曙光兼并黃海之后

2002年11月，靠車橋起家的民營小兄弟曙光車橋兼并了赫赫有名的國營老大哥黃海客車，消息傳出，“蛇吞象”，“小魚吃大魚”兩詞匯密集見諸媒體。

在很多人看來，這是件“不小心撿個大元寶”的好事，曙光這一年來應(yīng)該一直“沒事偷著樂”才對。但2004年3月，本刊記者見到遼寧曙光汽車集團董事長李進巔時，他卻很激動，“去年一年，我哪有心情平靜地和你們一起聊天呀？！黃海的問題搞得我們焦頭爛額！”

在曙光兼并黃海后短短的一年多時間里，李進巔和他的企業(yè)究竟經(jīng)歷了些什么呢？

掛牌：問題的開始

合資公司掛牌那天，本刊記者見到的李進巔是笑容滿面，如沐春風(fēng)。一年多以后的今天，李進巔卻告訴本刊記者，“當(dāng)時心里其實也沒有太多的高興”。現(xiàn)在回頭看去，李進巔當(dāng)時的這種復(fù)雜心情是很容易理解的。

建立于1950年的黃海號稱客車業(yè)的“黃埔軍校”，因為其強大的技術(shù)優(yōu)勢為全國培育了眾多人才；在技術(shù)含量不高的客車業(yè)，黃海的底盤優(yōu)勢更讓很多企業(yè)羨慕不已，直到90年代初，黃海仍穩(wěn)穩(wěn)地坐在第一的位置。但1993年以后，宇通、金龍等眾多新秀的快速崛起把黃海擠到了第七、第八的位置，與此同時，由于自身機制的落后，黃海經(jīng)營也是步履維艱，最后竟負債3億多元。而急于進入客車行業(yè)的民營企業(yè)曙光則資金雄厚，機制靈活，連續(xù)七年在全國車橋行業(yè)穩(wěn)居第一。二者優(yōu)勢非常互補。

“兼并黃海對提升我們的核心競爭力極具價值”，李進巔也這樣認為，盡管1.12億元的出資完全可以讓曙光獨自設(shè)廠。

問題的關(guān)鍵是怎樣把曙光的機制和資金優(yōu)勢與黃海的優(yōu)勢結(jié)合起來形成新的核心競爭力，顯然這并不是一件容易事。對李進巔和新黃海來說，這都是一項嚴峻的挑戰(zhàn)，“對我來說，合資公司的掛牌只是這場戲的開始，黃海與曙光的核心競爭力合而為一才是成功的標志。公司掛牌只不過是把一付擔(dān)子壓在了自己肩上。”這樣，他哪里來的高興呢？

對未來的巨大挑戰(zhàn)，李進巔也有著比較清醒的認識。

“兼并后，我考慮新黃海會遇到四個方面的困難，黃海員工的思想觀念的轉(zhuǎn)變問題；老國企的體制問題；銀行債務(wù)的剝離問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整問題。”顯然要解決這些問題不是靠“剪剪彩、掛掛牌”就能解決的，它需要李進巔好好下點功夫。

后來，形勢的發(fā)展證明李進巔當(dāng)時的憂慮并不是杞人憂天，但很顯然，有些問題李進巔自己也沒有想到；有些問題雖然想到，但根本沒有想到會壞到那種程度。

內(nèi)外交困

2002年11月28日，新黃海正式上路。接二連三的困難遭遇讓新黃海走得很艱辛，甚至有些腳步踉蹌。

為了保持穩(wěn)定，新黃海領(lǐng)導(dǎo)班子基本起用原黃海高層，總經(jīng)理由原副總經(jīng)理楊景擔(dān)任。“這是妥協(xié)，更是我們的策略”，李進巔認為，民營企業(yè)兼并國有企業(yè)后保持穩(wěn)定很重要，如果兼并之初不注意穩(wěn)定，很容易把企業(yè)搞亂，搞亂就沒有希望。應(yīng)該說，李進巔的這一策略還是很有效的。盡管在合資之前原黃海發(fā)生了罷工事件，但合資后一直很平穩(wěn)，甚至在人員分流的情況下也沒有一人上訪。很顯然，這種策略對新黃海的穩(wěn)定起到了重要作用，但由于第一任領(lǐng)導(dǎo)班子過于追求平穩(wěn)，不敢大膽創(chuàng)新，思想觀念依然停留在舊體制之下，經(jīng)營思路仍按國企的老路子進行，“換湯不換藥”。更為嚴重的是，領(lǐng)導(dǎo)班子不采納股東提出的建議。雖然股東在債務(wù)分配、庫存處理、企業(yè)改革等方面提出了很好的意見，但領(lǐng)導(dǎo)班子卻認為“不符合黃海實際，難以執(zhí)行”。

問題遠不止這一個，老黃海留守班子此時也不甘寂寞，總想重新“做大做強”。新黃海搞技術(shù)改造，引進先進的流水線以擴大產(chǎn)量，但因為廠房問題和老黃海談判，談來談去，三個月楞沒談成。而就在那時，新黃海內(nèi)部一紙檢舉信投訴到有關(guān)部門，檢舉黃海重組“違法”、“有問題”。2003年4月、6月，上級部門兩次組成調(diào)查組來黃海進行調(diào)查。“查來查去，什么問題都沒有，可調(diào)查期間不給合資公司轉(zhuǎn)生產(chǎn)目錄，一些市場機遇眼睜睜地與我們擦肩而過，你說我們是什么心情？”李進巔感到很無奈。

然而，更讓李進巔感到無奈的是“銀行債務(wù)剝離”問題，盡管他早有思想準備，但還是沒有想到會壞到這種程度。合資之前，老黃海遺留三個多億的銀行債務(wù)，按照國家規(guī)定，債務(wù)隨資產(chǎn)流轉(zhuǎn)，老黃海40.16%的資產(chǎn)進入新黃海，因此也應(yīng)該有40.16%的債務(wù)進入新黃海。但“銀行怕其余的債務(wù)變成‘空債’，總是力圖讓新黃海多承擔(dān)債務(wù)”，李進顛當(dāng)然不干，可銀行也有辦法：拒不出具相關(guān)證明，這樣合資就不算合法；而且實行“只收不貸”的政策，對合資公司實行了長達一年的制裁。盡管新黃海為了表示誠意，千方百計和銀行溝通，甚至在沒有分割債務(wù)的情況下，主動償還債務(wù)，“到期一筆還一筆，我們一共還了9055萬元，可誰也沒感謝我們。” 銀行的“只收不貸”政策著實讓新黃海嘗到了苦頭，“我們的資金無法正常流轉(zhuǎn)”，誰都知道，這對一個企業(yè)來說意味著什么。最后李進巔扛不住了，“真的沒辦法，工行、交行、建行的債務(wù)我們都超比例償還了，一共多償還了5000多萬。”

幾個月下來，這些問題把李進巔搞得“焦頭爛額”，公司經(jīng)營毫無起色讓他“心急如焚”。盡管新黃海苦苦掙扎，但還是在老路子上延續(xù)著老狀況，甚至逐步萎縮。“屋漏偏遭連夜雨”，那時，成立沒幾個月的新黃海又趕上了“非典”，客車制造業(yè)遭到重創(chuàng)，在內(nèi)外因素的雙重夾攻之下，盡管新黃海苦苦支撐，但還是沒能經(jīng)受住沖擊——2003年5月，新黃海停產(chǎn)了，而且一停就是兩個多月。

此時距成立只有7個多月。

赤膊上陣

“停產(chǎn)的消息對我來說就是晴天霹靂。”可時間不長，總經(jīng)理于7月23日提出辭職，誰上？

“開始，我并不想自己親自擔(dān)任總經(jīng)理，”但政府、員工對別的人選實在很難接受，大家一致希望李進巔站出來，原因有三：李進巔辦事公道、好打交道、經(jīng)驗豐富。而此事顯然不能被擱置太長時間，“被逼無奈之下，我老李只好赤膊上陣了”，5天之后，李進巔走馬上任總經(jīng)理。

李進巔上任后非常“驚奇”地發(fā)現(xiàn)，“黃海發(fā)工資的日子竟然不固定，什么時候有錢什么時候發(fā)！”“這是一個信用問題，工人養(yǎng)家糊口的錢怎么能這么隨便？”李進巔指示：18日絕對發(fā)薪。“無論多困難，我從沒有欠過工人一分工資，也沒有欠過銀行一分利息。”在現(xiàn)階段的中國，并不是每個企業(yè)家都敢這樣說。在如此困難的情況下，李進巔的高姿態(tài)做法無疑起到了“移木立信”的作用，極大地安撫了員工散亂的情緒，穩(wěn)定了人心。

改革隨之開始。“鳥無頭不飛”，李進巔首先拿領(lǐng)導(dǎo)班子開刀，根據(jù)市場經(jīng)營的需要，重新成立了新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，成員都來自曙光和黃海的骨干和個體經(jīng)營的能人，并從外省請回了“既熟悉國內(nèi)市場、又熟悉國外市場，既熟悉黃海、又熟悉其他企業(yè)”、曾任老黃海總經(jīng)理助理的郝慶軍作為自己的助手。“我不考慮他過去是干什么的，我只看他今后對黃海的貢獻有多大。”

2003年8月初，新領(lǐng)導(dǎo)班子履新，迅速達成了“重癥還需猛藥”的共識，制定了一年內(nèi)完成企業(yè)內(nèi)部改革的目標。一個月后，倍受員工矚目的改革大幕拉開，共分三部分：對企業(yè)組織體系進行全面再造，按照市場規(guī)律的扁平組織設(shè)計原則進行黃海生產(chǎn)體系的重新設(shè)計；進行定崗定編定員及減員分流工作；對分配制度進行改革。坦誠來說，黃海的改革計劃并沒有什么特別的東西，但就是這樣一份普通的改革計劃救活了黃海。讓李進巔很自豪的一件事是，新黃海付出1325萬元改革成本，平穩(wěn)減員618人，完成工人定崗定編；分配制度改革進展順利，工人多干多得，收入最高3000多元，低則幾百，而以前大家?guī)缀醵疾畈欢啵と朔e極性空前高漲。公司的管理也日益規(guī)范，在新黃海銷售公司負責(zé)北京地區(qū)銷售工作的程峰經(jīng)理告訴本刊記者，以前及時向公司做出的關(guān)于各種市場信息反應(yīng)都很慢，甚至是石沉大海，但現(xiàn)在馬上就能做出反應(yīng)。

“改革最重要的作用在于把黃海員工從原有企業(yè)文化束縛中解放出來，并接受了曙光先進的企業(yè)文化。”新黃海一位高層管理人員說。 他認為這是新黃海此次改革的精髓，正是這場改革使員工開始培養(yǎng)市場觀念的意識，讓黃海的技術(shù)、品牌、底盤等優(yōu)勢與曙光的機制和資金優(yōu)勢結(jié)合起來，完成了新黃海核心競爭力的提升。

隨后，新黃海對技術(shù)進行改造、革新營銷理念、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大投入進行新產(chǎn)品的研發(fā)。由此，新黃海形勢開始好轉(zhuǎn)，產(chǎn)量銷售大幅提高，2003年公司全年生產(chǎn)汽車5375輛，比2002年增長45%，創(chuàng)歷史最好水平，黃海客車成功遏制住了行業(yè)排名連續(xù)下滑的勢頭。

新黃海開始步入正軌，“赤膊上陣”四個月的李進巔從總經(jīng)理的位置上退下來，把重擔(dān)交給了郝慶軍，“我很放心。”

曙光兼并黃海為什么會遇到這么多問題？

李進巔：主要有兩點原因。第一，東北是國企的基地，人們對國企太重視了，對民營企業(yè)兼并國有企業(yè)比較抵觸，而曙光觸動的又是黃海這樣一座在東北赫赫有名的“冰山”，難度自然會比較大。第二，外來的和尚好念經(jīng)。我們和黃海都在丹東，黃海很容易對我們不信任，甚至有點蔑視。如果是外地企業(yè)來兼并黃海可能阻力要小一點。福建一家和我們實力差不多的民營企業(yè)來丹東兼并比黃海實力還強的化纖廠，派了兩個小年輕的來就把事情辦了。

通過這次兼并，你有什么體會？

李進巔：體會主要有三點。第一、民營企業(yè)是國有企業(yè)改革的生力軍，民營企業(yè)應(yīng)該積極參加國有企業(yè)的改制和改革；第二、民營企業(yè)兼并國有企業(yè)后，要對國有企業(yè)的原有機制進行徹底革新與改造，千萬不能換湯不換藥，如果任由企業(yè)繼續(xù)在原有體制上生存，兼并后的命運也只有走向失敗；第三、在銀行債務(wù)的剝離問題上要重視。國有企業(yè)很多都有相當(dāng)?shù)膫鶆?wù)，兼并之前一定要妥善處理好這個問題，這樣就可以輕裝上陣，否則很容易被壓垮。

如果有機會，你還有信心再進行下一次兼并嗎？

李進巔（哈哈大笑）：通過此次兼并，我們積累了一些經(jīng)驗，如果兼并有助于提升我們的核心競爭力，肯定會有下一次，目前我們也正在做這方面的工作。