第三招：共享資源 借虛擬變“效益”

獲利要領：虛擬企業往往是由一個核心企業設計一種產品方案或對外承擔一項產品任務，在對關鍵性資源控制的前提下，根據需要選擇不同地區的企業共同完成，并在整個過程中實行并行管理。

獲利關鍵：如今，對于許多創業者來說，常常是缺乏大量原始資金，或者無能力建成現代化大規模生產線，或者沒有成套的營銷體系等，造成抱著發明、創造、新項目、新創意等“金娃娃”卻伸手討飯的情況。而虛擬企業則可以在沒有真實的物化的生產及營銷體系的情況下，憑核心競爭力即可以是無形資產的優勢，也可以是產品市場空間大的優勢，還可以是產品及企業因為擁有先進科技成果而具有的科技優勢等等，就可以尋求到銀行的貸款、相關企業的聯合并由此迅速崛起。

拆招解招：虛擬企業的管理其實就是核心競爭力的管理。因為，企業核心競爭力的選擇與培養是一個長期過程。要根據顧客認可的基本利益選擇核心能力，區分比較優勢與核心能力，有時還需要跳出原有產品的局限，在新產品聯合開發、科技合作上將企業升華。而只有在增強吸收能力、創新與整合能力和延伸能力的基礎上建立起來的虛擬企業，才能保證企業的核心競爭力不斷提升。

小禮品 品味資源共享

如今，幾乎每一個創業者都在反復思考的是這樣一個問題：什么樣的公司更適合我？為誰干能夠更快更好地實現自身的價值？我自己這個“軟件”（專業、學識和成果）在哪里能夠實現兼容？

一位名叫奧利維爾·齊通的法國青年，他的公文包里裝著一項發明，這項發明曾得到法國電視臺的報道，如果實施一定會使他發財致富。他的包里還裝著兩年前就已經做好的創建公司的計劃書。但他呆在法國，這兩個文件只能是躺在他的公文包中。于是，他跑到了美國硅谷，在那里找了一間辦公室，起草了文件，籌集了資本，沒出一個星期就辦起了自己的公司。如今這家公司即將上市。他的科技產品稱為奧普里奧電話，與他的公司同名。這項發明讓電腦用戶得以利用互聯網，花很少的錢（或者免費）打長途電話。

實現資源共享，從個人的角度說，可以像奧利維爾·齊通這樣找一塊“埋人的黃土”；從企業的方面出發，就常常是“用黃土埋人”。于是，借助外腦的事越來越多。而所謂借助外腦，絕不是搞個“影子公司”和“獵頭”那么的簡單。

杭州的蘇紅1998年時開了一家禮品店，每月從廣東進貨。剛剛開店的時候，因為商品的樣式很新穎，所以雖然價格不菲，但銷量一直都不錯。不過這樣的好日子沒過多久，2000年10月開始，蘇紅的禮品店生意越來越淡。原來她開店的一條街上一下子冒出了七八家禮品店。客源分流還在其次，價格競爭使得蘇紅的毛利潤空間驟然從原來的60%一路降到了20%。減去成本和成本分攤后，利潤已經不足8%了。蘇紅一度想關掉店鋪。

2001年時，蘇紅經人介紹認識了謝靖，美術專業畢業的謝靖當時在一家兒童出版社做美編。一天謝靖對蘇紅說，現在隨便往實用的商品上印上個卡通或小動物的圖案，就特別受歡迎，不如在這方面動動腦筋。積壓了大量貨品的蘇紅此時已經沒有別的辦法了，決定就按這個方法試一次。于是，她與謝靖一起將庫存的商品一一擺弄、挑選，最終選中了一種彩色外殼的保溫杯。謝靖拿著保溫杯回家，琢磨了兩天后，設計了很可愛的圖樣，圖樣上是一對線條極簡單、形態親密的卡通狗。圖樣設計好后，兩個人找到了一家不太景氣的塑料加工廠，花了800多元，讓工廠將手中積壓的400多個保溫杯印上了卡通狗的圖案。

保溫杯加工好后，蘇紅在店門口制作了卡通狗圖案的宣傳板，并以每個38元的價格出售。果然效果不錯，第二個星期開始，竟然就有人找上門商量批發了。積壓了一年多的保溫杯，僅用了2個月的時間就銷售完了，而且利潤增加了很多。

蘇紅看到這是一個很不錯的方法，于是，她與謝靖一起再次挑選了一批彩色塑料的煙灰缸、鏡框等，很快制作出了卡通狗系列的成品，并且在店鋪門口打出了獨家貨源的字樣。蘇紅的店鋪生意馬上紅火了起來。到2002年年底時，蘇紅的禮品店已經成為了卡通狗系列的批零兼售的店鋪，利潤也從先前的不足8%再次增長到了40%左右。

到2003年時，蘇紅干脆專門組建了一個設計工作室，聘請了4個專業設計人員，對禮品進行再設計，然后拿到附近的小加工廠進行再加工。蘇紅之前根本不敢想象，一個小禮品店就這樣成為了她的聚寶盆，每年有30多萬元的收入。現在她明白了，自己賺到的其實正是資源共享的利潤。

“虛”出來的暴利

當今的企業界與咨詢策劃業，人們用得最多的一句話恐怕就是“資源整合”了。何謂資源？人力、物力、財力、時間、知識等皆是資源。資源不分有形與無形，資源無處不在。但在日常生活和企業的經營活動中，不少人都在有意或無意地浪費資源，或者對身邊的資源熟視無睹，讓機遇白白地流逝。

資源整合的工夫，就是不能讓資源流失，不僅如此，它還要將各種有一定聯系的和沒有聯系的資源，在一定的經營思想支配下，有機地“整合”到一起，讓其產生乘數效應。比較常見的例子是：制造業中的產、供、銷一條龍服務，服務業中的吃、住、玩一條龍服務，都是有意地將供應鏈上各個環節的資源“整合”在一塊，從而產生良好的經濟效益。當今之世界，各行各業之間，各個職能部門之間是互動的，聲氣相通的，那種令資源處于零散、分割狀態的想法和做法都是極端不明智的。

對于中小企業來說，所謂的借虛擬變“效益”其實是一種很實用、也很易操作的招數。在江浙一帶，也成為了很多人迅速致富的方法之一。其要領就是拋開了以往的固有觀念，即如果要自行設計某個產品，就首先要有大資金量，要有廠房、要有設備、要有原材料等等。顯然，這些先決條件是絕大多數小企業創業者難以企及的。即使這些條件都具備，生產技術如何解決？產品銷售如何保證？一系列的問題最終將原本需要依靠短、平、快迅速起家的創業者拖到了一個龐大的系統工程中。

實際上，蘇紅從微利中順利走出并贏得暴利的案例證明了一點，那就是越是小企業越要學會尋找并利用資源，學會共享資源，并且借助資源共享獲得更高的利潤。就如微軟把自己“掛”在Window上，它就在全世界范圍內實現了資源共享。有誰能為這種產品拿出更新的成果，比爾·蓋茨就聘用，給你實驗室，給你發工資，給你股權證。如果有一天你已經腦力枯竭，再沒有什么建樹了，也用不著看誰的臉色，自己安靜的走開就是了。這輛類似公共汽車的微軟，被“虛擬”了。

又如，1994年，一種新型寬體客機波音777問世。這架客機由美、英、法、加、日等國大公司的34個工作小組共同完成，整個過程完全在網絡上進行。依靠網上信息的充分交流和計算機仿真技術的應用，各零部件之間擬合度十分地精確，組裝中沒有出現一次返工，既大大提高了功效，又取得了良好的質量效果。這種基于項目的虛擬企業，其目的在于共同承擔高額投資，分散風險，降低成本。

更直接的例子是耐克公司。作為一家生產運動鞋的廠商，它卻連一家工廠也沒有，而是集中公司資源專攻產品設計和行銷，生產則委托給人工成本較低的新興國家代為加工生產，從而可以很快反映市場變化，保持高強度的競爭優勢。這類虛擬企業往往是由一個核心企業設計一種產品方案或對外承擔一項產品任務，在對關鍵性資源控制的前提下，根據需要選擇不同地區的企業共同完成，并在整個過程中實行并行管理。