī)藥批發(fā)的脹務(wù)處理也很復(fù)雜，醫(yī)藥行業(yè)是有名的“三角賬”，醫(yī)藥批發(fā)公司將藥批發(fā)給零售商或醫(yī)療機(jī)構(gòu)，他們將藥售出后才與醫(yī)藥批發(fā)公司結(jié)賬。然后醫(yī)藥批發(fā)公司再與廠商結(jié)賬。如此復(fù)雜的賬務(wù)關(guān)系，也使手工賬務(wù)管理紕漏百出。另外，由于產(chǎn)品種類多，客戶數(shù)量也多，手工進(jìn)行各種業(yè)務(wù)管理的效率極低，致使財(cái)務(wù)及管理部門所需的各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表都無(wú)法及時(shí)得到。

在這種狀況下，手工管理已成為一個(gè)不折不扣的絆腳石，嚴(yán)重阻礙了豐科城前進(jìn)的步伐，信息化實(shí)施迫在眉睫。但當(dāng)時(shí)，業(yè)界正在盛傳柳傳志的一個(gè)精辟論斷，“不上ERP等死，上了ERP找死”，以及頻頻出現(xiàn)的失敗案例，讓很多企業(yè)畏而卻步。但當(dāng)時(shí)的凌浪堅(jiān)信，只有信息化才是治療豐科城疾病的靈丹妙藥，別無(wú)他法，更何況他們是選擇物流系統(tǒng)，而不是ERP軟件。當(dāng)時(shí)醫(yī)藥行業(yè)有幾家國(guó)有企業(yè)上了物流管理系統(tǒng)，一段時(shí)間后，就基本放棄了。

“我們花了較多的時(shí)間來(lái)研究他們放棄的原因，后來(lái)發(fā)現(xiàn)一個(gè)核心的問(wèn)題是：他們沒(méi)有將計(jì)算機(jī)和業(yè)務(wù)兩張皮融為一體，計(jì)算機(jī)管理人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員更不懂計(jì)算機(jī)。”而且凌浪認(rèn)為，豐科城還有一個(gè)重要的優(yōu)點(diǎn)，即豐科城是民營(yíng)企業(yè)，機(jī)制靈活，沒(méi)有太多的約束和顧及。只要得到總經(jīng)理的認(rèn)可，其他方面的阻力甚至可以忽略不計(jì)。

分析清楚各種可能出現(xiàn)的問(wèn)題后，豐科城胸有成竹地開始了信息化建設(shè)。對(duì)于這樣一個(gè)快速成長(zhǎng)的公司，一套商品化的管理軟件，是不可能滿足他們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的需要的。因此，他們選型的一個(gè)核心要求就是“隨需應(yīng)變”。經(jīng)過(guò)反復(fù)對(duì)比后，購(gòu)買了時(shí)空超越的物流管理軟件。“這套軟件相當(dāng)于一個(gè)二次開發(fā)平臺(tái)，我們可以在這個(gè)平臺(tái)上，自行開發(fā)應(yīng)用。”

CIO的曲線成長(zhǎng)

由于購(gòu)進(jìn)的管理軟件是一個(gè)二次開發(fā)的平臺(tái)，也就意味著很多應(yīng)用需要與時(shí)空合作進(jìn)行開發(fā)或者是豐科城自己進(jìn)行開發(fā)。因此凌浪可以說(shuō)是重任在肩。

凌浪以前是做程序開發(fā)的，對(duì)藥品經(jīng)營(yíng)完全是外行。但看了很多失敗案例的凌浪清醒的知道，只懂得技術(shù)的CIO不會(huì)成為壽命長(zhǎng)久的CIO。為了盡快熟悉業(yè)務(wù)，凌浪開始了“兩手抓，兩手都要硬”的策略。首先凌浪花了很多時(shí)間和業(yè)務(wù)人員交流，明白他們對(duì)管理的想法和建議。其次，直接參與到業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，了解每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作細(xì)節(jié)，甚至到了錙銖必較的地步。比如跟著銷售人員一起和客戶談判，了解銷售人員和客戶的習(xí)慣。從中總結(jié)出藥品經(jīng)營(yíng)和其他商品經(jīng)營(yíng)的一些差異。“以前較好的管理方法，我們就沿用下來(lái)，有問(wèn)題的地方，進(jìn)行修改。”業(yè)務(wù)理順之后，CIO還有一個(gè)重要的任務(wù)，就是與總經(jīng)理磨合。

“在設(shè)計(jì)流程方面，總經(jīng)理不一定認(rèn)同，他認(rèn)為計(jì)算機(jī)只能輔助管理一些簡(jiǎn)單的流程，將所有業(yè)務(wù)都放在計(jì)算機(jī)上管理風(fēng)險(xiǎn)太大。比如沖賬用計(jì)算機(jī)管理。關(guān)鍵流程比如開票，還是要手工來(lái)完成更放心一些。”但凌浪對(duì)這種半手工半計(jì)算機(jī)管理模式非常不贊同，他覺(jué)得這樣不但使員工的工作量大大增加，而且也難以提高工作效率。因此，凌浪就開始和總經(jīng)理不斷的交流、磨合，提出了一個(gè)試運(yùn)行的方案。后來(lái)總經(jīng)理終于同意，可以同時(shí)上線，但要先試運(yùn)行一段時(shí)間，試運(yùn)行期間手工和計(jì)算機(jī)并行管理。通過(guò)試運(yùn)行后，大大提高了員工的工作效率，也得到了總經(jīng)理的認(rèn)可。

在總結(jié)與總經(jīng)理的磨合過(guò)程時(shí)，凌浪認(rèn)為，最重要的就是不斷溝通和磨合。

動(dòng)人的管理效益

上了物流管理系統(tǒng)后的豐科城，在整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取得了領(lǐng)先的位置。叮以看得到的收益是：首先，改變了醫(yī)藥流通企業(yè)的老大難問(wèn)題——批號(hào)管理。將批號(hào)的獲得改為計(jì)算機(jī)自動(dòng)索取和人工調(diào)整相結(jié)合。即先讓計(jì)算機(jī)來(lái)調(diào)整貨進(jìn)貨出，如果有不合理的地方再進(jìn)行人工管理。這樣大大節(jié)約了客戶的提貨時(shí)間，“過(guò)去十大的工：作量，現(xiàn)在最多一個(gè)小時(shí)”。其次，管理更加細(xì)化，將應(yīng)收款管琿和合同管理納入系統(tǒng)。使賬務(wù)更加明晰，一目了然。另外，將國(guó)家強(qiáng)制執(zhí)行的GSP(Good Supply Practicc)竹理思想，滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制中。如：根據(jù)各個(gè)崗位的職責(zé)不同，設(shè)計(jì)專門的單據(jù)，不同崗位進(jìn)行審核，環(huán)環(huán)相扣，進(jìn)行質(zhì)量控制。現(xiàn)在國(guó)家已規(guī)定，達(dá)不到GSP管理水牛的醫(yī)藥批發(fā)公司不允許經(jīng)營(yíng)。

“從經(jīng)營(yíng)角度來(lái)看，銷售增長(zhǎng)的幅度非常明顯，以50％的速度在增長(zhǎng)，而且堵塞了藥品購(gòu)銷環(huán)節(jié)上管理的漏洞。”凌浪總結(jié)說(shuō)。

信息化沒(méi)有終點(diǎn)

“2001年國(guó)際GPS認(rèn)證的推出，從政策上推動(dòng)了醫(yī)藥行業(yè)的信息化發(fā)展，這樣就使我們?cè)瓉?lái)具有的信息化優(yōu)勢(shì)在逐漸減弱”，未雨綢繆的凌浪現(xiàn)在正在籌劃兩件事。一件是2001年已經(jīng)升通的電子商務(wù)網(wǎng)站的改版工作；另一件就是物流系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)以及其他信息化系統(tǒng)的信息整合。

凌浪一直非常關(guān)注電子商務(wù)網(wǎng)站的發(fā)展。因?yàn)樗X(jué)得這是豐科城內(nèi)外溝通的一個(gè)窗口。“通過(guò)這個(gè)窗門，上游生產(chǎn)廠商可以了解到我們的產(chǎn)品銷售和庫(kù)存情況。下游客戶可以通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)了解我們企業(yè)的運(yùn)作情況，并且可以在卜面進(jìn)行直接交易。”而且，通過(guò)這個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)，2004午截止到現(xiàn)在的收入已達(dá)3個(gè)億。

信息的整合勢(shì)在必行。豐科城的母公司九州通是一個(gè)集團(tuán)化公司，目前各個(gè)公司之間的信息都是分散化管理，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)瓦聯(lián)互通。“我們的目標(biāo)是集團(tuán)公司進(jìn)行集中式的管理。將整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、人力資源、OA、倉(cāng)儲(chǔ)管理都放在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上管理。有了這些集中的數(shù)據(jù)之后，我們才能對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，才能提高企業(yè)的決策能力。”凌浪對(duì)未來(lái)充滿希望。