如何讓知識型員工留下來？

近幾年，越來越多的企業，特別是以咨詢、IT等為代表的高知識型企業，普遍存在著激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現象。如何解決這一問題？怎樣才能抓住知識型員工的心理及行為動力特點，采取相應策略，實現有效激勵？這些都成為企業管理層關注的話題。

知識型員工想得到哪些滿足？

人的行為受兩大動力體系的驅動：自我動力和超我動力，知識型員工也不例外。兩大動力的平衡，決定了其行為方向。因此，企業對這類員工的管理，就是要將兩大動力維持在較高水平，并指向企業的共同目標。眾所周知，員工“自我動力”的啟動主要靠個人利益的激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵；“超我動力”則要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。員工學習水平越高， “自我”意識越強。知識型員工受教育程度較高，因而企業針對知識型員工制定的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。

“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純”自我”需要而產生的動力，它源于個體對自我需要滿足的期望。這種滿足有幾種途徑：首先是外在滿足，即通過外在力量的給予獲得滿足。這些外在手段，構成了個體到組織工作的基本動機，例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等。這類對別人給予的滿足固然可以通過自身努力來爭取，員工自己卻無法完全控制。而個體所持的報酬期望，構成了報酬激勵。知識型員工受教育的水平較高，在知識和能力形成的過程中成本較大，因而要求更多補償；同時，知識型員工通過學習提升、擴大了自己的需求，對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，使知識型員工希望獲得更高的收入，更多的尊重和理解。

內在滿足，即不依靠外在力量，通過自身努力和內在的感受而獲得的滿足，它來源于取得的成就本身。例如，人們經過努力完成一項任務，即便沒有獲得外在報酬，也會得到一種自豪感以及由此產生的內在體驗，這使個體獲得一種高層次的滿足。個體所持有的這種成就期望，構成了成就激勵。知識型員工對自身能力的認識較深刻，事業心較強，自主意識較高，因而具有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現出更強的“求勝”心理。

內在滿足不僅僅表現為個體對取得成就的內在體驗。當人們從事想干的工作，或者當一項工作與其職業生涯規劃相吻合，甚至能推動生涯目標的實現時，內心也會有一種體驗。在這種體驗下，人們不再把工作當成任務或負擔，而是作為一種可以使自己快速走向成功，實現事業夢想的機會。個體持有的這種機會期望，構成了機會激勵。知識型員工對自身職業生涯的目標有更高定位，對生涯道路有自己的設計與規劃，更加重視工作與自己生涯目標的關系。這決定他們具有更強烈的“機會動機”。 “機會動機”使人們在工作中更加主動積極，不會斤斤計較短期報酬，而是謀求職業生涯的發展。

管理，以行為動力結構為本

綜上所述，自我動力是基于“個人取向”、“自我需要”，即為了個人的生存、發展甚至自我價值的實現而產生的動力系統。在這一系統作用下，人以“自我”為中心，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會，滿足自我需要；二是基于“超個人取向”或“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為目的是實現社會價值、社會理想，維護的是社會利益，滿足的是社會需要。前者稱為“自我動力”，即個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；后者稱為“超我動力”，即個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）利益和需要而產生的動力。“自我動力”和“超我動力”有機結合，構成了人的主要動力體系。

當“自我動力”超過“超我動力”時，人可能表現為將自己的利益與目的凌駕于組織利益與目的之上；當“超我動力”超過“自我動力”時，人可能表現為以組織目標與利益為主，雷鋒、焦裕祿、孔繁森等英雄模范人物就是很好的例證。顯然，企業中對人的管理，就應該想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。應該說，這就是員工行為管理的實質。

企業管理中“自我動力”的啟動，主要應靠個人利益的吸引。具體方式是：設置一種機制與環境，當知識型員工的行為過程符合要求、行為結果有利于組織目標時，就能使其達到滿足自身需要的目的；當知識型員工行為過程不符合要求、行為結果有害于組織目標時，其自身的需要不能得到滿足，甚至有所損害。顯然，這種機制與環境的主要功能就是滿足三個期望：報酬期望、成就期望、機會期望，提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。

“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。人之所以成為人，就是因為他（她）有這種完全超越個人利益的直接社會化的人格要素。企業應努力結合企業目標，把分散存在于每個知識型員工心中的人格要素進行整合，使之指向企業目標，并將其作為管理的一個重要手段，而這個手段就是企業精神、理念、價值觀、宗旨等的提煉與強化，也就是企業文化的核心層。它能夠最大限度地整合知識型員工的理想追求，道德追求，價值追求，為他們提供深層次的文化激勵。

激勵知識員工：以員工心理定機制

知識型員工的受教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。以下圖表示

博士（以A表示）的自我和超我強度比小學文化程度的人（以B表示）的自我和超我強度要強得多。若要博士發揮80%的能力，比讓小學文化的人發揮同等能力，需要更強的激勵性刺激。這種刺激可能是更高的工資、更多的尊重、更強的成就激勵、更高的文化價值的追求等。每月2000元的工資對沒有什么特長的小學文化的人是一個很強的激勵，但是對一個博士就沒有什么激勵作用。同樣原理，企業崇高的宗旨與價值追求對博士可能是強激勵因素，而對一個普通的民工激勵作用可能不太大。因此，在設計企業制度體系與文化體系時，必須緊密結合知識型員工的心理特點和行為動力體系的特點，從自我動力的啟動和超我動力的啟動著手。

首先，建立針對知識型員工的報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制。

知識型員工的自我動力來自三種期望心理：報酬期望、成就期望、機會期望。設計針對知識型員工的激勵機制時，要以此為基本依據。

在企業報酬制度上，除了給知識型員工提供較高的工資、獎金等經濟報酬外，管理者還要給予其足夠的尊重、理解等。為了公平合理地分配這些“特殊報酬”，管理者必須建立適應知識員型工創新性工作特點的績效考核制度和自主性特點的勞動監督與管理制度。

在成就激勵制度上，管理者要相信，強烈的成就需要是知識型員工的行為內驅力。其滿足程度受兩個因素的影響：對工作成果中個人貢獻的體驗和將工作成果與別人比較獲得的優勢體驗。前者要求管理者將知識型員工劃分成較小的工作團隊，同時，給知識型員工較大的工作自主權；后者要求管理者重視成就激勵環境的塑造，例如，塑造競爭機制、進行業績競賽等。

在機會激勵方面，管理者要懂得，知識型員工期望從事與自己的這種職業定位和職業興趣相符合的工作。這就要求管理者在知識型員工從招聘到使用各環節，注意人員與崗位的匹配：在招聘前，管理者必須對企業的各崗位進行詳細的崗位分析，了解崗位工作特點；在招聘過程中，應該盡量采用科學的心理測試、素質測試手段，更多地了解員工；在招聘后，對員工進行必要的培訓與試用；在員工使用過程中，進行崗位的動態調整，作好職業生涯的輔導；在學習培訓、職務晉升等方面，提供公平的機會。

其次，構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制。

知識型員工具有更強的社會化動機。追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感是潛藏于知識型員工內心的強大內驅力，如果企業有意識地加以引導，利用企業精神、企業價值觀、企業理念、企業使命與宗旨去整合，就能夠使知識型員工的這種文化內驅力指向企業目標。這將成為企業成長和可持續發展的巨大的動力。

由此不難看出，針對知識型員工的行為動力結構而指定的激勵策略，不僅可以有效解決員工跳槽頻繁、管理成本上升等問題，更有利于企業健康、持續發展。