不只是碳酸

百事公司和可口可樂公司的競爭永遠不會停止，這甚至成為了商業(yè)圈中的一道風景。這一回合可口可樂公司在碳酸飲料市場依然強大，但雷尼蒙率領(lǐng)藍色軍團在零食、非碳酸飲料市場異軍突起

長期以來，百事公司一直都在追趕它的老對手可口可樂公司，但是現(xiàn)在，情況似乎發(fā)生了一些變化。

2004年4月，美國《福布斯》雜志公布了“全美最有價值公司品牌”。百事公司以561億美元的品牌身價位列第十，而老對手可口可樂公司則名列第十三位，品牌身價456億美元。這是以品牌價值為傲的可口可樂公司首次落后于百事公司。除此以外，去年百事公司的總銷售額達到了270億美元，而同期可口可樂公司僅為210億美元。

“長期以來，百事公司就像是曠野中的快跑者，在不停地尋找機遇”，2001年就任百事公司首席執(zhí)行官的史蒂夫·雷尼蒙（Steve Reinemund）這樣來評價百事公司。

重返伊拉克

當美國大兵還在疲于應付伊拉克各地的恐怖襲擊的時候，百事公司已經(jīng)開始籌劃著重返伊拉克了。

今年年初，百事公司與巴格達軟飲料公司簽訂了特許生產(chǎn)百事可樂的合同，這家公司過去就曾經(jīng)是百事可樂在巴格達的一家裝瓶廠。合同簽訂之后，百事可樂的濃縮液很快就會運抵該公司。而且，百事公司還計劃在伊拉克發(fā)起一場強大的市場營銷活動，以重新樹立百事可樂在人們心中的地位。

“想想過去伊拉克國內(nèi)所發(fā)生的那些駭人聽聞的事情，你就會遠離這個國家”，百事國際公司CEO邁克爾·懷特（Michael D.White）說，“但我們必須向前進，到一個重要、甚至是關(guān)鍵的國家中去創(chuàng)造就業(yè)機會?！?/p>

這就是百事公司做事的風格，求新求變而且一旦確定目標就不會顧慮重重、縮手縮腳。如果雷尼蒙認為中東市場十分重要，那么百事公司的世界地圖中這里就要變成藍色。中東（除以色列以外）是全球少有的幾個百事可樂市場占有率遠高于可口可樂的地方。20世紀50年代，百事公司就來到了伊拉克。當時百事公司在這個擁有2600萬人口的國家制定了一個雄心勃勃的市場計劃。在1990年海灣戰(zhàn)爭之前，伊拉克已經(jīng)是百事可樂在中東最大的市場了。

雖然在經(jīng)歷了多年的經(jīng)濟制裁之后，伊拉克的經(jīng)濟已經(jīng)今非昔比，但一半以上的伊拉克人不到24歲，這一狀況吸引著全世界的消費品制造商。同時中東對于軟飲料公司來說更是一個迷人的市場，因為它同時擁有兩個極佳的條件，一是炎熱的氣候，二是穆斯林禁酒的習俗。而紅色對于這里來說或許太熱了。

品牌多元化

雖然可口可樂一直被譽為是品牌之王，但假如你細心觀察一下百事公司旗下的諸多品牌，你會發(fā)現(xiàn)一個十分驚人的事實：今天，百事公司擁有16個年銷售收入超過10億美元的超級品牌，這個數(shù)字不光超過了可口可樂甚至超過了許多消費類產(chǎn)品巨頭，包括雀巢、卡夫、聯(lián)合利華和寶潔。最近一次漂亮的收購，是在同老對手可口可樂競標美國最大運動飲料品牌佳得樂（Gatorade）中勝出。

品牌的力量一直是百事公司在《財富》500強排行榜上節(jié)節(jié)攀升的關(guān)鍵因素，如今它在榜上排名第62位，營業(yè)額為270億美元，除去喬治亞·太平洋（Georgia-Pacific）和百時美施貴寶（Bristol-Myers Squibb）兩家公司，它是最初上榜公司中名次上升最快的。百事公司近來財務狀況良好，也是源于其品牌實力。

投資回報率是衡量公司盈利能力的一項關(guān)鍵指標，據(jù)瑞士信貸第一波士頓銀行（CSFB）的飲料行業(yè)分析師安德魯·康韋（Andrew Conway）介紹，百事公司的投資回報率從1996年的9.5%上升到去年的29%，數(shù)十年來第一次超過了可口可樂公司。

為了擺脫在和可口可樂公司的競爭中長期所處的不利地位，百事公司不但積極宣傳現(xiàn)有品牌，還不斷地收購和建設新的品牌，以豐富其品牌內(nèi)涵。例如，1965年，百事公司迫切需要不會和可口可樂公司產(chǎn)生競爭的新業(yè)務。于是，1963年至1986年擔任公司首席執(zhí)行官的唐·簡道爾（Don Kendall）兼并了福利托－雷（Frito-Lay）公司。當時，美國還沒有全國性的零食品牌，但百事這個軟飲料制造商在福利托－雷（Frito-Lay）身上運用了品牌塑造的基本原理，從而締造出了第一批零食品牌。

83歲的簡道爾后來回憶道：“我們給福利托－雷（Frito-Lay）的產(chǎn)品做了全國統(tǒng)一的定價和包裝，然后把飲料與零食放在一起推銷。”從那以后，美國的咸味零食市場的規(guī)模幾乎翻了兩番。福利托－雷（Frito-Lay）公司的銷售額去年達到了91億美元，如今正憑借著64%的市場占有率占據(jù)著統(tǒng)治地位，而零食的營業(yè)額占百事公司全球總營業(yè)額的57%。

在簡道爾任職的末期以及已故的韋恩·加洛韋（Wayne Calloway于1986年至1996年擔任百事公司首席執(zhí)行官）任職期間，百事成了美國人外出就餐常去的地方，它收購了多個連鎖餐廳，把必勝客（Pizza Hut）、塔可鐘（Taco Bell）墨西哥食品快餐店和肯德基（KFC）發(fā)展成了價值數(shù)十億美元的品牌。繼任的羅杰·恩里克（Roger Enrico）認為，隨著嬰兒潮時期出生的一代人步入老年，“健康問題變得越發(fā)重要”。于是他分別于1998年和2001年收購了純品康納（Tropicana）和貴格燕麥公司（Quaker Oats），著名的運動飲料佳得樂（Gatorade）即為貴格燕麥公司所有，并且剝離了連鎖餐廳。通過此次收購，百事公司如愿以償?shù)爻蔀槿蚍翘妓犸嬃闲袠I(yè)的龍頭老大，占據(jù)了非碳酸飲料25%的市場份額，是可口可樂的1.5倍。

2003財政年度結(jié)束時百事公司成為全球四大食品和飲料公司之一。百事公司銷售收入增長8%，達270億美元，營運利潤增長10%，達到58億美元。百事公司在碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等各方面均衡發(fā)展。同百事公司這種可持續(xù)發(fā)展的潛力相比，可口可樂公司卻只是在碳酸飲料市場上獲得了成功。

百事公司的強大的品牌建設能力還表現(xiàn)在它十分善于根據(jù)不同的市場狀況去開發(fā)新的產(chǎn)品。例如，百事公司給人的形象曾是面向白人占絕大多數(shù)的市郊品牌，這妨礙了公司的增長。考慮到這一點，雷尼蒙開始努力取悅城里的黑人和拉丁裔美國人。百事公司的調(diào)研結(jié)果顯示，這些消費者喜愛口感較重的飲料。于是，百事公司于在去年推出了漿果口味的“極品佳得樂”（Gatorade Extremo）飲料。

在中國，百事公司的經(jīng)理了解到，中國的消費者認為在夏天吃油炸食品容易上火，于是開發(fā)了樂事沁涼檸檬味薯片（Lay’s Cool Lemon）。這種吃起來的確很清涼的薯片讓百事公司去年在中國市場的銷售額達到了2億美元，第一次在中國實現(xiàn)了盈利。分析人士認為，正是這種考慮得十分周全的品牌建設方法，使百事公司在國際市場的銷售額（去年為87億美元）和利潤額的增長速度比國內(nèi)市場快了一倍。

健康的百事

雖然幾十年來在品牌建設上取得了不錯的成績，但現(xiàn)在百事公司在品牌上面臨著一個巨大的困難，這就是如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)榱钊诵欧慕】凳称饭尽?/p>

2002年，華爾街開始警告投資者注意百事股票的“健康風險”。隨后，美國政府又于今年3月公布報告說，肥胖癥正急劇蔓延，很快就會同吸煙一樣，成為頭號致死原因。盡管美國國會一直在討論制訂有關(guān)法案，讓快餐食品公司免于遭受煙草業(yè)巨頭所碰到的那種可能帶來滅頂之災的官司，但像百事這樣的公司依然籠罩在法律責任的陰云之下，因為該公司每年有數(shù)十億美元的利潤來自兜售甜味飲料和高脂肪的零食。為此，雷尼蒙決心在百事公司歷史上最大的一場賭注中下注，他“要讓百事成為美國健康運動的領(lǐng)跑企業(yè)”。

雷尼蒙曾當過海軍陸戰(zhàn)隊員，每天早晨都要跑五英里。他從十年前便開始為解決這個難題而努力。上世紀90年代，他一直在催促研發(fā)人員開發(fā)出油炸咸味零食以外的新產(chǎn)品。

“史蒂夫幾乎是在單槍匹馬地支持健康食品的研制工作”，百事公司首席創(chuàng)新官布洛克·利奇（Brock Leach）說，“周圍的人幾乎都對他的做法十分懷疑”。這也許是由于大家對于早先的健康食品的糟糕印象。公司于1995年首次推出了樂事燒烤薯片(Baked! Lay’s potato chips)，“實在是難以下咽”，利奇回憶說。

2001年末，雷尼蒙出任公司首席執(zhí)行官，他表示自己確信“健康保健之風仍在盛行，沒有消退的跡象”。他回憶說：“我們急需外部力量的加入。”正是這個時候，雷尼蒙找到了達拉斯的肯·庫珀（Ken Cooper）醫(yī)生。庫珀醫(yī)生是著名的營養(yǎng)學專家，經(jīng)營著庫珀診所（Cooper Clinic），同時還是布什總統(tǒng)的私人醫(yī)生之一。

然而，批評人士卻不買百事公司的賬。“百事公司的所作所為極為無恥”，紐約大學的馬里恩·內(nèi)斯特爾（Marion Nestle）教授說，“它肆無忌憚地把垃圾食品當健康食品四處推銷”。馬里恩·內(nèi)斯特爾教授是一位營養(yǎng)學家，同時也是《食品政治》（Food Politics）一書的作者。

但雷尼蒙沒有理會這些，他繼續(xù)勇往直前，甚至宣稱正在徹底地改變百事產(chǎn)品的類別。在醫(yī)生的指導下，百事公司于兩年前把自己的產(chǎn)品分成了三大類：“有益類”（good for you）、“健康類”（better for you）和“趣味類”（fun for you）。“有益類”產(chǎn)品屬于天然的健康食品，或者是加工過的有益于健康的食品，如佳得樂；“健康類”產(chǎn)品是由有益健康的成分構(gòu)成的強化產(chǎn)品和經(jīng)過重新配制后減少了脂肪或糖份含量的產(chǎn)品，如新開發(fā)的立體脆辣味干酪烤玉米片（Nacho Cheesier Baked！Doritos）（脂肪含量是普通立體脆食品的一半）；“趣味類”產(chǎn)品包括了百事公司的所有主打產(chǎn)品，如普通的百事可樂和福利托（Frito）系列（“趣味類”的含義是，只要別因為吃得過多過而患上糖尿病或心臟病，這些食品還是相當不錯的）。

百事公司健康顧問委員會成員、前美國眾議院發(fā)言人湯姆·福利（Tom Foley）認為，百事公司想做健康食品公司的努力“絕對不是商業(yè)詭計，也并非浪得虛名”。如今，百事公司美國銷售額的40%來自“有益類”或“健康類”產(chǎn)品。公司正研制的食品和飲料中有三分之二屬于這兩種類型。健康食品對投資者有利，因為這些產(chǎn)品的售價要比普通產(chǎn)品高20%～50%，其利潤率高的誘人。高盛公司（Goldman Sachs）分析師馬克·科恩（Marc Cohen）說，在未來五年里，百事公司70%的利潤增長將來自此類產(chǎn)品。

藍血人雷尼蒙

帶領(lǐng)百事公司取得節(jié)節(jié)勝利的人就是公司總裁兼首席執(zhí)行官史蒂夫·雷尼蒙。這位曾經(jīng)在美國海軍服役5年的商業(yè)天才在1984年加盟了百事公司旗下的必勝客公司，并且2年后就成為了必勝客的CEO。他隨后被派往當時最重要的福利托－雷公司創(chuàng)造了美國第一批零食品牌。

2000年10月，百事公司宣布了自己的接班人計劃，公司現(xiàn)任總裁兼首席運營官史蒂夫·雷尼蒙將在2001年成為公司總裁兼首席執(zhí)行官。 按照公司計劃，原公司首席執(zhí)行官羅杰·恩里克（Roger Enrico）將出任公司聯(lián)合副主席，接受雷尼蒙領(lǐng)導。雖然以前的下級將會成為自己的上司，但百事老兵恩里克保持了十分大度的心態(tài)，他評價雷尼蒙在很多方面都比他做的好，而且認為“他一直致力于讓公司的決策過程吸收更多不同的意見，他向整個公司展現(xiàn)了他富于人情味的一面?！?2001年百事公司順利完成交接班，藍色機器高效地運轉(zhuǎn)起來了。