備忘

媒介

互聯網將超越電視

成為第一媒體

從全球趨勢看，電視正逐步淪為“第二媒體”，而互聯網正在從“第四媒體”逐步上升為“第一媒體”。雖然電視的廣告收入一直有較大幅度的增長，但廣告蛋糕正日益被互聯網、戶外媒體等新媒體和變革后的平面媒體所瓜分。

目前，越來越多的城市白領每周看電視的時間約為10小時，但每天在網上的時間就達3～5小時。他們獲取新聞和娛樂資訊的主要渠道就是門戶網站或專業網站。而兩年前國內一項范圍較大的調查也顯示，網站僅次于電視和報紙，居都市人群娛樂、信息來源的第三位。

去年9月，美國的一份調查數據表明，互聯網和電視是人們最為青睞的傳媒，但互聯網已躍居電視之上。被調查者回答以互聯網為首選媒介的為45.6％，第二選擇的為32.1％。電視則屈居第二，回答以電視為首選媒介的為34.6％，為第二選擇的為27.8％。書籍第三，廣播、報刊等居后。年紀越輕，青睞互聯網的百分比就越高。

在中國，由于存在每年廣告收入的自然增長以及事業體制的固有特性，很容易使電視機構忽略自身未來價值的相對貶損，讓它們缺乏應有的危機感。正是技術革命帶來的文化消費形態的變革，使得過去幾年國內各電視臺15％～20％的年收入增長率，遠低于優質互聯網企業50％～100％的增長速度。

預計在不久的將來，電視“第一強勢媒體”的地位，將在世界范圍內逐步被互聯網所取代。而在中國的中心城市，取代的速度將與發達國家基本同步。

管理

戰略規劃何以失靈

FT專稿作者摩根·威策爾(Morgen Witzel)近日撰文指出，制定戰略和發展戰略計劃是一回事，實施這一計劃并將戰略轉變成行動是另一回事。制定戰略和實施戰略之間的鴻溝可能非常大。

在某些情況下迫使一項戰略脫軌的問題存在于戰略本身。一個普遍的問題是，戰略計劃雖然表面上完美無缺，但卻基于錯誤的假設。

未來是不可知的，但戰略規劃的特性，要求規劃者就最有可能發生的情況做出某些假設。其中難免會有錯誤的假設，后果很像是房子的地基受到侵蝕，隨著戰略的基礎平臺分崩離析，戰略本身也開始崩潰。

1909年至1910年間，通用汽車創始人威廉·杜蘭特相信，汽車業的未來在于豪華汽車。他因此花費數百萬美元，收購其他汽車制造商和生產設施，為其戰略提供支持。但后來，福特批量生產的廉價T型車控制了市場，通用負債累累，杜蘭特也被解除了公司總裁職務。

如果企業領袖不能充分傳達自己的目標和意圖，也會導致戰略失敗。員工、顧客和股東需要理解戰略，并確信那就是應當執行的戰略。做不到這一點可能會造成損害。

而管理高層內部意見不一，也有可能打斷戰略的實施。

在企業外部，一些意料之外、無法預知的事件也會使甚至是規劃得最好的戰略停滯。

比如客戶就能對戰略造成重大打擊，當主要客戶是其他企業，或者企業嚴重依賴若干關鍵客戶時，情況尤其如此。

來自消費者的阻力也會帶來同樣強大的沖擊。1985年，可口可樂進行細致規劃并開展市場調研，推出“New Coke”，但意外地遭到了消費者的排斥，此次代價高昂的失敗迫使可口可樂采取全新的行銷和廣告戰略。

普魯士陸軍元帥赫爾穆特·馮·毛奇曾評論說:“沒有什么計劃在遭遇敵人后還有用。”在商業中，這句話可以換成“沒有什么計劃在遭遇現實后還有用”。

企業內部和外部力量的壓力，以及計劃本身的缺陷，意味著戰略的實施很快就會從“可能性藝術”的地位降格。

在戰略制定過程中，最困難的任務是，如果一項戰略注定要失敗，就要知道這一點，然后將其拋棄從頭再來。

營銷

企業追逐全方位營銷

在大企業中，營銷部門正在追逐一個新的“圣杯”，即“全方位營銷”。企業紛紛采用全方位營銷，反映出兩個基本因素:企業對電視廣告失去信心；企業對互聯網以及其他選擇產生興趣。

不過，這種新的全方位營銷體系也有問題:不存在全方位營銷預算這樣的東西。此外，可能要等數年之后，企業才能采用精密的衡量體系和靈活的組織管理流程。而要讓全方位營銷成為現實（而不只是一個理想），就需要具備這兩項條件。

在全方位營銷的世界中，人們的想法是，資金應當流向傳導信息最有效的方式。但這正是營銷流程在組織管理方面變得復雜之處。

在現實世界中，用于營銷的資金來自營銷預算。但在“新”世界中，營銷和其他商業活動之間的界線正變得模糊，這使分配資源成為一件棘手的事。

企業在比較不同營銷活動影響方面的困難，使問題更為復雜。營銷語言主要由電視廣告傳達出去。企業向媒體公司付錢，正如行話所說的那樣“購買眼球”，但卻很少關注眼球是否被眼瞼遮住。

但在全方位營銷中，廣告客戶感興趣的不再僅僅是“達到”顧客，而是要與顧客“接觸”。它們在尋找那些留意它們的營銷信息的顧客，還有那些有可能被說動而將自己對某種產品或服務的熱衷傳達給別人的顧客。

有些公司借助計量工具來比較各種營銷信息產生的影響。但是，在衡量不同媒體營銷效果的體系尚未被普遍接受的情況下，企業很難改革自己的營銷支出體系。根本問題在于，在衡量標準未被廣泛接受的情況下，企業內部往往會爆發地盤爭奪戰。

業內觀察人士認為，可能要過上幾年，企業才有能力用相稱的預算和管理流程，配合自己對全方位營銷的口頭贊同。他們說:“衡量手段越是全方位，營銷就越會得到全方位實施。”

觀點

將博弈論引入戰略營銷

中歐國際工商學院市場營銷學教授周東生認為，充分懂得營銷的意義，在營銷領域引入競合與博弈概念后，傳統意義上的營銷便會從本質上得以提升。而參與者、參與者的價值、游戲規則、游戲策略和游戲范疇五大元素，是將博弈論運用于商業營銷領域時必須予以關注的。

周東生教授認為，那些不起眼的參與者事實上是最核心的內容。通常營銷者只關注自己、顧客供應商和競爭對手，其實互補者更加值得注意。他說：“美國的第一條沿海高速公路是由通用和固特異聯合修筑的，正是隨后又考慮了汽車金融和汽車保險這兩個互補者，汽車工業才能在三方面的促成下正式成長起來。”

“價格戰以及隨之衍生出來的廣告戰、促銷戰，都有可能對產品和營銷本身產生傷害?！痹谥軚|生教授眼中，競爭是市場經濟的核心，但并非唯一形式，“現在我們經常說的co-opetition，也就是一種新的競合形式，這是一種超越時代的競爭形式?！?/p>

即使是可口可樂和百事可樂這樣的競爭對手，事實上也在暗地里悄然合作。根據美國《60分鐘時事》的調查，在一年的52個星期中，兩個品牌分別發放了26期折扣券，然而，雙方的折扣券竟然沒有一期是重合的。倘若雙方沒有合作的話，這種不重合的幾率為4000萬億分之一。

周東生教授認為，光明、伊利和蒙牛三大乳品企業就是競合關系的最佳范例。中國的快速消費品市場與國際市場相比，空缺很大，比如牛奶，中國的人均年消費量為7.2公斤，而美國等發達國家的人均年消費量為328公斤。在競爭的同時進行合作，才能夠把市場做大，這顯然會給三大乳品企業帶來巨大的好處。

管理

管理的三個層面

中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文指出，管理是整體文明的一個組成部分，中國向西方學習管理的過程，與整個文明的學習過程一樣，也呈現一個從器具層面到制度層面，從制度層面再到文化層面的過程。

從20多年前中國引進西方的管理學教育以來，器具層面的管理一直都吸引了大多數人的注意力。工具性知識當然重要，但問題在于，再好的工具也得為人所用。制度層面的管理，處理的就是“人”這個因素。可惜的是，制度是一把雙刃劍，它能把員工不規范的行為管束起來，也能把員工的創造性和主動性管束起來。

管理之難，不僅難在如何因地制宜地制定一套制度，更難在管理的第三個層面，即，如何正確把握制度的精神實質，讓那些超越制度具體文字、條款的精神實質能夠在企業的各個層面一以貫之，從而使得員工能夠在以下各種情況下都自動自發地以企業利益為準繩:在沒有監督、沒有制度的情況下能恰當地處理問題:在需要的時候，能將處理類似問題形成的慣例正式化成為制度；在制度變得不合理的時候能挺身而出，對這些制度進行變革。

優秀的企業管理制度背后的精神實質就是基于平等精神和分享機制的全面合作關系（consummate cooperation）。毫不夸張地說，偉大的企業家和商業領袖，注定是商業文化和價值觀的塑造者，甚至是商業意義的提供者，只有這樣，他們才能在合作博弈的競爭中脫穎而出，成為偉大的合作生成者和促進者。

文化層面的管理處理的重要問題包括領導力、企業文化和社會資本，其核心其實都是全面合作關系。這里最基本的邏輯是，企業家要把員工作為平等的個體看待，通過分享機制（包括價值觀、能力和財富三個方面的分享機制），向員工發出可信的承諾（credible commitment），從而持續地達到重復博弈的最優均衡解（optimal equlibrium），實現合作雙方的利益最大化。

趨勢

真正的新經濟是客戶經濟

中國發展戰略學研究會副理事長管益忻認為，客戶經濟的出現，使企業戰略管理乃至整個經濟格局發生了一些根本性的變化。

所謂的“客戶經濟”，是指以客戶需求為中心、以訂單為主導進行企業運作和資源配置的經濟。就其運行核心而言，它是在市場交易供求關系中相對于過去企業主導而言的客戶主導的經濟，即不再是交易中企業占上風，而是由客戶說了算的一種新的經濟形式。

進入客戶經濟階段的市場經濟，價值內涵的評價標準將發生變化。人類社會經濟發展到市場經濟后，產品價值一直是由市場來決定的。以往市場競爭的雙方有時候偏向于以企業為主，有時候偏向于以客戶為主，但是大多數情況下，相對來說是公司主導。到客戶經濟時代相對來說是以客戶為主了，當然也仍有公司為主的時候。比如說，這個東西賣得特別快就漲價，賣得特別慢就跌價，或者賣快了質量就差些，供需雙方一般都是此消彼長。

客戶經濟是企業價值鏈發展到一個新階段的一種必然的經濟形式，因為各個環節都直面客戶，原本為直線的整個價值鏈變成了一個運作圈環，把客戶放在了中間。電子商務的興起，使企業在運作中出現了零距離、無縫對接、流程再造、價值鏈運作等體制、機制和職能，它們的徑直導入使客戶價值主張直接置入企業之中，從而使整個經濟形態跨入了一個嶄新的階段。

向客戶經濟過渡就意味著要解決客戶說了算這個根本課題，于是，傳統的成本加價體系開始被突破。最典型的是戴爾直銷，廠家生產直接同消費者掛鉤，把中間環節統統去掉。中國現在也興起了各種形式的平價藥店，于是，傳統加價體系開始消亡，產品價格開始大幅下降?？蛻艚洕谋举|就是在渠道上把多余的環節拿掉。

調查

9年間CEO

離職率增長300％

博思艾倫咨詢公司最新發布的調查報告顯示，2500家全球最大的公司在過去一年中創下一項新的紀錄，離職CEO創歷史新高，有42%的主管離職。從1995年到2004年，2500家全球最大的公司CEO離職率增長了300%。

在調查中，博思艾倫咨詢公司綜合考慮了CEO任期和公司業績之間的聯系，以及各地區和特定行業部門的CEO更替率之間的聯系。

博思艾倫咨詢公司上一次的報告顯示，CEO平均任期已經從1995年的8.8年下降到了6.6年。調查還顯示，2/5的新任CEO在最初的18個月就敗下陣來。

而今年的報告，這個數字又有所變化。2004年因業績不佳被解聘的CEO平均工作了4年半。而在歐洲，被解聘的CEO只工作了2年半。北美的更換頻率是最低的，平均一個CEO要工作5.2年后才會被考慮換掉。

博思艾倫咨詢公司的調查結果可以印證一些公司急于換帥的原因，從全球范圍來看，正是由于業績不佳導致31.4%的CEO離職。

更換率最高的地區并非歐洲，亞太（除日本）17.5%的大型企業在去年更換了CEO，比2003年增加了230%。歐洲僅次于亞洲，排名第二，達到16.8%，日本以15.5%緊隨其后，第四位是北美，為11.7%。

被迫離職是與未能給股東帶來利益回報相聯系的。這些由于業績問題離職的CEO在任期內所創造的利潤比正常離職的CEO業績低7.7個百分點。但這種做法可能導致企業出現短期行為。博思艾倫咨詢公司告誡說，這會出現一個非人為的以股東為中心的邏輯：主管們有可能會犧牲能給股東帶來長期利益的戰略，來換取短期業績的增長。

博思艾倫咨詢公司的調查結果顯示，CEO更換率最高的行業分別是:工業（19.5%）、公用事業（19.0%）、保健行業（16.2%）和電信業（16.0%）。從1995年到2004年，電信公司CEO更換率是最高的，達到12.7％，其后依次是工業（12.3%）、能源（11.7%）和應用行業（11.6%）。

廣告

“親媒體”

手機廣告方興未艾

種種跡象表明，今后廣告客戶的目標是利用手機、筆記本電腦，以及經常出差的經理們青睞的黑莓電子郵件等無線設備，把廣告傳遞到消費者那里。日本早在2002年就開始由廣告公司、電信運營商和內容服務提供商三方推動手機廣告的發展。許多大企業也開始嘗試在電視、報紙以外，同步運用手機刊登廣告，以吸引年輕消費者。

雖然手機廣告是“后起之秀”，但和傳統媒體及網絡媒體廣告相比，卻有著其他媒體廣告所不具備的優點。用戶購買手機時就已經表明了自身的一些重要特點，比如三星手機S508用戶是白領、高素質的成熟女性，三星D418用戶是穩重的商務男士，而松下G系列手機用戶則多為時尚女性。商家通過這種準確的受眾定位，確定廣告投放的目標群體，可大大節省資源。

手機已經成為人們每天接觸最多的物品，無論何時何地，用戶都可以查看到通過手機傳遞的廣告。人們無法像避開電視廣告那樣避開手機廣告，存儲在手機上的廣告還可以被用戶反復閱讀。此外，手機可以說是一種“親媒體”。作為一種隨身攜帶的終端，用戶總是一個人獨立使用，用戶對手機上的內容總是會產生一種“親近”的、可信賴的感覺，似乎這些內容是專為某個用戶定制的。

雖然手機廣告擁有上述眾多優點，但其發展也不可能一帆風順。

與電視觀眾不同，移動電話用戶不習慣商業廣告的打擾。為了向他們投放廣告，廣告公司必須開發非常有吸引力的內容，以吸引移動電話用戶。事實上，手機廣告在一些國家的發展已經遭遇了一定的挫折。去年，韓國信息通訊部出臺了一項措施，從2004年8月起，使用手機發送廣告文字消息的行為將被處罰，最高罰金為500萬韓元(合3.5萬元人民幣)。

解決這個問題的關鍵是要隨著手機終端的技術升級，不斷尋求更個性化的表現形式，如短信、彩信、WAP（手機上網）等方式，使用戶樂于接受。

技巧

4種最難纏的客人及應對方法

根據最新調查，服務人員認為最難纏的客戶是以下四類人：

固執的怪人。這種客戶不關心解決問題，而是“為了投訴而投訴”。他們的座右銘是“我是對的，你是錯的”。他們盡全力去證明自己是對的，而對方是不合格的客戶服務者。一家照片沖印店的職員就遇到過這種情況：一個客戶指責沒有把他的照片沖印好，曝光不足，盡管后來他承認是自己沒有運用足夠的燈光造成的，但依然投訴為什么不在沖洗時替他修正！固執的怪人在難纏客戶中的比例為36%。

嘮叨者。這種客戶只會不停地嘮叨，完全不理會什么解決方案，他們對表達自我有著異乎尋常的強烈需求。嘮叨者在難纏客戶中的比例為17%。

妄自尊大者。這類客戶總是期望你立即放下所有的事情去為他解決問題。如果你已經把他的問題提交到相應的處理程序中，他打電話過來催問的次數比一般人多三倍。妄自尊大者在難纏客戶中的比例為34%。

我要找你老板！這類客戶遇到問題總是立即要求找你的主管?！叭绻悴荒芙o我想要的，那么我肯定你的老板會給我的。”這類人在難纏客戶中的比例為11%。

另外還有2%的人是在遇到某些偶發事件和非常狀態時很難纏。

當你遇到以上這些客戶時，請采用以下三個步驟。

第一步，管理對方的期望。你要冷靜地告訴對方要等待一段時間。高級餐廳服務生在點完菜后會說：“請您稍等片刻?！痹诰频昀?，你會被告知：“您的房間將在11點打理好。”

第二步，給對方一個理由。研究表明，人們更容易接受被告知緣由的問題，而很難接受連起因都不知道的問題。一家電腦打印機廠家是這樣處理投訴的。一個客戶打電話來抱怨打印機打印的顏色不對，這種情況已經持續3天了。服務人員告訴他這是天氣原因造成的?？蛻艉懿粷M意，他要求明確答復他，什么時候可以解決他的問題。服務人員繼續解釋道，造成這種情況是因為打印機周圍的濕氣太大，如果他希望盡快解決這一問題，去購買一臺空氣干燥器就可以了。

第三步，稱贊對方的耐心。告訴對方你感謝他的合作。當你感謝某人或者稱贊某人時，你就打開了合作的大門。

聲音

上帝給了每人一只長柄勺子，地獄里的人骨瘦如柴因為他們無法將飯送到自己的嘴里，天堂中的人豐腴滋潤因為他們互相喂飯吃。

上汽集團董事長胡茂元用這個寓言闡釋上汽集團積極發展優勢互補戰略合作的思路。

如果沒有占領中國市場，你就不能保住你的市場份額。

沃爾瑪國際公司總裁兼首席執行官約翰·B·門澤如此強調中國市場的重要性，今年，沃爾瑪預計從中國市場采購180億美元的產品。

在與IBM進行融合的初期，我們和美方CEO決定要遵守三點：第一誠信，第二相互尊重，第三是相互妥協。只要遵守這個核心價值觀，我想其他的方面都很好解決。

聯想集團董事長楊元慶說，聯想在完成了“蛇呑象”并購后，為了應對文化和業務整合所帶來的挑戰，聯想與IBM約法三章。

我們的哲學是，就單個領域來說，我們可能不是那個領域內最大的企業，但每一個領域都十分符合我們的整體策略，而且這些領域之間互相滲透，互惠互利。

美國卡爾森集團董事長瑪麗蓮如此解釋自己的經營哲學。

娃哈哈有閑置資金，同時也有行業機會，童裝與日化還有很大發展空間，因此剛好進行多元化投資。

娃哈哈總裁宗慶后輕描淡寫其多元化行為。

每個人都喜歡通吃，但必須考慮賴以生存的“內容”做好了沒有，這是本職工作。

有媒體記者問第九城市董事長、CEO朱駿，他們的產品成功后，會不會通吃產業鏈上下游，朱駿作出了以上回答。

美國有八成婚姻以離婚收場，為什么？因為許多人以為婚后便不用再為配偶的心情需要出力，其實在結婚后才需要更多的關心。我會讓客戶知道：“我愛你，當你需要我時，我會在此守候。”銷售之后其實要做的工作會更多。

日前，被《吉尼斯世界紀錄大全》稱為“全世界最偉大的銷售員”的吉拉德在香港演講時，向聽眾介紹自己成功的秘訣。

中國現代派詩人樹才在作品《順著手指》里寫道：“讓人猶豫的常常是一大塊空地?！边@恰好反映了當今大多數中國企業家進軍海外市場的感受。

安博思集團合伙人博吾樂認為，對于中國企業家來說，即便有走向世界的機會，但在決定去哪個市場以及如何進入的問題上，他們仍像面對一大塊地理上和觀念上的空地一樣不知所措。

投資兩個億建成的營銷網絡，其效益價值不下十個億。

日前，中坤集團董事長黃怒波表示，他們要投資2億元，將新疆南疆的景區和酒店兩大板塊打通，兩年內在國內100個城市建立營銷網絡，充分展現旅游地產的魅力。

但這次，我嫁對了，歐萊雅會幫助我實現羽西國際化的偉大夢想。

1996年5月，靳羽西將羽西品牌“出嫁”給科蒂（COTY）化妝品公司，但結果是“同床異夢”。談及羽西品牌二次“出嫁”歐萊雅，靳羽西說出了如上一番話。

只有5%的惡意欺詐。

在推廣一套VCD營銷教程時，北京易中創業科技有限公司以“四周免費試看”的營銷模式贏得了10萬個忠誠客戶。易中董事長宋新宇認為，如果在與客戶最初的關系當中采取了信任的態度，那么雙方成交的幾率是非常高的。

問題的精髓在于怎么在數據分析和作出判斷之間取得一個平衡點。

eBay總裁兼CEO梅格·惠特曼說，eBay在經營決策中非常重視數字。

下雨打傘就是經營。

據松下2004年財報，公司凈利潤為5.52億美元。在回答記者松下為何能夠盈利時，松下電器機電（中國）有限公司副董事長張仲文說出了這么一句看似平淡實則含義頗深的話。

關鍵詞

非渴求商品

營銷專家給消費商品分類時，有一種好的方法是根據消費者購買習慣的不同來分類。這個分類法把消費商品分為便利商品、選購品、特殊品、非渴求商品。非渴求商品指消費者未曾聽說過，或即便是聽說過一般也不想購買的產品。傳統的非渴求商品為人壽保險、百科全書。

非渴求商品的特性決定了對它需要做出大量的營銷努力。

分銷強度

產品在市場中分布的程度，最終表現為市場中各類人士獲得該產品的有效性和方便性。

分銷強度取決于產品的生產量、目標市場的規模大小、定價、分銷政策以及最終用戶對產品服務的要求等一系列問題。

通常采用或者描述分銷強度的專業術語依次是：獨家分銷、選擇性分銷、密集分銷。

飛鳥覓食法

傳統的銷售方法之一，指產品銷售代表通過挨家挨戶的訪問而獲得銷售額的銷售方法，也叫追煙法。現在它往往作為市場開拓期一種低成本的銷售方法使用。因為飛鳥覓食法是“無準備訪問”，所以越來越不受顧客的歡迎。

共鳴戰略

在營銷中，通常會使用的廣告創作戰略，是按照生活形態描述使用商品時的情景，促使記憶場景重現，從而提起商品的戰略。它并非強調商品利益，是把商品使用的情景與消費者的生活體驗相融合的一種戰略。共鳴戰略用在照相機、膠卷、食品等生活用品上最為合適。