被遺忘的賣場邊緣人

孟　旭　佘　蓉

對任何一個零售從業人員或零售顧客來說，促銷員是他們再熟悉不過的了。他們穿著本公司的工作服或者零售商專門為他們配置的服裝，穿梭在顧客、商品、商店員工和供應商銷售代表之間。其勞動關系隸屬供應商，而工作地點卻在商場各專柜，他們是接受雙重管理的特殊銷售群體，因此有人稱之為“遺忘的賣場邊緣人”。

促銷員根據促銷時間長短，可分為長期促銷員（一年），短期促銷員（數月），臨時促銷員；根據功能來分，分為專業型促銷員、補貨型促銷員和DEMO促銷員，有的企業將促銷員稱為導購員、產品顧問。他們是由供應商招聘、管理、考核、核發工資，接受商場現場管理的供應商銷售代言人。促銷員在賣場為顧客提供專業的產品服務（Product Consultant），以促進銷售和提升形象。

據筆者統計，活躍在國內百貨店、專業店、大型超市等12種零售企業中的促銷員，平均占到整個從業人數的一半以上，這著實不可小覷。

促銷員問題在現代零售業的代表業態——大型賣場中的表現非常典型。

眾所周知，大型賣場奉行的是“Cash & Carry”運營原則（即自助服務），但自助服務不等于沒有服務，尤其在國內，消費者知識和商品發展都不夠成熟的條件下，人員服務促銷就顯得必不可少，可以提供產品咨詢和其他顧客服務工作。目前，在一家銷售面積10000平米上下，工作人員1000人左右的標準大型賣場內，促銷員基本達到600人！這些人自然而然成為賣場的服務主力。除了人數眾多服務能力強大之外，對賣場來說，不但省了人力成本支出，更增加了其他收入。對供應商來說，將服務前置到最接近消費者的零售終端，突破廣告等傳統促銷模式的窠臼，促進銷售和溝通信息，更顯難能可貴。

如果單從初衷來看，供應商和大賣場在引進促銷員問題上的目標是一致的。但在日常工作中，大賣場的營運部與商品部的促銷員問題的常年沖突，集中反映了零售商與供應商的矛盾。

從供應商的角度來看，在提供促銷員時無外乎以下幾種期望：缺貨提醒、訂貨建議、收貨；補貨；清潔與理貨、促銷品整理；演示、溝通與促銷；防損；信息收集與統計；退換貨等。而大賣場對促銷員的期望除了供應商的那些期望外，還希望促銷員不單推銷自己品牌，還有整個區域的所有品牌的促銷；不但是和商品相關的工作，還有整個賣場工作的參與。

對比來看，供應商與大賣場都希望做好商品銷售相關工作，這一點上雙方有著共同語言，面臨共同的問題；但大賣場還希望促銷員承擔整個區域甚至整個賣場的促銷工作，這里沖突又是明顯的。

是不是雙方共同面臨的問題就能處理的很好呢？答案并不盡然。在供應商與大賣場的雙重管理下，必然存在交叉漏洞；賣場如何提高促銷員的工作積極性和服務技能；如何科學考核和發展促銷員……這些問題長期存在于大賣場和促銷員之間。

而促銷員方面的沖突既表現在促銷員之間，更體現在供應商與大賣場之間。供應商間的沖突更多地見諸媒體，像在華東地區2個品牌啤酒促銷員間激烈沖突，甚至大打出手，政協提案都反映了這個問題。而供應商與零售商間的沖突從某家電專業賣場收編供應商促銷員事件中可見一斑。這家賣場對廠家促銷員重新面試，將合格促銷員轉換成自己營業員，各個廠家按月繳納金額不等的促銷員管理費用，而其賣場以后將不再保留廠家的促銷員。

供應商與大賣場之間的沖突集中表現在3個方面，首先是如何協調品牌間的競爭合作，平衡單個品牌與整個賣場銷售的關系；其次，如何處理自己品牌工作與看似無關工作的關系；另外還有促銷員的勞動權益及勞動糾紛處理。

總之，就筆者的經驗看，解決上述問題（包括共同面臨的問題和沖突問題）的關鍵是健康合作框架、良性溝通和日常管理。下面具體從營運層面看看如何將結構性沖突化解為非結構性沖突，實現生意持續增長。

健康的合作框架是解決沖突的基礎。我們知道，促銷員是大陸特有的經濟現象，既有廠商角力的因素（商強廠弱），也有市場和消費者的因素（需要導購促銷）。在合作之初，供應商與賣場間（包括商品部門和營運部門）建立良好的框架是決定后面舉措能否到位的關鍵。

引進與招聘。促銷員的引進是有成本的，所以廠商雙方都要評估引進的經濟性。在確定引進后，供應商應在充分理解賣場對促銷員的要求后，按標準招募選擇，讓促銷員的素質達到良好合作的要求。不管什么產品的促銷員，高中文化、穩定個性、端正外表和一定的溝通能力都是必須的。建立完善的檔案管理和收取一定的押金是零售商常見的管理手段。

培訓。促銷員的入職培訓是供應商與賣場都要進行的。供應商的培訓偏重在產品知識與促銷技巧上，賣場的培訓則偏重于貨物流轉與客戶服務上。而最重要的企業文化培訓，則看廠商孰弱孰強了。在培訓中最重要的這一環恰恰是最薄弱的，這就是促銷人員惟“錢”是選頻繁跳槽的深層次原因。入職后的集中培訓通常由供應商進行，而最重要的在崗培訓通常由賣場進行，事實上這個基本培訓嚴重缺失。偶爾供應商的銷售代表會到現場傳達一些信息，起到在崗培訓的作用。而做的較好的賣場則把促銷員的在崗培訓放在晨會、交接班會或夕會上進行，效果也相當不錯。

日常管理，包括排班、考勤、儀容儀表、勞動定額、質量標準等。事實上，促銷員的日常管理由賣場承擔，賣場是否有足夠的注意力和溝通系統（對賣場上級和供應商），極大影響促銷員的工作效率。有的賣場設立了專門的促銷員管理專員日常巡視和管理全體促銷員；有的賣場建立了月促銷員表現溝通表制度，向供應商反饋促銷員工作表現，都取得了一定的效果。尤其在跨品牌間協調發揮了巨大的作用。比如在HBA專柜的促銷員，他們在吃飯期間，品牌間相互照看是一種默契。但如果增加一名專職促銷員專門臨時頂班，或者科學排班僅允許一人吃飯，盡可能防止脫人斷銷，這些都是非常有意義的嘗試。日常管理不是一個簡單的獎金制度可以替代的，這也是零售營運工作注重細節的一個體現。

團隊建設。每個人都有團隊歸屬的需求，促銷員也不例外。通常一個供應商在一個賣場內的一個班次上只有一名促銷員（做一休一），他們融入賣場的團隊是理所當然的。賣場的基層主管當然擔負起這個責任。我曾經參加過一個賣場的慶生會，氣氛熱烈，滿意度有所改善。適度地讓促銷員參加賣場的集體活動，也會提高向心力。

考核與激勵。談到考核與激勵，我們往往想到獎金。就我而言，這里的激勵一方面要優化獎金制度，另一方面，獎金之外的激勵同樣重要。我們知道促銷員薪酬一般由底薪和獎金構成，獎金同業績掛鉤最簡單的方式就是銷量。可是，我們關注過達成銷量的其他過程指標嗎？尤其是選購品。有的公司引進了客戶資料收集量指標，有的公司引進了交叉銷售的客單價指標，這些指標更關注促銷員的真實表現，會改善考核與激勵效果。在激勵上，一些獎金以外的評星、頒獎、旅游活動越來越多地被供應商采用。賣場也每月專門針對促銷員進行優秀促銷員評選。

發展。促銷員做的久了，很多就變成了“老”促銷員。通常少量的促銷員轉成了賣場的“正式”員工，少數成長為供應商促銷員主管或銷售代表。除了這兩條路之外，在崗的發展更重要，包括上面提到的培訓、激勵、團隊建設等，讓“老”促銷員與時俱進，成為終端致勝的法寶。

總之，因促銷員而起的沖突，最終還要通過促銷員管理來解決。作為業內人士，除了思考讓促銷員更良性運作外，也要思考促銷員的法律地位及未來存續問題。也許有一天，我們的促銷員被另一種用工模式所取代，那時的“邊緣人”也就不復存在了。（本文作者系易初蓮花購物中心高級營運經理）