管理者的進步之舞

他們沒有意識到適應變化是管理者的天職，也是他們生活的一部分。

在過去，管理者更多地將工人等同于機器，這聽起來很殘酷，但它確實是適合過去的情況的，它曾經有效地提高了生產效率

洛茲敦工廠位于美國俄亥俄州，是通用汽車廠的一部分，距被沙塵覆蓋的老鋼城揚斯敦幾英里遠。1966年該工廠開業，橫跨1英里，是世界上最大的工廠之一。洛茲敦廠的員工工作非常呆板或者說“專業”，個人職責很像某種機械，員工在工作中根本不必動腦，有些人甚至可以在半睡半醒或喝醉酒或更嚴重的情況下繼續從事他們的工作。

一直到20世紀70年代以前，許多工廠管理者都認為，這種將工人當機器的管理方法是最有效的管理方法之一。只要統計一下該廠每小時的產量，你就可以發現這一點。但如果拋開單純的產量，擴大一下分析范圍，比如產品改進的速度、顧客滿意的程度、在員工醫療福利上的損失（酗酒的人多，醫療福利必隨之增加）等等，就會發現情況并不像想象中那樣美好。

為什么呢？因為這樣一種工作機制容易使人們不自覺地陷入麻木狀態，使他們只看到自己的工作，而注意不到整個系統的反饋，或者有意無意地忽視系統的反饋。

在集團化盛行的世界里，第一個認識到這個問題的人是脾氣相當不好的物理學家愛德華茲·戴銘，他后來成為風行世界的產品質量運動的權威人士。愛德華茲·戴銘在大農場中心懷俄明州長大，經營農場這種職業要求經營者具有長遠眼光，而且農場工作的特點是每件事都相互關聯。在他作為一名工業統計學家的工作中，愛德華茲·戴銘發現，即使是最微小的變化，如果不加以注意并及時校正，最終也會導致整個機械系統的大故障。他找到的解決辦法是跟蹤機器性能的最微小變化，不但觀察單臺機器，而且將整個工廠機器進行關聯，并據此不斷進行調整。愛德華茲·戴銘后來將這套方法由機器擴展到人，再到整個企業的經營管理。他發現的這套包括發現、行動、反饋、綜合的東西，后來被人們叫做“質量控制”，它幫助未受過任何技術訓練、匆忙召集的同盟國勞動力在第二次世界大戰中制造出較好的武器。但是在和平時期，當愛德華茲·戴銘與那些強大的集團企業分享他的思想時，他幾乎在每一家董事會的會議室里都受到了譏笑，為此，愛德華茲·戴銘發誓到別處尋找愿意接受他的思想的人。他在日本發現了這樣的人。

當時的日本急于重建它們支離破碎的經濟。愛德華茲·戴銘的思想成為很多日本公司的強大力量，如豐田汽車、三菱公司和松下電子這些當時的無名小卒。愛德華茲·戴銘的思想幫助他們把曾經令人譏笑的詞語“日本制造”變成了質量與效率的同義詞。他教會日本企業的管理者，不僅要留意機器的反饋，而且要注意傾聽操作機器的工人的聲音，不僅要傾聽工人的聲音還要想辦法讓他們主動校正自己的行為，即在工人中建立一套自反饋系統。愛德華茲·戴銘沒有止步于此，他還教會他的日本客人如何聽取顧客的意見，通過這些顧客，將他們的聲音傳播到整個經濟社會，同時，又將經濟社會的聲音通過顧客最終反饋回工廠。他告訴日本人，不要滿足于眼前的最佳，而應該讓改進持續，日本人把這個概念叫做kaizen，意思就是“持續發展”。現在日本能夠擁有一些世界上最優秀的公司，在很大程度上要歸功于愛德華茲·戴銘的幫助。

日本的成功教育了西方，西方社會開始正視愛德華茲·戴銘并接受他的思想。但他們不是像日本人一樣全盤照搬，而是在接受其思想的同時進行改造。在這個過程中，他們發明了“全面質量管理”和“授權”這樣一些東西。這些改進經常為他們的工作帶來重大進步，但是需要管理人員同步提高實施能力。當一些管理人員意識到他們不能簡單地應用和實施這些改進的時候，總是一廂情愿地中斷這種改進，以為不實施這種改進也沒有什么。他們沒有意識到適應變化是管理者的天職，也是他們生活的一部分。20世紀80年代，在很多管理人員放棄愛德華茲·戴銘的思想尋找下一個時尚的同時，有些人繼續將愛德華茲·戴銘的思想實踐到現在。他們得到的回報是經受住了一系列廣泛影響工商界的激烈變化，如難以預見的激烈競爭、快速變化的技術以及勞動力市場的新變化和新需求等等。他們因為堅持愛德華茲·戴銘的思想而受益匪淺。馬克·斯明克就是這樣的一位管理人員。

隨著人們自我意識的覺醒，管理者應該隨著時代進步，在工作中更加注重人性，發揮人性的力量

到1997年夏天，馬克·斯明克已經在總部位于托萊多的Dana公司工作了20年，這家公司一年有近70億美元的銷售額，盡管如此，按汽車工業的標準而言仍然是一家小公司。Dana公司為3家大汽車制造商生產大型部件，包括車軸、制動裝置以及焊工的裝置等。

1993年，Dana公司授予馬克·斯明克一個特別的職位：在加利福尼亞的斯托克頓建立并運行一家工廠，專門為豐田汽車公司生產底盤。豐田汽車公司把未裝配的鋼鐵部件——每個底盤130多個不同的部件，如，曲柄、轉角、閥帽等，從日本運到位于斯托克頓的Dana公司工廠。Dana公司再把這些配件組裝起來，然后，由卡車運輸隊配送到100公里外的豐田汽車公司在美國的工廠。當豐田汽車公司汽車生產計劃改變時，通過實時計算機網絡，配套廠家的生產計劃也將同時進行調整。

Dana公司同意從1997年開始每年向豐田汽車公司提供一次降價：不是通貨緊縮式的降價，而是真正的硬通貨式降價，以上承諾使Dana公司的底盤廠別無選擇，為了保持原有的甚至更好的利潤水平，他們只有堅持不懈地在有效利用資源上做文章，努力降低生產成本。

現在，Dana公司既不能通過減少付給工人的工資來抵消降價造成的影響，也不能通過采用便宜的原材料來負擔降價的費用，因為豐田汽車公司提供了所有的原料。Dana公司惟一的辦法就是努力改進組裝程序，不停地改進，以期望在這個過程中降低成本，實現對豐田公司的承諾。

馬克·斯明克開始選擇的辦法是尋找沒有經驗的電焊工，他的理由是不熟練的新手往往更有愿望去探索新的焊接方法。他堅持要求工人學會工廠的每一道工序，這樣他們將會更加自覺地適應整體。他不希望有人長久地從事同一項工作。以此增加工廠的活力，并保持工人適當的緊迫感，給他們適當的壓力。現在他的工人每天上班前都要想一想，今天的活該怎么干。這是馬克·斯明克所希望看到的，他指望更多地利用工人們的自覺性和他們的聰明才智。

馬克·斯明克建了一個工廠圖書館，不僅藏有研究資料，而且有暢銷錄音帶，供人們下班后換換腦子。他努力在工人中培養一種追求上進的意識。他還會組織工人小組的定期聚會，鼓勵工人對工作中的一些問題提出質疑，甚至連個別焊接的先后順序這樣的問題，都不會被與會工人忽略。

馬克·斯明克還要求每個員工每月提交兩份有關提高生產率的書面建議。一個叫馬特·約翰遜的維修學徒工曾經一次就提出了180個建議，他說：“在不同崗位工作過之后，我就可以把問題看透徹。” 隨著時間的推移，越來越多的工人傾向于主動提出他們的建議和意見。

在如饑似渴收集建議的同時，每個重大目標或階段性目標實現以后，他都要慶祝一番，牛排午餐、家庭式戶外烤肉餐社交聚會、免費供應一天的汽水等，每當這個時候，他都會親自向提出建議的工人表達他的感激之情。這些措施使工人們相信，即使是他們提出的很小的建議對工廠的進步也是至關重要的，這極大地鼓舞了他們的信心。

在1997年初，Dana公司終于將給豐田公司的供貨價下降了0．84％。雖然這個數字尚未達到豐田公司的目標，但是對馬克·斯明克來說，卻具有著重要的象征意義。他邁出了很有意義的一步。

信息化時代，管理者要更加懂得和重視利用最新的科學技術，利用科學技術的進步來節省成本，提高效率

愛達荷州企業家加里·希耐德在少年時代就經常接觸機械裝置及農活。中學畢業以后，他一直跟父親參加鐵路建設。干了一段時間后，他意識到絕不能把一生都花費在干這件事上。于是，他進入亞利桑那大學學習農學和運籌學。運籌學是關于大型機構借助高技術工具更加有效地利用資源的一門學科。這兩門學科結合在一起就會成為他賺錢的工具。

在那個時候，一些大型農業綜合公司使用大型計算機改進種植計劃，但是家庭式農場就不能與之相比了。在學習了一門關于企業家的課程后，加里·希耐德自己嘗試著制定了一個軟件工具的商業計劃，農場主可以利用這種軟件工具分析農作物價格和生產成本，同時通過這種軟件工具管理農業生產。但那時是1986年，個人計算機剛剛問世，功能和易用性方面的問題使它難以成為農場主管理農業生產的有力工具。面對這種情況，加里·希耐德也只有徒呼奈何。

后來，加里·希耐德拿著政府獎學金來到號稱“創新思想”大本營的麻省理工學院繼續他的研究生學習。通過在麻省理工學院的學習，加里·希耐德對他的農用軟件工具的設計、使用和商業化有了全新的認識。學業結束后，他再次起勁地干起了那個項目。他在愛達荷州這個農業州創辦了一個叫AgDeclslons Research的公司。

新公司成立后，在一個叫布萊克·施溫德曼的單身程序設計員的幫助下，加里·希耐德在一年內就擁有了自己的產品。他把開發出來的軟件程序復制成CD－ROM光盤，還印制了文字材料，然后把全部東西用收縮性薄膜包裝在一起，出售給一些名不見經傳的小公司。

終于，農用設備經銷商開始購買他的這個軟件程序，以便幫助客戶制定種植計劃。現在，加里·希耐德的公司發展得很快，經過整整1O年以后，一輛破車經過改造，終于開上了高速公路。這是與整個社會信息化的趨勢相一致的。這并不是說以前加里·希耐德不太聰明，現在他忽然變得聰明了，而是外部環境的變化和他的堅持不懈成全了他。

看看我們眼前，隨著技術的進步，更多令人驚奇的事情正在發生，這要求管理者也隨著進步。否則，總有一天，他們會不知身處何方，他們將不但失去對自己正在從事的事業的操縱，同時也將失去對自己命運的操縱，這并非危言聳聽。