不玩換帥游戲

換帥是一項工作，而不是游戲，我寧可多做些工作，也不能讓多年的心血毀在游戲上。\"

施樂公司暫時把未來交給了派里諾（Doug Pelino）。隨著安妮（Anne Mulcahy）的離去，美國第一次生育高峰期造就的領導人，如今個個接近退休，施樂及其他一大批公司都將面臨換帥交接的問題。而這個問題不僅復雜、敏感，而且尖銳。

董事長與雇主們既要選出未來領導，又不能招來落選者的反感，尤其是因此輸給對手。他們必須為繼任者投資，組織培訓，創造機會，積累領導經驗和商業智慧，直到同行與對手都非常想挖墻角的程度。即便再市場不景氣、晉升機會不多時，也要想盡辦法為他們打造升職空間。

在施樂公司，派里諾的候選名單上有100多人，全是副總裁與中層經理。派里諾曾與每一位都進行過數小時的交談。交談中，吹吹拍拍倒是不少，但沒有發現一個鶴立雞群者。派里諾說：\"其實，這個名單都難處理，既不能像黑名單那樣保密，也不能當成公布貼出來。對于敏感的榜上無名者，更要人絞盡腦汁，好讓他們感覺你不僅沒有拋棄他們，而且很愛他們。\"

類似的繼任故事正在無數公司上演，以至于我們不能不關注這代人（1946-1964年間出生）的離線問題。據美國勞工部統計，到2010年，這代人工作在一線的比例將從現在的49％下降到38％。在未來的10年，將有2400萬人退休，而其中的公司領導與部門負責人占相當比例。

據資訊公司羅伯特·哈夫管理智囊（Robert Half Management Resources）調查，80％的公司高管認為，發現與培育繼承人的工作極有價值。

獵頭公司高地伙伴（Highland Partners）的首席執行官麥克爾·凱利（Michael Kelly）說：\"這個工作太重要了，高管可以把自己的商業訣竅傳授給繼任者，還可以借繼任者完成自己的夢想。可惜，很少有公司這么做，更別說做好。根據經驗，一個正在受訓的新帥，時間都耗在了飛機、酒店與會議室，日程表滿滿的，培訓根本擠不進去。\"

業界普遍認為，好的領導人始于年齡30-40多歲，為公司工作過10－15年，業績可圈可點。

與業績可以并論的就是行事方式，事實上，很多雇主說，一個人的行為舉止也至關重要，從中可以看出一個人天生的領導力，以及與別人共事的能力。派里諾說：\"在施樂，用業績可以拿下一批人，但是從我接觸過的人來說，只有少數人敗在業績上，多數都輸在舉手投足上。\"

沃爾瑪有換位鐵律。每隔兩年，公司的主要領導人都會聚在一汽，專門挑選潛在接班人，然后會為所有培訓不到位的人提供討論一套發展計劃。沃爾瑪執行副總裁科爾曼（Coleman Peterson）說：\"選人與育人是沃爾瑪的大事，與公司密不可分。\"

換帥還面臨另外一個挑戰，出圍者很容易因為繼位計劃而對入圍者產生忌恨，從事挑選工作的人，如果掌握不好分寸，過于注重未來領導人，很可能一人得道，雞犬生怨。

Novations/J.Howard協會的執行顧問湯姆（Tom McKinnon）說：\"盡管獵帥工作悄悄進行，標準若隱若現，但最終的表現形式還是勝與敗。敗者容易消沉或出走。\"據湯姆所在公司2003年對210位人事總監的調查，只有40％的高管知道自己入圍接班人計劃，公開還是不公開都是很傷腦筋的事情。

現在很多公司采用一明一暗的方式，對于目前或者短期內會出現的管理層空缺，公司會公之于眾，而選拔多年以后的頂層接班人的工作則悄悄進行。

繼承人問題直接關系著一個公司的生存，百年大業可能在一個廢物CEO手中土崩瓦解，忠貞不二的客戶也可能因領導人斷層而變心。