成長企業ＶＳ咨詢服務

飛躍集團欲打開美國市場，曾花費10余萬美金“買”來一句咨詢: 先將產品送到美國社區免費試用。飛躍送出了近9.8萬臺產品，不出半個月，就接到了美國的第一張訂單……從此，飛躍美國打開了市場。

但是，大多數中小民企面對市場上的各種咨詢服務時，反映基本上都是一致的：到底需不需要咨詢服務？如果需要，又需要什么樣的服務？怎樣選擇合適的咨詢公司等等。

成長型民企最需要什么？

北美Woods Creek咨詢公司創始人兼總裁南希·特魯伊特·皮爾斯認為，企業的發展一般分為起步、成長和發展（大公司為“成熟”）三個階段。在起步階段，創業者可以憑借著自己的能力操縱企業，這時創業者的個性和素質決定企業的命運。而到了成長階段，企業從一個創意/產品、單個市場向多個市場、多種產品、多種銷售模型轉變，“一個人的管理能力是有限的，但在建立管理團隊的同時，可以借助外腦彌補自身管理能力的不足。’

這對于中小民企更是如此。”民企在成長過程中總會暴露一些問題。“ 深圳齊正九鼎企業管理咨詢有限公司資深顧問汪中求頗有感觸。在他看來，企業在經歷了創業期的高速發展后，將是難以忍受的成長平臺期。”這時民企一般會遇到信息化管理不到位、各部門間溝通不暢、執行不力、人力資源管理不合理、財務管理混亂、管理模式不健全等管理問題。“汪中求說。

”由于種種原因，很多中小民企沒有能力自行解決這些問題。“北京道樂吉管理顧問有限公司總經理甘華鳴說，”就好比一個病人，初期，他也許根本不知道自己病了；當得知自己生病后或許不知病因在哪，更不知道如何對癥下藥。此時，咨詢服務就像醫生一樣，可以為他們緩解、根除病痛。“

如何求醫？

然而，成長民企怎樣求醫？什么樣的服務才能“標本兼治”？

“我們需要的是能夠解決根本問題的咨詢。”在采訪中，本刊記者不止一次聽到類似的話語。對此，甘華鳴認為，咨詢不可能存在一勞永逸的“萬金油”。當然，現在的確有很多咨詢服務還處于‘頭痛醫頭，腳痛醫腳’的階段，個別咨詢公司為了穩定客戶源甚至故意治標不治本。“其實，我們應該為企業做包含了‘知識轉移’的咨詢。”他說。所謂“知識轉移”，即在為企業提供咨詢的同時向其傳授相關的管理知識。

在選擇咨詢公司時，到底是選擇大型綜合性咨詢公司還是規模稍小、但更專業一些的咨詢公司，許多企業難以取舍。大型咨詢公司一般信譽較好，誠信度高，與這類公司打交道較為放心；而且歷史悠久的大咨詢公司，業務水平也相對較高，企業可享受到更為貼心的服務。不過，這些公司收費不菲，且不一定了解某一特定行業的情況。

相對來說，國內的中小咨詢公司規模有限，服務范圍較窄，有時會暴露出“誠信危機”。不過也有優勢，如熟悉國內企業生存、發展環境，了解本土行業情況，機制靈活，收費相對低廉等。

“其實，企業選擇咨詢公司、咨詢服務，最重要的還要看企業自己的情況。”飛躍集團北京公司銷售經理查治說。他認為，民企首先要確定成長中遇到的病癥是什么，這才能決定請什么樣的“大夫”、對癥下藥。否則，往往會跌入“頭痛醫頭，腳痛醫腳”以及“抄襲剽竊、追趕時髦”的誤區。

其次，民企可以根據咨詢公司的業務重點、誠信度、品牌的知名度、具體收費標準等綜合起來篩選合適的“大夫”。“大夫”不一定名氣大、資格老，但一定要對口：需要做銷售渠道調整的當然要請營銷咨詢方面的權威，管理混亂自然需要規范管理的專家，對企業所從事的專業有一定了解。

另外，甘華鳴建議民企最好能和一家或幾家咨詢公司建立長期穩定的合作關系。“這樣相互之間比較了解，可以獲得較好的咨詢效果，也在一定程度上規避了‘信用風險’。”

深圳市全息企業管理咨詢公司總經理周坤提醒說，培訓公司通常不具備咨詢能力，但咨詢公司則一定具備培訓能力。所以，企業必須識別所接觸的到底是“培訓公司”還是“咨詢公司”。為了慎重起見，民企可以要求咨詢公司就咨詢的主要標的先到企業上幾堂專業的培訓課程。通過培訓，直觀地對咨詢公司的咨詢理念、咨詢能力和專業水平等做出判斷，這一方法往往行之有效。

現實中的痛

雖然飛躍公司靠咨詢打開了美國市場，但是這個已進入國內民營企業100強、資產達到10億元的企業，至今為止還沒有對國內咨詢公司拋出繡球。之所以如此，查治認為，首先是國內咨詢公司對這一行業并不了解。其次，企業的規模與從前相比擴大了幾倍，經營決策上更為謹慎。再次，有時候咨詢跟不上企業調整要求的速度。

面對飛躍所持的“對于咨詢公司不熟悉的領域咨詢業務存在一定難度”的觀點， 甘華鳴認為，“這不適用于管理咨詢。”他認為，出現這種情況主要是因為一些企業還沒有認識到現代企業管理已經高度專業化了，“事必躬親”往往造成資源的浪費。而且，人總是“難行自我改造之舉”。

當然，咨詢公司本身也存在不少問題，比如誠信。“目前一些咨詢公司與企業間的法律糾紛根源在于咨詢公司將自己的服務‘神化’，使客戶對其期望值過高。”甘華鳴說，“一旦發現咨詢結果與預期不符，心理落差太大，企業容易對咨詢產生不信任，甚至產生不必要的糾紛。”

另外，還有不少咨詢服務僅僅針對企業的某一個問題，為其提供解決辦法，并沒有教導企業學習相關知識，告訴他們以后遇到類似問題該怎么辦。“這恐怕是許多咨詢公司為了‘穩住’客戶而采取的方法。可他們卻沒想到，這樣做的結果反而會把客戶越推越遠。” 甘華鳴說。

最后，由于咨詢方案有時缺乏可操作性和定制性，咨詢成果難以轉化為實際生產力，最終也造成咨詢公司和民企的“雙輸”局面。

飛躍借咨詢美國起飛

曾經被人看不起、曾經被拒廣交會、曾經被廣交會保安罰站半小時，飛躍老總邱繼寶都沒有因此放棄縫紉機行業。為了使產品打出國門，邱繼寶曾趕到了深圳羅湖口岸，以500元人民幣請一個老太太代買了一本香港的黃頁電話簿，由此與香港國際經銷商展開信函“外交”，并獲悉“飛躍”的產品在中南美洲可能有市場。

于是，他背上縫紉機，帶著從省外辦借來的翻譯，踏上了拉美等國的推銷之路……1989年，“飛躍”在中南美洲地區的銷售額達到了創紀錄的2萬美元。

相比較而言，在打開歐美市場時，飛躍還有點“無心插柳柳成蔭”的味道。據飛躍北京地區銷售經理查治介紹，飛躍最初的動機是想出口日本。但是由于日本一向以歐美為馬首是瞻，飛躍便決定先將產品打入歐美，走“曲線救國”道路。

“美國的縫紉機市場比國內要成熟。在那里，縫紉不僅僅是一種技能，也是一種文化，一種時尚。”查治說。面對自己不熟悉的市場，飛躍花了10萬美金請來了美國當地的咨詢專家。“因為本地的專家至少要比我們這些外來客了解情況。”

10萬美金結果買來了“一句話”：將飛躍的產品送到美國各社區服務部，讓居民們免費試用，權當作廣告宣傳。飛躍于是一下子送出了9.8萬臺機器，一時間美國各大社區活動中心的縫紉室中都擺上了飛躍的產品。第一臺機器送出不到半個月，在員工們紛紛揣測著這一舉動的成功率究竟有多高時，定單就“飛”了回來。