走向全球：海外分銷秘籍

約翰．卡斯林　芮新國

“我們不通過分銷商來做營銷，我們自己直接運作。”這是許多企業的觀點。當企業通過國外分銷商在當地市場銷售產品時，這種觀點更是屢見不鮮。其實，正確的認知應該是：當企業的許多工作能贏得分銷商的參與和支持時，它可以在全球范圍內與其分銷商建立更為緊密的伙伴關系。今天，企業必須面對各種嚴峻的現實和挑戰，尤其是利潤空間在日益縮小。企業發現，通過分銷商將產品推向市場實在無法令人滿意，不但浪費不少，而且效率低下。

那么企業在拓展海外時，應該如何組建、管理分銷網絡？開展這些工作的基本步驟是什么？應該采用什么樣的分銷商監控及管理策略（DMC策略）？

企業應該做什么？

接下來的內容有助于企業全面了解自己在海外組建分銷網絡過程中需要開展的各項工作。這一部分內容有助于企業通過分銷伙伴來在全球范圍內銷售自己的產品。

■制定正確的策略

許多企業往往根據本季度或本年度的銷售目標來管理分銷渠道，而且多為戰術性行為。這種方法并不能從根本上保證企業在目標市場上獲得長期的成功。

我們曾為全球90多個國家的企業制定過營銷、銷售和分銷方面的策略。經過研究和比較，我們發現，多數企業根據自己的主觀認識（包括好的和不好的方面）來與渠道伙伴開展工作，很少有企業和經理人愿意花時間來考慮整個渠道流程。

■揚長避短

在制定渠道策略時，企業應該了解自身的優勢，千萬不能好高鶩遠，這一點很重要。因此，企業應該十分了解自己當前的業務。此外，企業還應該弄清楚自己在哪些方面需要從外部獲取幫助，這樣才能找到正確的伙伴并與之簽署合作協議來保護自己的利益。

■做好產品入市流程

如果缺乏周密的上市流程，企業將無法為渠道工作提供充分的指導和保障。在尚未通過科學的方法進行規劃并最終出臺渠道策略的情況下，我們所看到的將是朝令夕改、戰術性的渠道計劃。產生上述問題的主要原因在于企業內部各部門可能過于獨立，大家往往只關心本部門的工作，而缺乏有效的溝通和協作。

企業各部門在開展工作時往往顯得過于獨立。實際上，企業各部門在制定戰略性營銷計劃、營銷傳播策略、產品策略和渠道策略時，需要密切協作。如果做不到這一點，在與外部伙伴共事的過程中，企業將無法實現各項既定的目標。

■明確雙方的職責

為了保證產品按照既定的方案（流程）成功入市，絕對有必要發揮企業和渠道伙伴雙方的作用。為了做到這一點，企業應該對分銷伙伴的業務模式、成本結構、收入狀況及相關影響因素有充分的了解，如此才能使外部分銷伙伴充分發揮作用并具備相應的執行能力。

■巧妙影響渠道伙伴的業務模式

假設我們已經制定了完善的渠道策略并找到了合適的渠道伙伴，接下來，我們應該根據渠道伙伴的業務模式有針對性地采取行動。

需要提醒的是，許多企業在影響渠道伙伴的業務模式時沒有按照以下3個類型對渠道伙伴做區分：

◆由你賣：企業可運用自身的品牌優勢來影響分銷商，借助分銷商的力量拉動銷售，分銷商會主動推動送貨及服務等相關工作。在這種模式下，企業擁有良好的合作關系，可以將營銷活動的重心集中到終端客戶或消費者身上。

◆一起賣：分銷商能主動進貨、賣貨，企業需要與分銷商密切合作并建立良好的關系。在這種模式下，企業營銷活動的重心應該放到終端客戶或消費者身上，但也需要關注分銷商。

◆賣給他:分銷商通常是企業的客戶，但不是企業的伙伴。在這種模式下，企業的主要任務是贏得供應商的“心理份額”，以說服他銷售自己的產品（不要銷售或不僅僅銷售競爭者的產品）。企業營銷活動的重心應該放在分銷商身上，而不是終端用戶或消費者身上。

企業應該清楚自己的角色，從而使自己在上述每種關系類型下都能與合作伙伴一同獲得成功。需要注意的是，企業在多數情形下往往是分銷商的伙伴之一（同一分銷商可能有多家供應商），企業之間會通過競爭來爭奪分銷商的資源。基于上述原因，企業必須精心為每個渠道成員建立“客戶總價值訴求”。

最后，了解渠道成員如何衡量經營績效（如整體銷量、利潤增加、預期的投資報酬率等）也很重要。渠道伙伴的關鍵績效指標不同，其行為也會迥然不同。

■充分了解、規劃渠道成員的利益

我們經常看到，許多企業尚未與渠道伙伴做溝通就公布新的渠道方案或改變現有的渠道方案。成功的企業都知道，渠道伙伴的意見對于自己制定并提供各項營銷計劃（或方案）非常重要。

企業還必須考慮渠道方案給渠道伙伴帶來的財務影響，要關注雙方的投入、各自的盈虧平衡點、長期結果評估等與財務相關的因素。

通過與渠道伙伴建立緊密的合作關系，企業可以據此執行“無縫”營銷方案──這使企業可以比較準確地預測從營銷投入（如廣告、直郵、促銷）中能獲得多少回報。

這就要求企業主動與自己的渠道伙伴進行交流。這些渠道伙伴一般都有自己的經營計劃和季度營銷方案。

■從一開始就制定正確的渠道策略

具備制定全新渠道策略的能力并不是一件容易的事，但是，企業應該培養這種能力。

當企業對市場有很好的把握時，它就可以按照下文將要介紹的相關步驟選擇渠道伙伴或分銷商。這一流程的最終目標是建立起坦誠、互惠的關系并使之穩健、牢固。這些相關步驟的主要作用在于讓企業與分銷商迅速建立起平等、可靠的業務關系并規避潛在的風險。盡管其中的一些步驟可能與實際情形不完全吻合，但靈活運用這些步驟將有助于企業將分銷風險降到最低限度。

在介紹這些步驟之前，需要提醒大家的是，前3個步驟應該在與潛在的分銷商進行會面或洽談之前就進行，這一點很重要。請記住，今天，受渠道成員之間利潤競爭因素的影響，分銷商不大可能真正去關心企業的利益，除非企業能出臺令其信服的政策或方案。

建立、管理

分銷網絡的11個步驟

以下是由11個步驟組成的關于分銷網絡建立及管理的流程：

■步驟一:識別所有當前和潛在的終端客戶

為了進入新的市場（新興市場或發達市場），企業一般都會關注潛在（或當前）的終端客戶和消費者，并為此專門建立客戶數據庫。

■步驟二:對客戶或終端用戶、消費者進行調查

可以通過本企業在當地的營銷人員或本國領事館來開展這項工作，但是不要通過潛在的渠道伙伴或分銷商來做，目的是為了保證調研結果的客觀性。從終端客戶和他們希望得到的體驗入手包括了解客戶是如何使用本企業產品的，客戶是如何做購買決策的，以及產品位于客戶生命周期的哪個階段。

■步驟三:描述理想分銷商及合格分銷商的標準

在開始尋找分銷商之前，應該確定理想分銷商或合格分銷商的標準，并在尋找分銷商的過程中堅持這些標準。

■步驟四:對潛在渠道伙伴、分銷商開展調查

一旦識別了潛在客戶和終端用戶、消費者，企業就必須針對客戶和終端用戶進行調研。該項工作應該在遠距離的地方執行，并且注意不要與潛在渠道伙伴通氣以便于獲得公正、客觀的市場信息。

■步驟五:與潛在渠道成員、分銷商進行會談

在成功完成以上步驟后，企業可以獲得大量的資料，并有可能在尋找、選擇渠道伙伴和分銷商方面比競爭者做得更好。

■步驟六:為目標區域、細分市場選擇渠道伙伴

接著，企業可以根據步驟三所確定的標準對所有潛在分銷商進行排序，并剔除不符合標準的分銷商。

■步驟七:共同制定營銷和銷售策略、行動計劃、行動目標

訓練有素、實力雄厚的企業能夠與其分銷商共同做銷售預測，并與他們共同制定年度銷售計劃。

■步驟八:與渠道成員商討進貨量

企業和渠道成員應該根據銷售預測就進貨量達成一致，這很關鍵。雙方就進貨量達成一致后就可以著手商談下一步的工作，如定價、授信、運輸等。

■步驟九:共同制定銷售和服務計劃

企業有必要與渠道成員和分銷商就來年的業務目標達成一致，描述各種策略并按照優先順序把它們寫下來。此外，雙方還需要商討用以執行策略的詳細戰術并商談具體的責任、關鍵控制點、費用等問題。

■步驟十:提供產品、銷售和服務方面的培訓

分銷商越信任企業，企業就越有可能獲得成功。因此，企業有義務就銷售本企業產品的相關事項（包括產品定位、產品賣點、銷售技巧等內容）培訓分銷商的員工。

■步驟十一:制定渠道成員、分銷商確認計劃

接下來，企業應該把雙方的關系告知公眾。企業可以通過信函方式后按照分銷商名錄、市場其他潛在客戶名錄等名單進行郵寄，以此告訴他們某分銷商是你的業務合作伙伴。

分銷商監控及管理策略（DMC策略）

許多企業往往認為自己是渠道的控制中心，但實際結果卻是企業無法對分銷渠道進行有效的監控、管理。出現上述問題的主要原因是企業的營銷方案往往只關注終端用戶，而忽視了渠道伙伴。此外，企業通常無法準確衡量渠道的獲利狀況，取而代之的是，多數企業衡量分銷商的績效標準是銷量和臨近季度末期時的壓庫進貨量。實際上，企業應該根據分銷商的銷售效率及給客戶帶來的附加價值來衡量其績效。

企業的分銷策略是由企業的發展理念、企業開發新市場的能力、企業的管理能力和對風險的承受力決定的。對于多數渴望利用全球商機來做生意的企業來說，它們在做戰略決策時還需要設立相應的職能及運營部門來充分支持其相應的戰略。

舉例來說，如果企業決心對銷售、制造、總裝、渠道服務和渠道行為做有效的掌控與管理，企業就有必要將雙方的業務進行整合，而且，整合的方向和程度會極大地影響企業對分銷商業務的監控和管理程度。

在以下工作得到有效開展的情況下，企業才有可能對渠道實現高效的監控和管理：對目標市場有效地進行投入并參與當地市場的運營；對分銷商的銷售、服務和本企業的制造成本有效地進行管理。因此，企業的經銷商監控與管理策略（DMC策略）對于企業在重點市場上實現高速增長大有幫助。

在分銷環節的管理和監控方面，多數企業傾向于把大量的時間和精力投入到產品環節。其實，更多地去管理、監控分銷商的業務環節，才更有利于企業在全球市場上拓展業務，這是分銷商監控及管理策略（DMC策略）的基礎。運用DMC策略可以發揮杠桿作用，并有效地指導資源的分配，從而使客戶關系發揮最大的效能，而且這種強有力的分銷也有助于雙方在互惠互利的基礎上發展更具建設性、更穩固的合作關系。通過更好地管理、監控分銷商業務中對銷售和分銷有重大影響的活動，企業可以幫助分銷商更有效地管理它們的資源、資金、人員及相關資源，這有助于讓資源發揮更大的效用。

中國企業成功范例

■美的集團

美的是中國最大的家電廠商之一，其海外銷售額在2002年就達到了3.3億美元。

然而，美的2/3的產品是以貼牌方式進入海外市場的。在避免直接在海外設廠的同時，美的一直致力于改進其海外分銷渠道。

從事批發業務的大型進口商、零售商及自身的大型制造基地構成了美的海外分銷管理的重要環節。美的的分銷渠道較為單一，主要通過當地市場的進口商和零售商來進行銷售。例如，歐洲進口商從中國進口美的產品后直接通過零售商來分銷（分銷結構比較簡單），像沃爾瑪和凱馬特這樣的美國大型零售商為美的貢獻的收入占美的在美國市場銷售總收入的80%左右。

美的的分銷戰略使其產品能夠以較低的價格進入當地的主流渠道。到目前為止，美的已成為20多個全球零售巨頭的產品供應商，這些巨頭包括西爾斯、家庭百貨（Home-Depot）、凱馬特等。美的的分銷策略使其能夠與全球眾多知名企業建立起廣泛的分銷網絡。

美的的做法表明，企業在進入某個新市場時需要制定正確的出口戰略，這一點非常重要。此外，企業還需要對當地市場有很好的理解和把握。

■上海廣電數碼科技有限公司

上海廣電數碼科技有限公司（以下簡稱上廣電）已經由傳統的彩電制造商轉型為當今領先的等離子電視、液晶顯示器、背投電視等高端電子產品制造產業集團，其年營業額高達40億美元。

在剛進入美國市場時，上廣電做出了一系列重要決策。

首先，上廣電決定仰仗像Ingram Micro、D&H Distributing這樣能提供促銷和服務的分銷商來開拓美國市場。通過與這些經銷商的合作，上廣電逐步了解了美國市場并把握了許多市場機會。盡管上廣電通過當地的零銷商（如沃爾瑪和Best Buy等）直接銷售其產品，但它逐漸發現，這些零售商往往無法滿足它在物流、服務、促銷等方面的要求。

之后，上廣電決定與這些分銷商合作在各行業市場上進行促銷。與動輒花費上千萬美元來建立品牌知名度的做法有所不同，上廣電的做法是廣泛參加各種行業會議。美國的分銷商們很喜歡與上廣電打交道，因為上廣電使它們能夠以較低的成本為客戶提供產品。對于必須與沃爾瑪這類巨頭競爭的中小型電子產品零售商而言，上述優勢很有價值。

最后，上廣電決定避開低端彩電市場，以免與其他以貼牌方式進入美國市場的中國彩電廠商產生激烈的競爭。上廣電最終決定主要向美國市場提供液晶電視、PDP電視等高端視聽電子產品，這個領域的競爭相對來說還不算太激烈。上廣電把產品的價格定得比日本、韓國競爭對手的同類產品低，但比靠低價搶市場的廠商高。此外，上廣電還通過亞瑪遜網站、BJs批發俱樂部、Buy.com、Costco、Office Depot等網上渠道銷售產品，這也是一種有效的銷售渠道。

約翰·卡斯林

約翰·卡斯林博士（Dr. John Caslione）是世界著名的營銷實戰大師，美國紐約大學MBA，伊利諾斯州工業學院芝加哥法學院博士。

芮新國

美國Central State University工商管理碩士（MBA），曾進修于加州州立大學高級工商管理研修班，現為深圳麥肯特企業顧問有限公司高級營銷顧問、營銷經理。