ＩＢＭ２００４押寶中國ＢＴＯ

2004年3月15日晚，IBM大中華區業務外包顧問王靜瑜開完IBM公司2004年論壇會議后，走進國貿中心附近的一家連鎖餐廳就餐。當她要起身付帳離開時，餐廳經理卻把她請到辦公室。“王總，我對你們的BTO業務（業務轉型外包）很感興趣，怎么實施呢？”這家餐飲公司經理曾應邀參加了IBM2004年論壇。

即使一次普通的晚餐，也成就了王靜瑜BTO業務拓展的一次機會。那么，是什么讓IBM的BTO業務如此有吸引力？

BTO是什么？

根據王靜瑜的介紹，IBM的BTO業務主要分為四類：財務業務轉型外包服務、采購業務轉型外包服務、人力資源業務轉型外包服務及客戶服務管理業務服務?！斑@四類服務會因產業的不同而內容有所不同，但可操作性都很強?！彼f。

財務BTO主要是針對于企業財務管理及作業，包括日常的會計作業業務、預算及財務計劃、流程改造及相對應的信息系統的實施及操作維護。對于財務BTO，王靜瑜目前并沒有寄予太大的希望，這是國內企業最為敏感的地方，與國外相比，國內市場需求還很低。不過她對這項業務的未來前景非常樂觀。

對于企業采購業務，采購BTO涵蓋了間接性及直接性的生產材料的采購業務轉型，并提供操作及運行的服務。IBM的做法是，把合并之前各家公司的資源進行集中，重新整合采購的源頭，對所有供應商進行統一管理。此外，掌控采購流程，細化每一次采購過程，清楚地控制每一筆采購，確定采購是否在供應商名單里面，然后集合所有的力量跟供應商談價錢，以此降低成本。

人力資源BTO主要是針對于企業人力資源的業務。IBM在2003年與寶潔公司簽定了一個十年的合作意向，按照合同，寶潔大概有800多名員工將陸續轉到IBM進行培訓。這批員工所做的業務是招聘、做薪資福利和績效考核管理。IBM通過打造一個全新的團隊，對寶潔人力資源方面做全方位的轉移。

針對企業客戶服務管理及作業，IBM提出了客戶關系管理（CRM）BTO。CRM主要分為售前服務、售中服務、售后服務。IBM在中國有一個很強大的CRM服務體系，166個服務站使客服人員可以走進全國的5000多個城市，這對需要售后服務形態的客戶是非常重要的。

企業轉型需要

在IBM看來，國內企業特別是中小企業現在面臨的關鍵問題是如何轉型和如何提升核心競爭力?！拔乙恢焙推髽I打交道，國內企業有兩個致命問題，解決好了才能快速發展?！蓖蹯o瑜說。她所指的兩個問題一個是人，另一個是企業的核心業務。王認為，一個企業給員工價值的定位除了體現在經濟價值上，更重要的應該體現在社會價值上。而要做到這一點，企業就應當盡心打造企業文化。

“對于核心業務，國內企業大多把握不住?！彼f。企業不愿放手非核心業務，造成業務分散、資金短缺、成本居高不下等問題?！安唤鉀Q這個問題，企業就不能實現轉型，不能從原有經營運作模式中走出來，實現現代化的企業運作模式。”

如何實現企業業務轉型？王靜瑜認為，這可以通過IBM的BTO業務來實現。

“BTO并不是BPO，一個是業務外包，一個是業務轉型外包。BPO就是純粹的代工，提供的就是便宜、大量的代工。BTO目標不只是代工，而是做更大的企業轉型?！?/p>

王靜瑜認為，BTO所要提供的是全方位的顧問式服務，不僅注重技術，更注重過程，是IBM多年來實施轉型積累經驗的復制。IBM的想法是把自身的采購，人力資源，銷售管理，客戶管理納入到客戶的整個實施過程中。

在她看來，很多企業實施咨詢項目大多注重技術，而忽略了過程，導致成功率不高。不少企業試圖通過更新信息系統、安裝ERP、兼并重組等方式來擴大規模，但都沒有成功。特別是兼并重組后遺癥明顯：“一塊牌子，兩套系統”，兼并容易融合難。在向咨詢顧問求助時，顧問只告訴企業原則上、概念上怎么做，講完了就走了，真正執行的時候卻不在身邊。

實施密鑰

王靜瑜認為，咨詢服務的成功與否并不在于咨詢方案好不好，而在于執行起來的可操作性的強弱。為此，IBM對以上四項外包服務制定出了一套詳細的實施方案。第一步進行業務移轉，由項目小組與企業的業務單位開始進行目前業務內容的了解及操作的移轉，在不影響日常作業的前提下，一方面提供日常作業運行的業務服務，另一方面開始進行業務流程的改造及實施。第二步進行新指標（KPI）的可行性確認及新改造流程的實施計劃，包括相應信息系統的實施。第三步進行新流程的作業操作及系統訓練。最后進行新流程及系統的切換，根據新業務流程的指標及實施設計來操作運行企業，同時追蹤指標的達成并隨時作相應的調整。

那么中小型成長企業應該如何操作呢？王靜瑜認為，中小型企業的業務復雜程度其實并不會因為規模小而需求簡單。IBM公司建議中小型企業業主采取階段性的策略來進行。在核心業務的部分作較深度的轉型改造，并在運行流程的日常作業上盡量利用外包服務所提供的標準流程來加快標準化的速度，以較短的時間、較少的資金投入達到企業的目標。

前期在業務開創期，企業需要運用較大的彈性優勢來產生競爭力，確保企業的生存并進而達到一定的市場份額；在進入逐漸穩定的階段后，開始考慮制定清楚的管理規范，流程及標準來支持企業成長期間的管理。 與一般大企業相同的是，大家都是和時間競爭，不同的是所要管理的規模不同。大型企業一般都是會定位在與國際接軌，希望更有針對性地進行較深度的轉型及改造，因此，改造的時間及組織轉型推動的進行也難免會有較大的歷史條件的考量。中小型企業可以運用本身的優勢更快，更容易地接受甚至拋棄本身所使用的流程來順應標準化的流程而達到管理的目標，因此，在轉型的改造方法上可大幅度調整，在時間上可以大幅度縮短，同時中小型企業可以考慮選擇安全條件符合的共享服務中心的服務 (Share Service enter) 來大幅度降低轉型的成本，同時解決了資金及人才不足的問題。