國企執(zhí)行力建設(shè)芻議

“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，離開執(zhí)行力，所有戰(zhàn)略決策都將成為空談。而執(zhí)行力不足已經(jīng)成為制約我國國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的“瓶頸”。因此，分析當(dāng)前國有企業(yè)執(zhí)行力不足的原因，探究其建設(shè)的誤區(qū)，探討合理的現(xiàn)實途徑對于國有企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

當(dāng)前國有企業(yè)執(zhí)行力不足的原因分析

執(zhí)行力是指員工完成執(zhí)行任務(wù)的過程中表現(xiàn)出的能力，具體表現(xiàn)為完成某項任務(wù)的高速度和高質(zhì)量。執(zhí)行力以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為執(zhí)行先導(dǎo)、以員工為執(zhí)行主體、以制度為執(zhí)行保障、以企業(yè)文化為執(zhí)行環(huán)境、以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展為最終目標(biāo)。我國國有企業(yè)由于受歷史文化傳統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)體制及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，導(dǎo)致了其在執(zhí)行力的目標(biāo)導(dǎo)向、管理思路、管理手段和方法以及對管理人員能力的要求都相對滯后。原因主要表現(xiàn)在以下三個方面：

１、管理觀念上：進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最核心、最寶貴的資源，這就要求企業(yè)的管理重點要實現(xiàn)從“物”到“人”的轉(zhuǎn)移；而權(quán)威社會向民主社會、技術(shù)社會的過渡則要求企業(yè)的管理重心由上到下、由生產(chǎn)到服務(wù)的轉(zhuǎn)移，由“他為”到“自為”的轉(zhuǎn)變。綜觀我國國有企業(yè)，盡管近年來對于人力資源重要性的認(rèn)識在不斷提高，很多企業(yè)的人事部門更名為人力資源管理部門，但其工作仍以解決企業(yè)事務(wù)性、細(xì)節(jié)性問題和執(zhí)行上級交辦的事項為主，缺乏從開發(fā)人力資源的戰(zhàn)略高度來考慮企業(yè)持續(xù)發(fā)展的思考；同時，在管理思路上缺乏系統(tǒng)性，各個環(huán)節(jié)缺少相應(yīng)的銜接和配套。在選人、用人、育人、留人上分割進(jìn)行，一方面大量招人，另一方面優(yōu)秀人才又大量流失的現(xiàn)象屢見不鮮。據(jù)統(tǒng)計，從２００１年到２００３年僅勝利油田一個工程總廠就流失了５４％的青年人才。

２、管理實踐上：落后的觀念導(dǎo)致了實踐的落后。其一，管理機(jī)制的落后。一個完整的、有效的管理機(jī)制應(yīng)該包括一個體現(xiàn)決策合理、有效的治理機(jī)制；一個有利于廣泛吸收人才、合理使用人才、培養(yǎng)和儲備人才的人才機(jī)制；一個能夠引發(fā)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力的激勵約束機(jī)制；一個有利于技術(shù)的“引進(jìn)、消化、吸引和提高”的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制。而我國國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度尚待進(jìn)一步完善，在治理結(jié)構(gòu)上未能處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。其二，管理能力的落后。國有企業(yè)的企業(yè)管理尚處于起步的初級階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念剛剛從計劃經(jīng)濟(jì)體制中脫離出來，獨立的職業(yè)管理階層尚在形成之中，因此國有企業(yè)管理人員的能力與現(xiàn)代企業(yè)的要求之間，尤其是在戰(zhàn)略意識與綜合服務(wù)方面存在著較大的距離。其三，管理手段的落后。國有企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在人力資源的管理上還帶有濃重的行政色彩，具有強(qiáng)權(quán)和人治的特點，缺乏真正有效的人本管理手段。在員工激勵方面有明顯的平均化傾向；對員工的績效考核更是以對上級負(fù)責(zé)為主，情高于法，考核的激勵作用蕩然無存。管理手段的單一化和主觀化、管理信息的不全面、管理目標(biāo)的短期性都會給企業(yè)的發(fā)展帶來風(fēng)險，優(yōu)秀人才的流失是顯性的風(fēng)險之一。其四，管理領(lǐng)域的落后。對員工的管理，我國國有企業(yè)還局限于傳統(tǒng)的管理范圍———只是局限于員工的“８小時”以內(nèi)。對于人才的關(guān)心僅停留在口頭宣傳上，實際上卻急功近利地采取“不勞而獲”或“少勞而獲”的策略———即少投資、少培訓(xùn)，卻要求員工的積極性和創(chuàng)造性大大提高。其五，團(tuán)隊建設(shè)的落后。企業(yè)要有效地整合內(nèi)部資源積極適應(yīng)外部環(huán)境在很大程度上取決于全體員工的合力，而合力發(fā)揮作用的載體則是團(tuán)隊。

３、企業(yè)文化上：企業(yè)文化對提高執(zhí)行力的作用在于促進(jìn)員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀念和行為方式，從而自覺實現(xiàn)個人與企業(yè)的有機(jī)融合。企業(yè)文化直接影響公司的業(yè)績，員工有好的感受才可以在企業(yè)愉悅的工作。如摩托羅拉文化注重個人尊嚴(yán)，思科文化則講究快魚吃大魚，追求充分授權(quán)，效率第一。企業(yè)能否留住人才，就在于能否培植員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。企業(yè)文化建設(shè)就是向員工大腦中根植理念的過程，但我國國有企業(yè)文化建設(shè)卻很大程度上在做表面文章、搞形象工程。如廣東順德的大型企業(yè)集團(tuán)———科龍集團(tuán)早在１９９８年就啟動了“萬龍耕心”文化塑造工程，并獲得第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽金獎。但２０００、２００１年科龍集團(tuán)的經(jīng)營虧損額卻逐年上升，于２００１年被民營企業(yè)格林柯爾收購。這說明了我國國有的企業(yè)文化沒有起到提升執(zhí)行力的應(yīng)有作用，真正的企業(yè)文化建設(shè)還有很長的一段路要走。

當(dāng)前企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的誤區(qū)

對我國國有企業(yè)來說，執(zhí)行力建設(shè)是一個全新的實踐課題。在執(zhí)行力建設(shè)過程中，出現(xiàn)了一些具有典型代表性的誤區(qū)。其一，執(zhí)行誤區(qū)———即只求結(jié)果、不求過程或把過程當(dāng)成結(jié)果。國有企業(yè)在提高員工執(zhí)行力的過程中，有兩種片面化的傾向。一種是只追求執(zhí)行過程的高速化而忽視了執(zhí)行結(jié)果的高質(zhì)量，另一種則是只對執(zhí)行任務(wù)的完成做硬性的規(guī)定，而忽略了工作效率的高低。其二，工具誤區(qū)———過分迷信管理工具的作用。任何管理工具都不是全能的，都存在著缺陷。對某一管理工具的過分迷信，則會對企業(yè)的管理帶來很大的風(fēng)險。因此，在日常的管理中要做到多種管理工具和方法配合使用。如海爾公司創(chuàng)立的“日清日結(jié)”和一些西方公司所采用的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)電子共享溝通等管理方式，把績效考評融合在企業(yè)全面管理體系之中等都是較好的管理手段。其三，培訓(xùn)誤區(qū)———把執(zhí)行力建設(shè)寄托在培訓(xùn)上。執(zhí)行力的提高來自執(zhí)行的實踐過程，而培訓(xùn)只是為執(zhí)行意識的樹立奠定基礎(chǔ)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工打開了一扇通向現(xiàn)代企業(yè)之門。但在我國國有企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)中，卻把執(zhí)行力的提高完全寄希望于培訓(xùn)上，有關(guān)的企業(yè)文化建設(shè)搞得“轟轟烈烈”、“聲勢浩大”，而冷落了需要“唱重頭戲”的執(zhí)行力建設(shè)，其建設(shè)“止步不前”或“舉步維艱”。其四，文化誤區(qū)———把外來經(jīng)驗當(dāng)原則。雖然其他企業(yè)的執(zhí)行力建設(shè)經(jīng)驗對我國國有企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)具有一定的借鑒意義，但某些企業(yè)將其作為“救命的稻草”，與本企業(yè)的實際完全脫離，盲目地照抄照搬。

國有企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的現(xiàn)實途徑選擇

１、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)自身建設(shè)，這是提高國有企業(yè)執(zhí)行力的前提。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特殊地位和責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)管理中具有重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)力由領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格體現(xiàn)出來———企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自己的地位，管理中的上下級關(guān)系的處理，對企業(yè)發(fā)展前景的預(yù)見，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的使命感，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)魅力的發(fā)揮，無不體現(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，同時也會感染和激勵每一位員工，實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的凝聚功能。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須要轉(zhuǎn)變自己的觀念，明確自己在企業(yè)中的角色定位，淡化“主演”情結(jié)，認(rèn)清企業(yè)是自己和員工共有的“人生舞臺”，要重視員工自我實現(xiàn)的渴望，給予他們實現(xiàn)生存價值的時間和空間。

２、要建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，加強(qiáng)團(tuán)隊隊伍建設(shè)，這是提高國有企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建改變了過去管理機(jī)制的僵化特點，使管理更加多元化、人性化和柔性化，為企業(yè)搞好團(tuán)隊隊伍建設(shè)提供了一個良好的氛圍，使團(tuán)隊內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，凝聚力進(jìn)一步增強(qiáng)，各自的獨特性更加明顯，創(chuàng)新精神相應(yīng)增加，在執(zhí)行過程中形成了“百家齊放”、“百舸爭流”的局面，大大推動了企業(yè)的發(fā)展。如統(tǒng)一石化有限公司總經(jīng)理李嘉就指出強(qiáng)大的執(zhí)行力需要依靠精誠團(tuán)結(jié)的組織去實現(xiàn)，我們的企業(yè)在這幾年就一直在練“內(nèi)功”，一直致力于培養(yǎng)優(yōu)秀的管理隊伍，使團(tuán)隊發(fā)揮整體優(yōu)勢，而且我們已漸漸感受到，有效的執(zhí)行力成為“統(tǒng)一”固有的企業(yè)文化的一部分。

３、要完善企業(yè)管理機(jī)制，進(jìn)行制度創(chuàng)新，這是提高企業(yè)執(zhí)行力的保障。管理機(jī)制的優(yōu)劣。直接關(guān)系到企業(yè)競爭的成敗，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。因此，必須從培育核心競爭力的戰(zhàn)略高度出發(fā)，推進(jìn)管理機(jī)制的優(yōu)化與創(chuàng)新，建立有效的管理機(jī)制。在治理機(jī)制方面，要正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，在高層管理者、中層管理者和員工之間形成合理分配權(quán)利的格局，并建立和完善有效的監(jiān)督體系，做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，使責(zé)、權(quán)、利相一致。在人才資源管理方面，國有企業(yè)要積極應(yīng)對人才資源全球化流動速度加快的挑戰(zhàn)，在管理上向“人”傾斜，形成一套有效的、完整的、系統(tǒng)的人才機(jī)制。要徹底打破落后的地緣、親緣觀念，不拘一格的廣納人才；要形成“公開、公平、公正”的用人機(jī)制，育人機(jī)制要實現(xiàn)與現(xiàn)代管理的接軌，符合企業(yè)實際發(fā)展的需要；要在企業(yè)內(nèi)部形成合理的流動機(jī)制，防止“人才溢出”。在激勵與約束機(jī)制方面，國有企業(yè)的激勵約束機(jī)制要實現(xiàn)顯性激勵和隱性激勵的雙重就位；根據(jù)員工的不同的需要層次，實現(xiàn)激勵策略層次化、管理手段的多元化和現(xiàn)代化、將短期激勵目標(biāo)和長期激勵相結(jié)合，這樣就將員工個人的命運與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。在技術(shù)創(chuàng)新方面，我國國有企業(yè)的管理要向“技術(shù)”、向“知識”轉(zhuǎn)向，牢固地樹立技術(shù)創(chuàng)新的投入意識，制定相應(yīng)的投入政策和技術(shù)開發(fā)制度，走“科技興企”之路。

４、要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為提高國有企業(yè)執(zhí)行力創(chuàng)造良好的環(huán)境。企業(yè)文化建設(shè)有四個特性：相容性、連續(xù)性、適應(yīng)性和使命感。相容性是指培養(yǎng)員工的能力、主人翁精神和責(zé)任心，它有利于培養(yǎng)員工的執(zhí)行意識和提高員工的執(zhí)行能力。連續(xù)性是指確定價值觀和構(gòu)建強(qiáng)勢文化體系，通過確立核心價值觀、在內(nèi)部達(dá)成共識和協(xié)調(diào)一致以增強(qiáng)員工的整體層面的執(zhí)行力。適應(yīng)性是通過學(xué)習(xí)推動改革、關(guān)注顧客和建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，把商業(yè)環(huán)境的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動，企業(yè)文化的適應(yīng)性建設(shè)則為提高員工的執(zhí)行力提供了組織上的保證。使命感是指企業(yè)確定有積極意義的長期的發(fā)展方向，通過共同愿景、戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，使員工的執(zhí)行有了長期的動力。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏就曾指出：“企業(yè)的競爭，說到底是文化的競爭能力，唯有高揚品質(zhì)高雅的企業(yè)文化，才能在市場中立于不敗之地”。

總之，要培植國有企業(yè)的執(zhí)行力，就要學(xué)習(xí)和借鑒西方的先進(jìn)管理理論，轉(zhuǎn)變管理觀念，拓寬管理思路，優(yōu)化管理手段，完善制度創(chuàng)新、加強(qiáng)以個性化、創(chuàng)新化為特征的企業(yè)文化建設(shè)，將執(zhí)行力理念轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)和員工的自覺意識，從總體上提高國有企業(yè)的執(zhí)行力，從而最終實現(xiàn)有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，增強(qiáng)國有企業(yè)對外部競爭環(huán)境的適應(yīng)能力，從而真正使我們的企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

（作者單位：石油大學(xué)人文社科學(xué)院）