中國企業成長國際研討會發言“紅紅火火不賺錢”

企業成長的復雜性

美國公司雜志（Inc）每年推出的Inc.500排名，對入選Inc.500的企業創業者的調查結果顯示，快速成長企業的成長過程多表現為不同的成長軌跡，其中有計劃性也有隨機性，有必然性也有偶然性。Mamis， R.A.(1997)對進入1996年度Inc.500的企業創業者開展的調查結果發現，35%的企業創業者并無計劃快速成長。人們關于企業成長的一些常見的、甚至有些約定俗成的觀點都值得進行認真推敲。這些觀點主要有：想或計劃成長，才會成長；沒有商業訣竅，便無法成長；如果公司是一個成長性的公司，公司的經營者一定知道并且了解；一旦公司快速成長，必須引入專業化的管理；如果成長對創業者或經營者不重要，公司就不會成長；快速成長的背后往往有正式的計劃；大企業是小企業成長的樣板；企業成長后創業者或經營者不容易處理好與家庭的關系。

改革開放以來，我國同樣涌現了一大批快速成長企業，考察其中部分企業，可以明顯地感受到我國企業成長的一些復雜現象。

產業分布不集中。閱讀Inc.500企業的數據資料，會明顯地感受到快速成長企業主要集中在計算機、服務業等發展速度很快的行業，而且這種行業聚集的特征有不斷強化的趨勢。《當代經理人》雜志公布的“2002年中國成長企業百強”資料顯示，成長企業的行業分布非常分散，涵蓋綜合類、機械類、建材類、食品類、紡織類、服裝類等25個行業，傳統行業如綜合類、紡織類、服裝類等，占到了相當的比率，行業差異不明顯。

企業壽命短。據統計，中國的集團公司平均壽命只有7-8年，中小企業的平均壽命更短，只有2.9年。中國私營企業研究課題組開展的大規模抽樣調查結果顯示，我國私營企業的平均存活期已達到7.02年，企業壽命比以前有所延長，與國外私營企業相比壽命仍然偏短。

“聚堆”但不合作。調查顯示，我們快速成長企業雖然沒有明顯的產業聚集特點，但在地區分布上存在明顯的差異，中小企業發展在東西部地區之間、不同省市之間不平衡。聚集在一起的企業之間合作開展得并不活躍。2000年，我們曾經在天津市開展了萬戶中小企業問卷調查，就與其他企業開展合作情況調查，在回答該問題的4257家企業中，有81.91%的企業回答沒有與其他企業開展過合作。

企業裂變。因為裂變而使企業做不大，是困擾許多創業者的一大難題。企業剛做到一定規模就產生裂變，裂變出許多競爭對手。企業在成長過程中積蓄起來的資源不是被企業占有，而是被企業中的個人（不管是創業者、高層管理者還是一般的員工）占有，進而威脅企業的成長。企業資源的個人占有是許多快速成長企業裂變的主要原因。

“紅紅火火不賺錢”——快速成長企業成長的非對稱現象

這些現象背后的東西可能是什么？我認為更多的是非對稱性的問題。快速成長企業的成長非對稱性主要是針對企業成長的“質”和“量”而言，“量”主要表現為企業經營資源的增加，即銷售額、資產規模、利潤等；“質”主要表現為變革與創新能力，指經營資源的性質變化、結構的重組等，如企業創新能力、環境適應能力等方面。前些年涌現的初期快速成長的明星企業，如沈陽飛龍、巨人集團、三株藥業、秦池集團等等，幾乎完全依靠廣告與促銷的拉動，組織的子系統之間嚴重失衡，組織資源過分集中。這本身就是非對稱，是目前不少快速成長企業所采用的策略。

快速成長企業的成長非對稱問題表現在許多方面。銷售收入與利潤增長的非對稱情況在快速成長企業群體中就比較普遍。在創業初期，迫于生存壓力，企業一切以顧客和市場為中心，這樣做的本質是單純以獲取資金為中心，并不是真正意義上的市場導向。企業的全體成員只是重視成果，而不重視過程；只重視所得，而不重視成本。以致于企業的銷售量和銷售收入都在快速增長，但利潤卻沒有增長反而卻可能下降甚至虧損，“紅紅火火不賺錢”。考察Inc.500企業，這種現象也很明顯。

企業成長與管理能力增強之間的不對稱同樣會影響到企業的健康發展。快速成長顯然會使顧客和競爭對手數量的增加，會吸引各種組織(包括管制機構)的注意力，同時也需要獲取更多的資源，企業內部的管理工作似乎“突然間”變得多而且雜亂，開始創業者(往往也是經營者)會加大時間投入以“救火”，但終會因為精力和能力的限制而不得不在組織內部設立各種職能部門和機構。但是，企業的規模急劇擴大，短時間內無法在內部培養和選拔出職能部門所需的全部稱職人員，企業不得不招聘新的員工和有經驗的管理人員。部門設立了，人員到位了，卻沒有相應的職責分工和計劃控制系統，部門間的協調和配合與“救火式”的管理方式融合在一起，增加了企業整體管理的復雜性。

從企業成長的動態過程分析，管理能力方面又會進一步表現出專業管理（或稱行政管理）與創業管理的不對稱。伊查克·麥迪思在其所著的《企業生命周期》一書中，識別出影響企業成長與演變的四種關鍵因素，分別是執行（Perform）、行政管理（Administer）、創新或創業能力（Entrepreneurship）和整合（Integrating），這四種要素在企業成長階段所表現出作用程度不同，見圖1。該圖描繪的是企業創建與發展的一般規律而非理想狀態，即使這樣，仍能看出創業能力與行政管理能力同時發揮作用對企業成長的好處，對企業成長來說，青春期與盛年期往往也是最好的時期。行政管理與創業管理能力的不匹配往往是造成企業成長波動甚至衰退的主要原因。

管理和創業是一體兩面， 不懂得管理的創業家，不能存活很久； 不懂得如何創新的管理者，也不會存活很久。

企業成長的非對稱問題首先反應出的是成熟企業與新創建企業管理模式之間的沖突。從近些年的管理實踐來看，兩者有相互融合的趨勢（見圖2）。在激烈競爭的環境中，成熟企業注重學習新創建企業經營實踐中表現出的優勢，新創建企業為了謀求穩定的發展，也在走大公司曾經走過的道路。但粗略分析就可以發現，兩者在管理模式上不可能實現互換，對新創建企業來說，在追求規模擴張并增強實力的同時要避免染上“大企業病”，大企業也無法真正像管理小企業那樣管理，兩者相互學習的過程是否會摸索出對各自都有好處的管理模式？是否可能尋找到一個適當的結合點？值得探討。

上述思考具體來說是創業管理與傳統管理是否能夠融合的問題，或者說是創業能否管理以及傳統管理工作能否更具有創業特征的問題。這看似簡單的問題與創業成功取決于天賦的觀點相悖。傳統管理（也稱一般管理或行政管理），是基于指導大公司成長和發展為核心的理論，以追求穩定和秩序，強調計劃和控制，主要服務于工業社會的管理理論，多項研究表明與創業管理有明顯的差異。德魯克認為創業是可以組織、并且是需要組織的系統性的工作，管理和創業是一體兩面，不懂得管理的創業家，不能存活很久；而不懂得如何創新的管理者，也不會存活很久。如果能夠融合，那么融合的途徑可能有哪些？從企業家角度分析，企業家轉變為職業經理人、職業經理人再創業、借助委托代理機制在企業家和職業經理人之間建立起合作的平臺，都可能成為融合途徑，但現實中也都暴露出一系列問題。學術界目前已經開展了有益的探索，如內部創業、公司創業、管理轉型及再創業研究等。

企業成長的復雜性和非對稱性不僅表現在企業成長過程中，在創業活動中也同樣有體現。改革開放以來，我國能夠涌現大量的快速成長企業，與創業環境的改善、創業活動的活躍緊密相關。由美國的巴布森學院和英國的倫敦商學院發起的GEM(Global Entrepreneurship Monitor，全球創業觀察)研究項目近兩年開展調查我國大陸的創業活動，調查顯示，我國目前在100個勞動力當中，創業和參與創業的人數有12.3人，美國的數字是11.66人，國內創業活動很活躍。在這么多的創業活動之中， 60%的創業活動是生存型創業，即創業行為出于別無其它更好的選擇，即不得不參與創業活動來解決其所面臨的困難；而在美國，只有10%的創業活動是生存型，90%屬于機會型，即創業行為的動機出于個人抓住現有機會的強烈愿望，創業有更好的機會。日本在40多個被調查的國家和地區中，創業活動最不活躍，只有1.8人。我國的創業活動與企業成長之間是否有內在的必然聯系，日本人的創業活動是否受到其經營理念的影響，與其經濟衰退之間是否有關系，都值得研究。