有限的費用投給誰？

特邀主持人：譚長春：11年營銷和管理經(jīng)驗。先后服務于四家外資快速消費品企業(yè)。多家企業(yè)的專業(yè)營銷咨詢顧問、管理咨詢顧問和培訓師，營銷、管理的深度實踐者和研究者。案例提供：王維龍：某著名孔品企業(yè)大區(qū)經(jīng)理，擅長銷售團隊組織管理，多次在弱勢市場創(chuàng)造佳績。案例破解：劉燕青：伊利集團保鮮乳品公司市場處經(jīng)理。秦國偉：歷任跨國食品集團公司大區(qū)經(jīng)理、市場部經(jīng)理、南中國銷售總經(jīng)理等職，10余年食品行業(yè)銷售與市場管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，擅長搭建全國的食品銷售網(wǎng)絡。陳小龍：某跨國食品公司大區(qū)域經(jīng)理，實戰(zhàn)派營銷人。

案例陳述

孫良是某知名快速消費品公司華中區(qū)的某省區(qū)域經(jīng)理，負責管轄三個地級市的該公司飲品的銷售，該地區(qū)是公司重點市場，品牌基礎(chǔ)良好，該產(chǎn)品是很受當?shù)叵M者歡迎的產(chǎn)品，無論禮品消費還是自己飲用都有很大的市場，目前市場競爭激烈，特別是近半年來國內(nèi)的幾大品牌展開了激烈的搶奪。市場競爭呈現(xiàn)膠著狀態(tài)。

孫良任區(qū)域經(jīng)理以來，深入研究市場，勇于開拓進取，經(jīng)過他近一年的努力，該產(chǎn)品在3個市場都取得了一定的市場份額，在經(jīng)過市場拓展階段后，公司要求孫良的市場開始提高績效，特別是本月的銷售會議上，公司將孫良的下月促銷費用從本月的32萬元降為30．6萬元，而銷量則從160萬元增長到了170萬元，這讓孫良感到有些為難：下月的工作即將提上日程，費用分配現(xiàn)在就需要考慮。面對這種改變，該如何制定下月的費用分配及投入方案，從而實現(xiàn)在費用降低的情況下拉動銷量增長。為了把錢花到刀刃上，孫良又重溫了3個市場的基本情況。如下： 一、銷售區(qū)域基本狀況

綜合來說，A市是一座新興城市，其市場特點為：商超眾多，消費能力強，市場競爭相對平穩(wěn)，這是一個正處于導入期的市場。B市是一座傳統(tǒng)城市，其市場特點為：消費人群眾多，市場較成熟，市場競爭相對平穩(wěn)。這是一個處于成熟期的市場。C市是一座傳統(tǒng)城市，其市場特點為：進入期較晚，市場基礎(chǔ)薄弱，市場競爭激烈，這是一個剛進入的市場。

孫良知道這個分配方案也就是三地費用投入方案，直接關(guān)系著在費用降低的情況下能否實現(xiàn)銷量的增長。該如何合理分配費用?把費用更多地投給A、B、C中的哪一個呢？

特邀主持人：“銷量必須增長”是老板的元命令，而“費用必須降低”也是老板“矢志不渝”的追求。老板總有更多的期望，區(qū)域經(jīng)理也就有著越來越多的無奈!而不使大區(qū)經(jīng)理從無奈到出局的唯一辦法可能是在與老板溝通無望的情況下，讓他們理性地面對，從營銷方面出發(fā)，找到一些具體的方法來解決這個非常棘手的“以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出”的企業(yè)經(jīng)營問題。

我們的初衷是希望一些營銷人能從實戰(zhàn)的角度來對這個非常刁難的實際問題進行有針對性的解答，三位作者的解答見仁見智，當然“羅馬之路”不止三條。

很多大區(qū)經(jīng)理覺得解決問題的主要難點是無從下手，因為考慮因素太多，如人均收入、渠道重點、市場開拓程度、市場容量、占有率、覆蓋率、歷史投入比等，并且哪個因素對投入產(chǎn)出的影響最大，每個因素又有多大，都很難把握與分析。而該文首先按歷史投入比、未來市場潛力以及平均費用率將考慮因素明晰地劃分開來，并巧妙地將市場容量等幾個因素組合為市場潛力一個指標，簡化了分析的難度。最后，作者還不失時機地將“促銷費用率”管理模式提出，很有借鑒意義。

收縮C重點投入A

劉燕青

孫良的確干得很出色，在經(jīng)過近一年的運作后，三個市場都取得了很大的成績。尤其是B市場，在費用投入較小的情況下，能以高達40％的市場占有率取得絕對競爭優(yōu)勢，實屬不易。

不過，下月對孫良來講，更具有挑戰(zhàn)性，一方面公司將促銷費用從本月的32萬元降為30．6萬元；另一方面將銷售額從本月的160萬元增長到了170萬元。孫良該如何合理使用費用，確保銷售指標的完成呢?以乳品為例，建議不妨從以下三個方面進行思考：

首先，評估本月三個市場的促銷費用使用效率。

從本月來看，三個市場的平均促銷費用率為20％。其中B市場最低，僅為14％，低于平均費用率，說明其促銷費用使用效率最高；A市場為20％，剛好達到平均水平，說明該市場促銷費用使用效率基本符合標準；C市場為40％，大大高出平均水平，說明促銷費用使用效率不高。不過需要說明的是，以上所做的判斷，是把促銷費用當成變動費用，即促銷費用的多少是隨著銷量的變動而變動的，并不包括一次性投入的費用，如新品進店費、合同費等，也不包括特殊項目的費用支出。如果確實發(fā)生了此類費用，建議視情況從總費用中部分或全部減去，再進行分析或個案處理。

由此初步判斷，從促銷費用投入效率角度評估，三個市場的優(yōu)劣次序為B、A、C。

其次，對三個市場的發(fā)展?jié)摿斑M入成本進行評估。

明確了三個市場的促銷費用使用效率公是分析的第一步還要需要考慮市場的發(fā)展?jié)摿跋鄳倪M入成本為了便于分析我們以市場潛力促銷費用率兩個維度作為縱橫坐標組成“市場潛力－促銷費用率矩陣圖（如圖１），展開評估需要說明的是促銷費用率與促銷費用使用效率成反比例關(guān)系。 數(shù)據(jù)顯示市場潛力大的兩個市場分別是Ａ與Ｃ。衡量指標有四個：市場容量、市場成長性、市場占有率市場覆蓋率。Ａ市場在四項指標上都有

很好的表現(xiàn)，最為明顯的是，Ａ市場的現(xiàn)代連銷店在三個市場是最發(fā)達的但公司產(chǎn)品的覆蓋率僅為60%，有非常大的操作空間，尤其是商超的冷鏈系統(tǒng)是乳品銷售的最好的平臺，C市場作為傳統(tǒng)城市，在市場成長性方面可能有一些局限但其他三項指標仍有很大機會。共同的特點是A與C在終端覆蓋方面均有較大操作空間。 從進入成本來考量，最低的兩個市場分別是B、A。衡量指標有兩個進入項目促銷費用率。B市場競爭平穩(wěn)，機會主要來自于單點賣力提高（可以通過改善陳列、增值促銷、導購生動化展示實現(xiàn)）與市區(qū)、縣區(qū)零售店的覆蓋上為基礎(chǔ)工作的投入對市場的可持續(xù)發(fā)展有幫助成本也會相對比較低。A市場競爭也相對平穩(wěn)，機會主要在于連鎖店與市區(qū)縣區(qū)零售店的進一步覆蓋上，促銷費用投向主要為終端覆蓋費用，費用也為基礎(chǔ)費用，可控且進入成本也會比較低。此處也需要說明，進入成本是個相對概念，一般包括兩方面：進入基礎(chǔ)費用、競爭性對抗費用。在完全競爭性市場中，后者的投入往往是前者的數(shù)倍，會造成大量資源的消耗，對可持續(xù)發(fā)展并不一定有直接的效果，所以在投入時需要慎重考慮。

由此可以得出，A市場為明星市場，潛力大、進入成本適中；B市場為金牛市場，潛力小、進入成本也小；C市場為問題市場，潛力大、進入成本最高。

再次，制定下月促銷費用投入趨向。

案例中數(shù)據(jù)顯示，下月三個市場的平均費用率為18％，較本月下降了兩個百分點。把本月三個市場的費用率作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行對比，我們發(fā)現(xiàn)，8市場低于下月標準6個百分點，A市場高于標準2個百分點，C市場高于標準22個百分點。由于案例中僅提供了本月的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，且沒有列出具體費用使用項目，所以下月三個市場的促銷費用率很難從趨勢與相關(guān)驅(qū)動要素上做準確判斷。不過，就普遍情況來看，單一市場的促銷費用率在連接月一般不會有大的變動，為了便于分析，初步認定下月三個市場的促銷費用使用效率與本月基本持平。

由此確定，下月促銷費用投入趨向為繼續(xù)深挖B市場潛力、重點投入A市場、大力收縮C市場。

最后，確定投入的具體步驟及方案。

確定了投入趨向后，重點工作就是進行促銷費用的分配落實及制定相應的可行性使用方案。方法如下：

1．從促銷費用率低的B市場著手，挖掘其潛力。從案例中可以看出，市區(qū)零售店的覆蓋會有10％～15％的空間，縣區(qū)零售店有20％～25％的空間。同時在單店賣力上也會有至少10個點以上的增長空間(例如：光明乳業(yè)在上海占有60％以上的市場份額，終端覆蓋率達到100％，單店賣力80％排在第一)，由此可以初步預測，B市場至少會有10％以上的增長空間。

2．大力運作A市場，迅速提升其終端覆蓋率與市場占有率。A市場現(xiàn)代商超有30％～35％的覆蓋空間，市區(qū)零售店有40％～45％的覆蓋空間，縣區(qū)零售店有50％～55％的覆蓋空間。初步預測，通過提高終端覆蓋率可以提升30％～35％的銷量。另外根據(jù)20／80原則，通過對重點網(wǎng)點賣力的提升，至少也可以促進20％～30％的銷量。兩項初步合計，A市場下月的增長空間應該在50％以上。

表1是關(guān)于下月促銷費用分配的計劃表(模型)。

3．對c市場進行收縮，大力降低其促銷費用占比。標準是基本維持重點網(wǎng)點的覆蓋與賣力的提升上。可能出現(xiàn)的結(jié)果是銷量與促銷費用較本月下滑50％，同時促銷費用(主要是對抗性競爭費用支出)也節(jié)約50％～60％。將節(jié)約的費用遷移到前兩個市場中去。

4．如果以上方法仍然不能確保達成目標。建議可以從其他外部資源借助與整合上著手。比如，從銷售模式上進行調(diào)整，由直營制轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷制，或由松散型經(jīng)銷制轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密型合作制等，目的是為了提升促銷費用使用效率或降低整體運作費用。

另外，孫良也可以建議公司采取促銷費用率管理辦法。

由于市場是動態(tài)的，計劃是相對靜態(tài)的，為了使計劃與市場能緊密結(jié)合，建議將以往的以“銷售額”、“促銷費用”兩個剛性指標作為績效考核的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榇黉N費用率管理模式。

我們經(jīng)常遇到這樣的情況，銷售額指標完成了，費用超支了，或促銷費用得到了有效控制，但銷售額卻沒有完成。由此造成企業(yè)競爭力不足，銷售人員操作的主動性、靈活性無法發(fā)揮。

為了避免此種情況出現(xiàn)，許多公司正在銷售部門推行“銷售費用率”管理方法，將銷售授權(quán)與管理控制結(jié)合到一起。

比如，本月完成銷售額160萬元，費用為32萬元。下月則以160萬為基量，促銷費用率18％為基數(shù)。在此基礎(chǔ)上，銷售額每增加1萬，促銷費用按25％提取，提取費用全部用于市場投入。最后可能出現(xiàn)的結(jié)果是，銷售額完成了180萬，促銷費用支出為28．8萬＋5萬＝33．8萬元。而并不一定是170萬銷售任務，30.6萬元的促銷費用指標。

從各公司推行的效果來看，成功率還是比較高，主要難題在于管控環(huán)節(jié)。所以，建議孫良不妨說服公司，推進此方面的改革，或許對下一步市場的深度運作與公司的效益經(jīng)營起到“魚”與“熊掌”兩者盡得！

特邀主持人：上篇文章以堂化分析為主，下文作者從象棋中悟到的“兵法”，別有一番境界呢!這里好像還在隱約地提醒大家：雖在談帥、馬、車，其實，作者一直在排兵布陣，“炮”(費用)正在整裝待發(fā)呢!

跳“馬”保“帥”緩“車”

秦國偉

操作市場像打仗，有戰(zhàn)略還要有戰(zhàn)術(shù)，操作市場也好比下象棋，每走一步都非常重要!

對于孫良來說，費用分配要遵守這個原則：跳“馬”保“帥”緩“車”。以當前快消品中大家較為關(guān)注的乳產(chǎn)品為例來談。

“馬”是指A城市，下月銷售額度目標為45萬元，費用為9萬元。為什么其費用一下子從6萬元上升到9萬元?

1．A正處于導入期，根據(jù)產(chǎn)品成長規(guī)律的周期，這是一個將出量的市場，應當繼續(xù)加大投入，并把費用用在銷售通路上，讓產(chǎn)品的銷量與投入費用成正比，那樣就是正確的操作。

2．A市需要進一步擴大銷售渠道的面，但不能操之過急，不要大力挖掘渠道的深度，那樣是得不償失的，因此增加銷量不可過大過快。

3．A市的主要銷售工作應是積極進入各大超市，擴大終端銷售網(wǎng)點的面，包含縣區(qū)零售點的面，做好產(chǎn)品的陳列，開展多項促銷活動。A城市戰(zhàn)役如何，對其他兩個城市均會有很大影響。

“帥”是指B城市，下月費用不變，仍然是14萬元。為何不變呢?

1．B市是孫良的標桿市場，即樣板市場，產(chǎn)品的銷量和品牌認知度都非常好了，但攻城易，守城難，所以B市不能削減促銷費，既攻下了城，費用也不必再追加。

2．B市是成熟市場，該如何做呢?

打造和提升品牌。B市的主要銷售工作應是做產(chǎn)品的宣傳、廣告和公關(guān)以及各項促銷活動。在日市提升品牌的操作方式建議如下：

(1)從娃娃抓起，深入到學校包括幼兒園做各種活動，這種活動除了影響孩子并爭取能波及其父母，樹立品牌形象。(2)不間斷的各種商業(yè)促銷。筆者特別強調(diào)商超陳列的重要性。既要做產(chǎn)品陳列，也要對陳列維護工作重視，不能建幾個堆碼就完事，而是要經(jīng)常維護陳列，并觀察消費者對陳列的反應，對產(chǎn)品的認可程度。陳列維護包括對終端小零售店的陳列展品維護。(3)成熟期市場要做大根基，盡可能把銷售網(wǎng)做到嚴密，深挖渠道，最大限度的打開各種銷售渠道，這樣在本地市場不但還可增加銷量，而且還可防范其他競爭品牌的入侵。

“車”是指C城市，緩“車”就是我們要放慢對C市場的投入。這是一個新市場，進入晚，競爭激烈，按常理來說，我們應當加大投入，積極參與多品牌的近身肉搏戰(zhàn)，確保市場的一席之地。但是對于孫良我建議減少促銷費，下個月只給7．6萬元費用。為什么呢?

1．避開正面交鋒。因為競爭激烈，作為一個新進入產(chǎn)品和強勢品牌的重點市場正面交鋒是非常劃不來的，區(qū)區(qū)10來萬也不會翻出大的水花。假如這個市場上有蒙牛，伊利、光明等在那里大戰(zhàn)時，如果只準備10來萬的投入，建議最好少投或不投，以維持當前情況為宜。

2．群強借勢。當你的產(chǎn)品與強勢品牌在同一市場時，一定要靈活機動，做到盡量節(jié)約人力物力，要會應用借勢營銷，中國古代就有“草船借箭”的故事。筆者觀察到，在中國市場上世紀90年代中期，PG(寶潔)公司操作的“品客”薯片上市時，幾乎是一夜之間，全國大部分地區(qū)的商超、士多店，全掛起了一個個漂亮的品客燈籠，各地方電視臺也是頻繁播放著幾個老外跳舞的品客產(chǎn)品的廣告，恰恰在這是，一些中小企業(yè)的薯片、薯條等休閑食品卻在市場上很受歡迎，很多小的品牌的休閑食品高高興興地搭上了一趟順風車。

3．我們的產(chǎn)品與強勢品牌同在一處，在銷售策略上要有自己的獨特銷售手法，要用差異化，千萬不要和大品牌正面決斗，更不要陣地戰(zhàn)。可采用多種銷售策略，如會議指定產(chǎn)品、團購、贊助公益活動等，盡可能以少量資金進行市場滲透，為下一步銷售打好基礎(chǔ)，一時的銷量回落也是正常的，等待時機成熟，再與大品牌爭鋒。

總之，促銷費用的合理分配，不但能提高銷量，對品牌的影響意義也是深遠的。

特邀主持人：其實，考慮因素確實很多，但陳先生強調(diào)說：對競爭情況的了解必不可少； 同時，銷量是否真是由促銷貲用所能影響是一定要分析透徹的!如果能與第一篇文章組合到一起來看，我們會發(fā)現(xiàn)，從二者提到的所有影響因素按評分和加權(quán)方法來形成一個分析工具，整個資源投入問題的解決思路越來越清晰!

如何有效配置區(qū)域資源

陳小龍

作為區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管，如何有效使用資源是其是否勝任的重要能力之一，尤其是在FMCG行業(yè)。為方便分析，本文以乳品為例試剖之。

A市場的消費能力較強，又是新興城市，通常比較容易接受新的事物，人均收入較多，可能更有銷售潛力。其生意策略應該是爭取新的目標顧客群。可以先投一點費用在當?shù)厝肆髁枯^大的KA賣場上，派駐促銷員促銷，拉動消費，也給其他零售網(wǎng)點做一個示范，這樣便于向其鋪貨，省下一些進場費。之后就是進行有效的鋪市，所謂有效鋪市，就是在先占領(lǐng)那些可能會扎下根來，不會造成大量退貨的批零網(wǎng)點。

B市場是我們目前投入產(chǎn)出比較理想的地方，所以這個月要繼續(xù)在這一塊市場進行投入。以爭取最大可能的銷量。這個要重點去經(jīng)營。

C市場會比較占用資源，我們進入時期較遲，還沒有穩(wěn)定的顧客群，所以應該是從周邊市場做強，來影響到C市的銷售。比較A、C市場可以發(fā)現(xiàn)，投資回報率A比C高得多，所以，資源應該向A市場轉(zhuǎn)移。

那么，根據(jù)哪些因素來決定資源的投入呢?

由于費用有限，所以孫良當前最要緊的就是統(tǒng)計數(shù)據(jù)，摸清楚目前生意是從哪些渠道產(chǎn)生的，競爭對手的銷量是由哪些渠道產(chǎn)生的，這樣比較容易決定資源應該向哪里集中。找出來之后，應該把資源向銷量的重點進行集中。

比如，在全渠道的商品流轉(zhuǎn)速度有無加快?這個可以從生產(chǎn)日期上看得出來，也可以從分銷商，零售網(wǎng)點那里了解得到。如果明顯加快了，那么，C市場應該再加大一點資源來把市場做牢固，同時應該分析，前期在這里的銷售是什么帶來的，是促銷還是新增加的目標顧客，還是老顧客購買的量增多了?這些因素都是直接關(guān)系到我們資源的投放。如果是有促銷才有銷量，促銷一停，銷量也下降，那么，這種投資顯然是危險的，反之，則應該加大投入。

所以，我把A和C的費用預算都調(diào)整到了8萬元左右，但是實際的投入，還應該視市場反應而做相應的調(diào)整。

從費用和銷量上來講，如果是知名的快速消費品，在打開市場一年后，每月的費用降低1．4萬元，銷售額提高10萬元。也就是平均每個市場約增加3萬元左右，這個應該不是一個很大的問題，孫良之所以比較為難，是因為他最需要解決的問題是，銷量不能是依靠促銷帶來的，否則這樣只能是越做越被動。所以孫良最應該做的就是加強基礎(chǔ)工作的建設(shè)，如分銷、陳列：價格、鋪市等。

通過以上分析，孫良還是應該集中精力在市場基礎(chǔ)較牢的B市場做投入，這樣見效較快，先形成比較強的區(qū)域市場占有率。A城市、C城市就比較容易突破，另外適當加大對A市場的投入是有必要的。從上面的資料上看，A城市為新興城市，可能會有比較集中的顧客消費群。

由上述分析看出。費用的比重向B市場傾斜是較為理想的：B市場的銷售呈現(xiàn)較好的勢頭，所以，維持同樣的促銷費用，但是要求較高一點的銷量，這個是很正常的。就銷量完成情況來講，在成熟地區(qū)花一元錢達到的效果，要比在非成熟地區(qū)花一元錢可達到的效果要顯著得多，以此來看，應在B市場增加投入；把這個市場做深做透。這樣得來的銷量比較穩(wěn)定，無論是從短期獲利還是長期發(fā)展來講，都是很值得的。據(jù)上分析，三地資源分配如表2：

我們重點談談B市的運作。作為乳品，在新興城市會好賣，其關(guān)鍵是要找到合適的顧客消費群，落實到渠道上，得選擇最能取得銷量的渠道來投入資源。乳品的主要消費群在哪里呢？他們通常是在哪里進行購買呢？

案例提到該品也是名牌產(chǎn)品，那么質(zhì)量上是讓人放心的，所以，我們可以選擇較為大型的商超市場、廣場、高收人社區(qū)進行促銷，促銷活動應該集中在鼓勵人們多購。具體運作的方法可如下展開：

覆蓋策略分銷網(wǎng)點的費用：花大力氣建立策略分銷網(wǎng)點，這樣容易起量，而且比較持久。先找出目標小區(qū)，之后對小區(qū)附近的幾種終端進行重點覆蓋，如士多店、專賣店、奶站、水站、早餐網(wǎng)點、面包店、社區(qū)商超。實踐證明，這幾種銷售終端是容易起量的地方。這種小區(qū)包括目標居民小區(qū)。學校、購物街等目標消費群體的主要活動區(qū)域。

進行重點促銷的費用：這是指能提升產(chǎn)品銷量的主要促銷方法和采用方式。如整箱促銷，就是要主抓走量的促銷方式。液態(tài)奶消費者購買的主要渠道按重要程度排列為：連鎖超市、貨倉商場、大型超市，在這些地方投資是最為主要的。

以上都是如何將公司的費用用在刀刃上的問題，其實，在實際操作之中，更見水平的是有效地調(diào)動公司以外的資源。

借分析這個實例的機會，談一談如何有效地配置資源的問題，以達到舉一反三的目的。仍以例說明：我曾經(jīng)操作過一個市場，我的前幾任是把人、財、物向市場容量較大的省會集中，花了很多的錢，但是由于品牌在當?shù)氐闹容^小，市場久攻不下。起先我也是在這里耽誤了幾個月，靜下心來，仔細分析銷售數(shù)據(jù)、歷史市場活動的記錄，每個SKU占生意的比重等，我的注意力停在離此省會車程半個小時的一個地級市場，我們的產(chǎn)品有一種在此銷售較好。在親自考察后，我決定把銷售重點放在這個地級市場，而不再是省會。我們集中手頭上的資源，幫助經(jīng)銷商做基礎(chǔ)的分銷、鋪市工作，不斷地發(fā)展銷售網(wǎng)絡，拓寬銷售渠道，穩(wěn)定市場價格，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，使這個地區(qū)的銷量節(jié)節(jié)上升，品種結(jié)構(gòu)突破了以前單一的品種，開始發(fā)展一些利潤較高的產(chǎn)品，二級批發(fā)商、零售網(wǎng)點、都得到了較大的發(fā)展，市場基礎(chǔ)越來越穩(wěn)固。然后又把成功經(jīng)驗迅速向其他地區(qū)復制，成功面越來越寬。省會城市以前很難找到經(jīng)銷商和分銷商，現(xiàn)在，他們反過頭來，給我們打電話，要求進貨了。

所以，一個區(qū)域市場應該從何處下手，關(guān)鍵是看在哪一塊可以迅速取得成功，并且將這種成功可以穩(wěn)固下來。這個可以提高操作的自信心，擁有一塊放心的地盤，有了穩(wěn)定的銷量來源，再去開拓更廣泛的地區(qū)，就不會有太多的顧慮。

從公司里面要資源，是一種本事，從公司以外要到資源，是一種大本事。最頂尖的銷售人員往往會通過種種手法，盡一切可能從兩方面調(diào)動資源。外面的資源是哪些資源呢?比如，銷售人員要求經(jīng)銷商一次進貨，不要發(fā)零擔，而是發(fā)整車，這樣，公司的物流費用省下來了，經(jīng)銷商的資金也爭取到了。爭取經(jīng)銷商派車協(xié)助鋪市，這樣公司不用自己派車，而是經(jīng)銷商自己來鋪。鼓動經(jīng)銷商和公司共同承擔進場費，甚至通過經(jīng)銷商的進場，公司不用出錢。這些運作并不會使經(jīng)銷商不配合自己。此外，調(diào)動經(jīng)銷商業(yè)務人員多推本公司的產(chǎn)品，好過自己另外請一個業(yè)務人員。這就是需要平時多動腦筋，搞好客情。

所以，這個就要求我們對于全部生意有一個清醒的認識，哪些是我們生意的重點，從渠道上進行分析，哪些渠道是我們目前最容易產(chǎn)生銷量的地方，哪些是占用資源，一時又不見顯效的；哪些經(jīng)銷商和分銷商的資源我們可以調(diào)用，哪些產(chǎn)品投入一點資源就可以有明顯的銷量；哪些人員可以比較善于利用資源。這樣一條一條分析下來，心中自然會形成資源投向的方案了。

特邀主持人：通過研討一個重要的收獲是：經(jīng)過多種影響因素的分析，我們就更有把握告訴老板，哪些區(qū)域我只要一點點資源就夠了，而有些區(qū)域，是完全不能省的，可能還要增加。“老板，你不要一刀切地將銷量指標和費用指標給我就完串了，讓我先來給你具體分析分析應該如何給吧!”

當然，這里還可以有更深的延伸，如分析工具的確定、各影響因素的發(fā)掘及重要性評估，短期與長期效果的影響、戰(zhàn)略的因素，甚至還有促銷方式的影響、產(chǎn)品的組合、渠道和經(jīng)銷商的考慮、競爭層次以及對不同費用投入執(zhí)行能力的考量等，都可以作為該選題的更深一步的思考。