經銷商　你能聽話點嗎

企業與經銷商之間到底是什么關系？有的說是夫妻，或者是情人；有的說是兄弟，或者是戰友。雖然“唇齒相依”是廠商關系的主流，但在真實的市場運作中，他們之間卻總是有著一些微妙的對抗。

景：“ 正元”是一家正在成長中的休閑食品加工企業，產品主要為各種脫水果干，因其產品質量與市場推廣工作還算扎實，所以在當地市場上也是小有名氣。在本市業務成熟穩定之后，到更廣闊的市場發展成了“正元”在今年最重要的一項工作內容。在調查了B市市場之后，正元”開辦了產品推薦會、招商會，吸引了一些經銷商的加入。“正元”選定了10個經銷商來做自己在B市的渠道商，商超則由企業自己進行推廣。但在具體的運作過程中，問題卻出現了，正元”給商超的供貨價為5元/袋，給經銷商的價格是5元/袋再加3個返點。可是，有些經銷商也做商超，并且以企業給他的價格給商超，在這種情況下，企業原先想自我贏利的一個重要途徑被完全堵死了，并落入了尷尬的境地。在這場“正元”與經銷商之間出現的砸價行為，似乎已是業內經常出現的問題，這種惡性循環的結果可能是誰都不買誰得賬，要么經銷商得不到一種好的產品，要么就是企業艱難開拓。

疑問： 企業該如何妥善處理與經銷商之間的關系？該如何掌控新的市場？市場價格又該如何管理？

網友評論 企業：出招>>

天崖： 在這個案例中，我們必須得明確一點，正元給商超的價格為什么要比代理高？從市場運作規律上來看，這是因為商超所收的各項費用多，增加了渠道的成本。因此企業價格政策的制定是合理的。但這個合理性需要看企業以后怎么利用。通過以下幾點，對正元也許會有些啟發：一、條碼的運用，它可以查明貨物來源，追究違約經銷商的責任。二、網點的設立是以其所能覆蓋的區域為基礎的，淘汰網絡重復的代理。三、收取市場保證金，違者嚴懲。四、不單以銷量作為利潤來源。設立終端建設獎、網絡開發獎等獎勵來規范市場。最后，企業要以長期的合作形式來制約經銷商的短視行為。

營銷前線： 正元若要解決矛盾，可采取如下策略：1.堵，將每個經銷商進的貨采取編碼制，并嚴格規定經銷商的貨不得流進商超。一旦發現，則給予相應的懲罰。2.截，給予商超同樣的價格，甚至更好的優惠政策，以保證商超主動選擇同正元企業做生意。3.疏，將商超的進入權干脆交給經銷商，規定每個經銷商的經銷區域，同時采取包裝編碼制，控制經銷商的貨流。

Jason Yan：經銷商同廠商之間是“求同存異”的關系，“求同”是指都是為了提高商品本身的銷售，提升商品在市場的占有率，從而都能獲利?！按娈悺笔侵镐N售政策、流通渠道的不同，廠商在簽合同之前就應約定好，如，現在的服裝加盟店，在同一城市只允許一家，否則就是商家自己違約，而且也損失了加盟商的利益。同樣的，一種品牌的產品流入市場，初期是要靠經銷商來幫自己打開新生的市場，制定出相應的合約條款來相互約束。

chenhong0921!： 正元在B市設立的經銷商似乎太多，一般來說一個城市選擇一個吧，最多也就是兩到三個，另外，他們之間的合同還不夠完善，銷售政策、價格策略和渠道策略的模糊只會讓自己為難。針對以上問題，建議采取如下方法：1.減少經銷商數量，加強廠商互相的溝通協調，做好客情關系以達到雙贏。2.制定明確的價格政策，經銷商和一批、二批在價格上應有區隔，一般可以控制在5到10個點之間。3.在渠道策略上，也可以實行將流通和終端分開的原則，比如甲只做流通，由乙轉做終端。但這樣最好要增加產品線，使流通和終端在產品規格上能有所不同，以免互相沖突。

經銷商：反擊>>

一只勇敢的兔子： 正元企業同自己的經銷商爭市場，無異于自己的左手打右手。實際上，就是企業銷售渠道策略的失誤：1.企業對自己的經銷商制約不了，大賣場由企業直供已經是大勢所趨，而正元公司顯然是瞻前顧后，沒有一個明確的渠道策略思路。2.正元公司的定價策略，很不合理，給經銷商以可趁之機，受利益驅動的經銷商，不與廠家砸價、跨區域竄貨，那才叫不正常呢！3.營銷前線的“堵、截、流”三種方法，我想在企業明確到底誰來做商超之前，都是執行不下去的。從經銷商的心理講，誰不希望背靠大樹好乘涼？正元公司自營與經銷商職能糾葛不清，而政策的不明確性對于經銷商的不良影響，要遠高于多收益一兩元的誘惑，尤其是經銷商沒有一個穩定的心態，如何去安心做企業的產品與市場？

jerryem kt!： 正元的價格體系是造成渠道不順暢的根本所在。而這個不合理的價格體系來源于正元對渠道銷售戰略戰術的失誤。既想迅速擴大銷量占領市場，又想處處賺錢，還想渠道良性發展，這容易嗎？再者，廠家控制經銷商(讓經銷商聽話)的手段無非幾種:品牌、利潤、服務或者套牢經銷商。但是，正元品牌力不強,必然在與渠道力的博弈中處于弱勢；其次，利潤分配不合理，渠道價格體系制定不合理，很容易出現經銷商企業相互砸價的現象；第三，不屬于服務功能要求高的行業,無法從服務層面約束經銷商。

liyulong3535!： 企業本身的營銷渠道、價格都沒有處理好，怎么可以怪到經銷商？試想一下，企業生產的是休閑食品，那么對于此類產品來說，超市本身就是一個主渠道，也是最大的渠道，企業自己去做這個渠道，那么經銷商還做什么渠道？做那些小店能有多少利潤呢？再者，價格體系不夠合理，只是單純地靠返點來激勵經銷商，除非返點與企業品牌知名度都很高，否則怎么吸引經銷商忠誠？一般來說商超更愿意直接與廠家合作，因為不用擔心廠家的促銷資源被經銷商截留，而且直接向廠家要苛捐雜稅更方便。何況直接與廠家合作商家也有面子。除非廠家與經銷商之前的供貨價懸殊太大，但3個點的差別讓人覺得不可理解！如果是正元為了建立商超的終端優勢，為什么不能交給經銷商供貨？廠家業務人員專心指導、配合、監督經銷商來建設終端，共同努力提高銷售豈不更好？

sxtb007： 游戲規則可以制定好，但不一定能執行好。而執行學在中國長期是背道而馳。廠方如何管理商家，特別是渠道管理及庫存管理也許在進入市場之初就已設定好，但后期是否能執行下去是一個關鍵環節，從正元企業案例來看廠家根本無法控制經銷商，起因也許就是因為廠家缺乏執行力。如果廠家不能及時修正，其最終的結局很可能是該產品從此在B市消失。