經濟全球化時代的企業品牌戰略

郭同峰

品牌和品牌戰略

亂花漸欲迷人眼的品牌

“品牌”這個詞匯，歷史上從來沒有像今天一樣被越來越多的企業所提及。事實上品牌和一切企業都有關，中小企業同樣要關注品牌。品牌不是大企業的專利，而是中小企業迅速發展的催化劑。中小企業發展的最重要的手段之一就是要做品牌，只有重視品牌，才能迅速壯大。

“品牌”一詞據介紹起源于19世紀早期盛威士忌酒的木桶上的區別標志。對品牌的定義有很多，而不同的定義反映了對品牌理解和重視的傾向性。國際商業管理類的詞典中，對品牌的注釋為：“一個名稱、標志或象征，可以用來界定銷售主體的產品或服務，以使之區分于競爭對象的產品或服務”。也就是說，品牌是企業為使自己的商品區別于其它企業商品所作的特殊標志，是企業形象特征最明顯的外在表現。著名的品牌不僅是企業無形的資產，表現為企業本身和企業經營活動的價值，而且是社會的寶貴精神文化財富，對社會大眾的思想意識和生活觀念產生著重要影響。

品牌是連通消費者和企業及產品的無形紐帶，一個強勢品牌是讓消費者選擇自己的理由，也是讓消費者愿意支付較高價格的理由。就實質來說，品牌代表著賣主對交付給買主的產品特征、利益和服務的一貫性承諾，久負盛名的品牌是高質量的保證。不僅如此，品牌還是一個更復雜的象征，蘊含著豐富的市場信息。

競爭利器的品牌戰略

所謂品牌戰略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略(羅建幸2005)。品牌策略是企業達成營銷目標的一種方法與手段，是企業獲得成功的基本策略之一，但不是獲得成功的根本要素。正如各行各業對營銷的需求越來越迫切一樣，許多企業越來越需要品牌策略。品牌策略只有上升到品牌戰略的高度，真正將品牌塑造成消費者腦海中深刻的美好的認知，打造出競爭對手難以模仿的品牌核心競爭力，并最終帶來差別利潤，這才是品牌戰略。

從中國經濟融入世界經濟全球化角度看，中國特別需要加強實施名牌戰略。在全球化浪潮風起云涌的今天，品牌已經是跨國壟斷巨頭們攻破國際市場的一大利器。國內市場競爭正在進入一個新的階段。企業家們不僅要面對一個產品過剩的時代，而且，市場上產品同質化趨勢非常嚴重。在技術、質量甚至價格日益接近的市場環境中，品牌將成為決定消費者購買意愿的關鍵因素。

多數企業對于品牌戰略缺乏認識，尚未意識到品牌戰略是企業經營戰略的重要組成部分，是企業在市場競爭條件下競爭力的核心因素，未能正視品牌戰略的關鍵意義與實際作用。而對于品牌戰略的全局性、系統性、長期性更是缺乏認識。常常將品牌與名牌、商標、廣告、商號、口碑等同起來，甚至視為可有可無的虛幻之物，走入經營誤區，支付慘重的成本代價。

對于國內企業來說，現在正處于一個動蕩的商業環境中——產品的生命周期越來越短，市場游戲規則不斷與世界接軌。不過，企業家們應該明白，發生快速變化的只是產品的外在形式，而品牌的價值觀和內涵不會輕易改變。如此，即使面對快速變化的市場環境，企業也可以從容應對。

企業的持續發展依賴于品牌戰略

品牌戰略是企業綜合競爭力的重要組成部分

在全球經濟一體化、市場評價國際化的今天，品牌，已成為國家和城市國際競爭力的重要體現。一雙耐克鞋，生產廠商只能獲得幾美元的加工收益，而耐克公司憑借其品牌卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。這是目前我國相當一部分制鞋生產企業的寫照。品牌是企業綜合競爭力的重要組成部分，外國公司用品牌打敗我們而不是用產品。市場競爭的支點經歷了“產品→商標→名牌→品牌→復合型品牌→品類品牌→個性化品牌”這樣一個越來越向消費者轉移的過程。在這個過程中，品牌也逐漸由產品符號演變成了心智符號，最終成為消費者自我標榜的工具。

從數量上看，品牌的多少，與國際競爭力的強弱成正比。比如美國經濟增長的總量占到全球四分之一還多，擁有的品牌也是全球最多。在美國商業周刊雜志公布的2004年全球100個最有價值品牌中，美國占了58個。從效益上看，品牌，尤其是名牌，是贏得市場，贏得消費，取得高額利潤的重要保證。據聯合國發展署統計，名牌在全球的品牌中所占比例不到3％，但在全球市場占有率高達40％，銷售額超過50％，個別行業，比如汽車、軟件銷售額，要占到90％以上。從價值上看，品牌本身就具有巨大的價值。在2004年全球品牌價值排行榜中，排名首位的可口可樂品牌價值被評估為673．9億美元；第二位微軟613．7億美元；第三位IBM537．9億美元；第四位通用電氣441．1億美元；第五位英特爾335億美元。抽象的高品牌價值．帶來了幾十甚至幾百倍于產品制造價值的品牌高附加值。

品牌戰略是企業總體戰略的一個重要環節

企業的愿景、價值觀、戰略規劃、組織、業務流程、生產銷售、管理和運營、人力資源、企業文化等等，所有構成企業競爭能力和消費價值的一切，無不通過品牌戰略來實現。因此，品牌戰略必須服從總體戰略的指導方針與基本原則，并通過諸如產品、價格、渠道與廣告媒介等戰術性操作實現總體戰略。可以說，品牌戰略就是高屋建瓴地將品牌建設提升到企業經營戰略的高度，是以建立強勢品牌、創造品牌價值為目標的企業經營戰略。

作為業內的后起之秀，選擇適宜的品牌戰略關乎企業的總體戰略的推行和企業的生死存亡。愛仕達、艾維斯、蘇州樂園、方太、蒙牛、百事可樂等品牌都在跟隨性戰略下，通過品牌定位上的“比附”和品牌傳播上的“傍依”，一步步提升了品牌形象，增強了企業綜合實力。而后，又根據企業的實力變化，不斷調整策略，蒙牛、百事可樂等企業最終又塑造出與“比附”對象平分秋色、甚至超過“比附”對象的強勢品牌，非常值得實施跟隨性戰略的企業借鑒和學習。

1996年以來，方太廚具從國內200多家吸油煙機行業最后一名躍至第二名，連續4年保持市場增長率第一、經濟增長率第一，但是方太卻堅持不爭第一，甘當老二。事實上，不爭第一，甘當老二，不去打擊第一，甚至有時還要同情第一，保護第一，會使老大放松警惕，甚至不去防備，那么方太就不會遭受攻擊。這樣，方太就可以保存精力，好好練內功，提升企業的綜合競爭力。據相關機構調查統計，2003年愛仕達集團不粘鍋和壓力鍋市場銷售量均居中國之首，出口總量也超過了競爭對手蘇泊爾。

實施品牌戰略的誤區

品牌租賃的前車之鑒

當產品過剩且同質化情況越來越嚴重時，企業必須選擇品牌差異化的競爭戰略。如果不能采取正確的品牌戰略就有可能一敗涂地。

風光一時的萬家樂為了能在短時間內獲利，改善其贏利狀況，萬家樂公司采用的是簡單的品牌授權，且對品牌出租的回報承諾缺少客觀的市場評估和有效的品牌風險管理，尤其是對被授權企業抵御風險的能力估計過高。同時，只注重結果而缺乏過程監控使得萬家樂對授權企業的生產和銷售失去控制，從而埋下風險隱患。萬家樂公司進行品牌租賃的最初目的，也許是尋求產業領域的快速擴張和業績回報，尋求新的品牌延伸價值。

2004年3月初，生產萬家樂空調的珠海飛翔達實業有限公司由于生產經營不善、資金鏈斷裂，身陷困境，其債權銀行隨即采取了法律措施，以保護自身的權益。據悉，萬家樂空調欠交通銀行、深發展、工行的貸款可能已經逾1億元。另外，萬家樂空調還拖欠供應商8000萬元左右的貨款，光是應支付給肇慶一家供應商的欠款就達4000余萬元。

實施多品牌戰略要量力而行

對于企業推行多品牌策略，那些規模較大的企業有很多寶貴的經驗可以借鑒。但是，要知道這是很多大企業在推行多品牌策略道路上努力或艱辛的結晶，他們成功過也失敗過，更困惑過。就拿555香煙來說，創始人同時推出999、888、777等九個香煙品牌，最終只有555在市場上取得了巨大的成功。多品牌策略包括同類產品多品牌策略和不同類產品的多品牌策略，采用這兩種情況的企業成功者有之，失敗者有之。對于不同產品類別并且行業關聯度不是很高的行業適宜采取多品牌策略，要充分考慮各品牌與行業的關聯性和品牌之間的差異性，否則品牌就會失去個性而導致識別性不強。而對于同類產品，雖然可以采用多品牌策略，但是執行起來也要慎之又慎。

多品牌策略可以成就企業，也可以成為企業的“殺手”。多品牌策略能給企業帶來的負面的影響主要有：(1)采取多品牌策略，增加品牌營銷成本費用。(2)采取多品牌策略，造成企業資源的浪費。(3)相互分流客戶，造成內部多品牌的“相克”。(4)增加了品牌管理的復雜度。

作者單位：魯東大學(煙臺師范學院)馬列部

(編輯／袁昕)