我國商業零售連鎖企業的企業文化構建研究

楊子卿

企業文化的理論分析

企業文化的概念

現在許多企業都比較注意自己的企業文化建設，它涉及到企業形象和效益。一個企業要建設自己的企業文化，首先應該清楚企業文化的定義和內涵。但是要給企業文化一個準確的定義，恐怕很難有人能說清楚。據統計，國內外關于企業文化的定義大約有180多種，也就是說，幾乎每個管理學家都有著自己對企業文化的定義，有著對企業文化獨特的理解。本文采用學者魏杰先生給企業文化的定義：“所謂企業文化就是企業信奉付諸實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念”。企業文化現象都是以人為載體的現象，而不是以物質為中心的現象，由企業的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業中某些人特有，并且是企業發展過程中逐漸積累形成的。

企業文化的三層體系

企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物。它是一個三層次的體系，從結構上它可以分為核心層、中間層和外在層，他們分別指企業的精神文化、行為文化和物質文化：a企業的精神文化。企業精神文化，是指企業在生產經營過程中受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。b企業的制度文化。它既是人的意識與觀念形成的反映，又是由一定物的形式所構成。同時，企業制度文化的中介性還表現在，它是精神與物質的中介。制度文化既是適應物質文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要機制和載體。c企業的物質文化。它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層企業文化。企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，它是企業物質文化的首要內容。其次是企業創造的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等，它們都是企業物質文化的主要內容。

商業零售連鎖企業的企業文化現狀分析

零售連鎖巨頭沃爾瑪的企業文化分析

以沃爾瑪為例，在其企業文化中，堅持以人為本，重視兩種人：他的雇員和他的顧客。雇員之所以排在顧客的前面，是因為沃爾瑪發現：只要能夠激發和保持雇員的積極性與創造性，他的顧客自然而然會得到優質服務。而在通常情況下，當企業為千頭萬緒的日常事務所困擾時，他們往往顧不上與員工進行深入而有效的溝通，只是一味地督促員工努力工作，而沒有注意并重視去激發員工的主動性和創造性。而沃爾瑪則不然，無論在任何環境下，他們都盡力做到關心和體恤下屬，使員工感到是在為自己的企業而工作，故而總能以飽滿的動力和熱情為顧客服務。通過傾聽員工的心聲、與員工水乳交融、給員工以鼓勵和支持、讓員工分享企業的利益與資源，沃爾瑪公司營造出了其他大型企業一直孜孜以求的“家庭式”氛圍。正是在這種獨特的氛圍之下，沃爾瑪公司造就了服務態度永遠和藹親切的各線員工。極富競爭力和吸引力的商品價格、豐富多彩的商品品種，從而沃爾瑪公司所關心的第二類人——顧客獲得了極大的滿足。

我國零售連鎖企業文化存在的問題

雖然很多零售連鎖企業已經意識到企業文化的建設是一種強化員工歸屬意識、增強企業凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如統一制作企業標識、統一服裝穿著、統一經營手段、統一經營口號等做法，但企業文化對企業管理風格及職工歸屬意識的影響作用似乎并不太大。員工工作目的依然盲目、工作態度依然散漫、人員流失與日俱增。這顯然是企業所不希望看到的結局。那問題的癥結在什么地方呢?本文以為，其主要原因在于公司對企業文化存在某種誤解，僅僅把徽標、穿著、口號等企業文化的外殼當作企業文化的內涵甚至全部。而事實上，企業文化本身并不是可以脫離企業經營管理實踐而獨立發生作用的純粹的精神號召，而是一個企業得以生存和發展的精神內核，是一個企業的靈魂所在。

我國商業零售連鎖企業的企業文化構建

精神文化—將“創新、滿意”作為企業精神

隨著國內商品的日益豐富，流通渠道的增加和傳遞速度的加快，稀缺商品和壟斷商品謀取暴利的時代已過去，未來商業的競爭是服務的競爭，服務的好壞與員工的素質有極大的關系，它會很大程度上影響員工與顧客之間的關系，因此在企業戰略中明確地將企業員工作為競爭優勢之一，以確保企業目標的實現。“給員工創新的機會，讓員工滿意”可以作為零售連鎖企業的精神文化。“給員工創新的機會”，通過提供一流的培訓和個人發展機會，提高零售連鎖企業管理人員的管理和創新能力，培養員工在不同的領域的各種能力，使他們擁有美好的未來。“讓員工滿意”，沒有滿意的員工，就不會有客人的滿意服務。員工的工作理應得到人們的尊重，他們的需求更應得到充分細致的研究，他們的合理愿望也理應得到滿足與實現。唯有首先從企業內部出發，充分實現員工滿意的最大化——只有首先讓員工滿意，才能夠提供優質的、令客人滿意的服務。“商場的生存靠顧客”是表面現象，員工才是決定商場生死存亡的本質。

制度文化－建立民主化的管理溝通制度

理解是人與人之間融洽氣氛的基礎，是團結的紐帶，是尊重的前提，也是人的某種行為的動力。由于零售連鎖企業工作的特殊性，營業員往往更渴望尊重需求的滿足，更渴望得到各方面的理解與尊重，畢竟，工作時間的不穩定性、工作性質的特殊性、工作內容的單調性，會極大地影響他們的工作熱情，影響其對工作的滿意度。為充分了解營業員需求，調動其工作積極性，可以要求每一個部門經理每個月必須抽出一天時間用于與基層干部營業員進行直接接觸，了解其需求及征求其對商場各項規章制度的意見與建議，并在此基礎上做出詳細的溝通報告交總經理審閱；同時，總經理也會在每個月的月初抽出一天時間走訪商場的各個部門與營業員聊天談心，并接受營業員的投訴，聽取他們的意見，及時表達管理者對員工的關心，力爭在商場內部創造出良好的工作環境和人際關系，使營業員得以以最佳情緒投入工作，向顧客提供真正富有人情味的服務。

物質文化—完善具有激勵機制的薪酬體系

目前，很多商場員工的工資差異主要體現在學歷以及職稱等級上，而學歷及職稱等級主要代表的是他們的專業能力。以能力薪酬結構為主體雖然可以有效的對能力有差異的員工在工資水平上進行區分，但是無法對他們形成短期激勵。員工的收入雖然與其職稱有聯系，然而職稱評定每年才進行一次，所以薪酬與其平時的工作表現、工作績效是基本脫節的。所以有必要完善具有激勵機制的薪酬體系，改進后的員工薪酬結構應該在注重能力的基礎上，增加對他們工作績效的關注。在新的薪酬結構中，應該增加新的工資單元形式。如果將薪酬與工作績效相掛鉤，薪酬與工作就有了緊密的聯系，此時薪酬就具有了激勵性。比如，在一線營業員的薪酬結構中應該增加一項績效工資，即員工的薪酬總額由基本工資(學歷工資、工齡工資和職稱工資)、績效工資、加班津貼、獎金和福利五部分組成。這樣就形成了更具有激勵性的薪酬體系。

作者單位：中原工學院

(編輯／管雅冬)