對浦發與花旗戰略合作的思考

林　宇

在與花旗合作之前，浦發銀行基本建立了一套現代商業銀行的機制體制，從地方性的區域銀行走向全國性的商業銀行，并在1999年11月在上海證券交易所成功上市，成為一家國內較好的商業銀行。浦發銀行為盡快成為一家國際上較好的商業銀行，引進花旗銀行作為其戰略合作伙伴。通過與花旗的戰略合作為浦發銀行加速與國際對接創造了一個良好的平臺。以股權為有效紐帶，利用這一平臺，浦發銀行正在加速引入國際先進銀行的市場經驗、管理技術和創新產品。

浦發行與花旗的合作及收獲

引入了國際化的治理結構

在與花旗合作之后，浦發銀行參照國際先進銀行規則，引入了國際化的治理結構，全面完善公司治理。作為戰略股東，花旗銀行將有權提名一名代表參選公司董事，并在當選后成為董事會下屬的風險管理和關聯交易控制委員會的成員。隨著法人治理結構的國際化，浦發銀行的現代企業制度進一步得到完善，并在較短時間內實現決策高效、管理科學、運營有序、效益最優的目標。

機制體制改革

按照國際上優秀商業銀行的標準，浦發銀行不斷進行機制體制的創新。在體制方面，加快推行組織架構的扁平化矩陣式改革，按照橫向協調、功能集約的要求，調整和重組總行職能部門。在精簡高效的基礎上，處理好專業分工和職能綜合的關系，增強協同效應。在部門內部減少管理層級，形成扁平式的高效運行架構。在機制方面，加快以經濟資本、平衡計分卡為核心的績效管理改革。按照國際銀行業的先進管理理念，通過引入資本考核機制、進行經濟成本分攤，推動全行不斷提高資本的使用效率，引導分行提高經營管理績效和收益水平。在平衡計分卡方面，從財務、客戶、業務流程、組織能力四個維度設計了組織考核和評價指標，探索并構建新的績效管理體系。

實質性合作成果——信用卡

2003年1月2日，花旗集團和上海浦東發展銀行宣布建立戰略聯盟合作伙伴關系，聯手進軍前景廣闊的中國信用卡市場。花旗銀行輸出信用卡技術、管理銷售技術和高管人員，在浦發內部設立獨立的信用卡中心，合作經營信用卡業務，在加強產品開發方面邁開實質性步伐。由兩家機構派出資深人士組建的信用卡中心在產品設計、市場銷售、風險控制、技術引用等方面進行了充分的調研、論證和開發。雙方推出了一卡雙幣、符合國際標準的浦發和花旗雙標識信用卡——上海浦東發展銀行信用卡。繼2004年2月上海首發和廣州、深圳、杭州繼發之后，在北京、天津、大連、南京、寧波和蘇州六地已經同時發行。

在國內信用卡產品中，浦發信用卡除了一般信用卡擁有的先消費后還款、循環信貸、全球通用功能外，還有首次由國外引進的由人保財險公司提供的“購物保障”和“旅游不便保障”，其“免費照片卡加簽字”和“反欺詐系統”保障功能為客戶提供多重保障。金卡持卡人可享受由花旗提供的全球最大的一項用卡優惠計劃(CitibankWorld Privilege入簽賬消費時，可獲得特權、折扣和優惠。

浦東發展銀行信用卡還為持卡人提供了一系列安全保障功能，如優先處理爭議和雙重保障照片簽名卡；采用了花旗提供的反欺詐系統，對一些可疑交易，系統會做出反應，浦發信用卡中心會及時通知持卡人。

通過浦發的網絡客戶優勢和花旗的技術營銷管理優勢的融合，浦發信用卡以人民幣和美元分別結算，可在中國30萬家、全球逾1.5萬家商戶通用。

在經營理念上給浦發銀行帶來了巨大的變化

在合作過程中，浦發銀行深刻地體會到：像花旗這樣的國際一流銀行，經歷了長期市場經濟的洗禮，在經營理念、管理水平、技術手段、產品服務等方面具有相當強的核心競爭力。而引進花旗并進行多層次的戰略合作中，關鍵在理念方面。經營理念的轉變，決定著經營思路、經營方式、目標追求、內部考核和分配方式。離開了觀念更新，改革只能事倍功半。花旗在經營管理的理念和方法上，帶給浦發的是一場前所未有的革命，這一切正是過去制約浦發發展、現在浦發所急需要的。

舉個例子，以前浦發銀行召開董事會都是按部就班，有時侯直到開會的前一天全體董事才拿到會議資料。而花旗董事進來后嚴格按照國際慣例行事，要求在開會前5個工作日將全部會議資料的中英文件提交給每位董事，相關董事必須就具體事宜在會上作詳細說明。對于花旗董事的建議，剛開始董事會大多數人員都感到不適應，特別是要在規定的時間內準備所有的中英文資料。但是時間一長慢慢也就適應了，新的會議制度也就隨之形成。其實花旗董事所要求的也只是一些規范性的程序，而帶給浦發內部的則是工作作風上的大轉變。

關于合作

必須明確引入境外戰略合作伙伴合作的目的。在與花旗合作之前，浦發銀行已經是一家國內較好的商業銀行。面對加入WTO后的新形勢，為使浦發銀行盡快成為一家國際上較好的商業銀行，引入花旗銀行戰略合作，是浦發應對新形勢下的一項重要戰略。引進戰略合作者參股，并不是說浦發不能憑借自己的力量提高經營理念、管理水平、技術手段，也不是說浦發沒有能力贏得未來市場和應對未來挑戰，只是如果單單憑借自身的力量可能還要花費更多的時間和力量，可能還要走一些不必要走的彎路和險徑，可能還要交一些不必要的學費和成本。而通過引進戰略投資者，以股權為有效紐帶，用少量股權向國際著名銀行換技術、換管理、換市場、換產品、迅速做大做強，從而在激烈競爭的市場上立于不敗之地，在國際上有過許多成功的案例，對此必須要有積極進取的心態。實踐證明，誰能捕捉到先機，誰就能獲得競爭上的優勢。

必須明確境外投資伙伴合作的意圖是什么。國內商業銀行引進外資人股，首先必須學會區分不同性質的合作伙伴，是財務型投資者、伴隨型投資者還是戰略型投資者?一般而言，財務型投資者以財務回報為驅動，缺乏長期目標，偏重投資價格，并會擇時退出以獲得回報；伴隨型投資者沒有明確的戰略目標，以改變股權結構為目的，與財務型投資者同樣偏重于投資價格并擇時退出以獲得回報；戰略型投資者以戰略為驅動，有明確的長期戰略目標，愿意在中國市場上與合作伙伴建立穩固和長期的合作關系，并愿意進一步增加業務投資，具有付款的誠意和能力。境外投資伙伴最終是要贏利的，進入不是無條件的，對此要有清醒認識。

中外合作能否成功的關鍵在子在理念。管理，業務方面的融合。通過戰略合作關系，外資銀行可以獲得關于本地市場和本地客戶的專業知識，而被參股的國內銀行可以獲得資本和關于如何經營銀行的先進經驗。如果所有這些都能達到自己的期待，這將是一個雙贏的戰略合作。但是，在中外合作中，外資銀行與國內銀行的出發點不同，外方更多地考慮如何開拓中國市場，而國內銀行的意圖是通過引進外資來增強自身的國際競爭力。因此，在合資過程中加快中外雙方在理念、管理、業務方面的融合，對合作能否成功將起到相當大的作用。

就國內銀行自身而言，合作成功與否的關鍵是能否提升自己的核心競爭力。引入國際戰略合作者，對國內銀行的制度創新無疑具有十分重要的意義。具有雄厚實力的金融機構的進入，有利于推進股份制商業銀行逐步實現股權多元化，形成良好的公司治理結構；更重要的是率先一步嫁接國際銀行運行的通行準則、經營理念、管理水平、技術手段以及業務做法，通過借鑒和移植國際戰略伙伴的管理經驗、先進技術和品牌產品，在組織架構、業務流程、技術支撐、風險管理、內部控制等方面率先實現國際化，全面提升自己核心競爭力。