秦奮華：在戰爭中學習戰爭

舒　洋

這是一個與時間賽跑的競爭年代，唯一的生存之道就是直面競爭，用市場的空間換取時間。

秦奮華點燃了一支煙，拿起了最新一期的《2004年中國最具競爭力品牌調查報告》。在這份報告中，六神沐浴露盡管沒有連續第四年占據全國市場份額第一的位置，但仍然穩居在夏季沐浴產品市場份額的頭把交椅上。“外資企業本土化的速度仍然超過我們內資企業理性化的速度。”說這話時，上海家化聯合股份有限公司(以下簡稱上海家化)市場部副總監秦奮華并沒有表示出過多的無奈，“日化行業相比其他行業而言，本身屬于技術含量較低、價格和渠道競爭最激烈的市場。我們真正的優勢就是品牌，而品牌競爭力的源泉，來自我們這些身處一線的市場人員內心的力量。只有原創的品牌核心才不容易被對手替代。”

親歷日化行業“敵進我退”

用“困境中的英雄”來形容這位上海家化的“零售第一人”并不為過。掐指算來，作為上海家化最早引進的兩個大學生之一，秦奮華在這家企業已經待了十幾個春秋。他說：“我進上海家化的前兩年，上海家化在這個行業的地位是不容置疑的老大，非常厲害。當時的行業統計顯示，僅美加凈就占據護膚品市場差不多1/3的份額，美加凈香波的市場份額也接近20%。”

然而忽然有一天，日化行業來了不速之客寶潔和聯合利華。秦奮華回憶說：“什么是化妝品？什么是日用品？怎么來做你的品牌建立、渠道拓展和終端營銷？你會覺得過去你做的和現在看到的完全是兩碼事，雖然開了眼界了，但要完成整個觀念轉換，這一過程還是十分痛苦的。”

對秦奮華來說，他的第一份工作就是學會當好一個銷售員。與此同時，隨著“計劃經濟”向“市場經濟”的轉型，商業環境所發生的巨大變化也最先通過“銷售”這個窗口傳遞到秦奮華身上。

“比較幸運的是，我當時的工作，是開拓上海地區的零售專柜。當時上海南京路上的‘金三角──市百一店、華聯商廈、精品商廈──在全國日化銷售方面可是赫赫有名的。在上海家化最牛氣沖天的時候，我們在市百一店化妝品專柜的三圈‘島內，可以包到一圈半。”然而隨著寶潔的加入，傳統的市場格局被打破了。“一開始，外資企業的營銷模式在我們傳統的國有企業銷售人員看來，尤如看西洋鏡一樣。寶潔的營銷人員穿著西裝打著領帶拿著電腦，向市百一店上至總經理、下到部門經理，還有柜組長推銷產品，從一開始就切入到商業終端，同時在大媒體上打廣告，完全是全新的概念。這些對我們來說都聞所未聞的。”

寶潔著名的“黃魚車下街道”計劃，是秦奮華所見識到的外資企業影響終端的一個典型例子。小貨車下里弄街道促銷，撇開百貨站，連續不斷地、面對面地向消費者促銷并讓其免費試用產品，三個星期后再回訪。一輪又一輪，前后共持續了兩年。在消費者逐步接受寶潔觀念的同時，寶潔又在外圍打廣告，拓展營銷渠道。“1995年和1996年時感覺最明顯，我們在商場的面積越來越小，寶潔和聯合利華的面積越來越大，促銷人員從站在柜臺外面變成站到柜臺里面。之后，他們每個月的銷售都超過了上海家化。前后反差之大令人體會到什么是‘狼來了。”

用廣告和價格鞏固根據地

面對來勢洶洶且實力雄厚的外國競爭對手，上海家化意識到必須推出自己的品牌。與此同時，上海家化對品牌力量從懵懂無知到身體力行，直至創立六神品牌。秦奮華也在這一過程中快速完成了個人市場理念的版本升級。

1990年，第一瓶六神花露水上市，一經推出，以“去痱止癢、提神醒腦”為明確訴求的產品迅速贏得了70%以上的花露水市場份額。“六神是中醫傳統上用來治療痱子和其他夏季疾病的藥方名稱，其中的主要成分為珍珠粉和麝香。按照這個處方，我們就把古方里的六種藥與現代花露水相結合，自創了問題功效性夏季皮膚解決方法。”秦奮華認為，六神花露水上市的那一天應該記入中國品牌發展的歷史。

這一年，六神在海南第一次以企業名義召開渠道大會，這在中國日化史上也是第一遭。秦奮華說：“當時標準很低，只要別人能夠進貨，拿去直銷就行。”1995年之前，六神只有一個花露水產品，當時上海家化一邊繼續保持向百貨站供貨的傳統，只拿百分之十幾的工業毛利，以量取勝；另一方面，上海家化把所有的營銷費用都投入到規模較小、價格較高、毛利也較高的自創品牌推廣上，開始在媒體上投放廣告，加上當時廣告業對外資企業管理嚴格，六神得以快速累積起知名度。

然而，作為本土品牌的開拓者，當時的秦奮華仍未形成成熟的市場概念，依然憑借著初步的市場感覺做渠道，做終端。“作為沒有被莊臣合資的六神，陰差陽錯地躲過了百貨站的控制，這也是我們后來與同類產品競爭能夠勝出的關鍵。”1995年，六神認為“攘外必先安內”，準備一統天下，一次性降價40%，從9元多錢一瓶降到5元多，對國內對手以致命一擊，市場份額一下超過了70%～80%。“當時死掉了很多廠，一是因為它們之前沒有做廣告的概念，影響不了消費者；二是因為它們還是把產品賣給百貨站，結果到不了關鍵的終端。”

真正步入自覺營銷境界

1995年，市場越來越開放了，國家管得也越來越少了。在六神花露水成功的同時，秦奮華開始考慮六神的第二個產品是什么。“1995年開始，我們就在考慮六神要發展，光靠一個產品線是不夠的。花露水市場占到70%～80%，基本上處于飽和狀態。那時我們開始成立市場研究部，但基本上仍然使用觀察法，‘小、快、靈地進行系統決策。去過莊臣后發現別人關注的是理性的數據和市場研究的方法，自此，我才開始真正進入marketing這個世界。盡管六神成功了，但并不是我的成功。當務之急，我要解決的是下一步的走向。”

如果把六神在花露水市場上的一枝獨秀，看作是六神與本土企業競爭的成功，那么其在沐浴露領域的崛起，則是六神與外資企業的經典對抗。作為當時六神的品牌經理，秦奮華也正是從那個時期起，開始注重發揮市場研究部的作用。最初的討論，是關于六神兩個可延伸的方向：洗發水和沐浴露。前者的呼聲一度蓋過后者。“這主要是因為當時洗護發市場已被寶潔做得很大，蛋糕比較誘人。”秦奮華解釋道，“但是我們最終還是選擇了沐浴露。”

“當時有個重要的判斷：盡管1995年前后沐浴露的滲透率還比較小，但未來的潛力是很大的。另一方面，由于洗發水市場當時的競爭態勢已十分激烈，新的洗發水一炮打響的可能性要比沐浴露市場小很多。同時，六神花露水作為一個夏季產品，延伸到沐浴露更趨合理。”經過研究后，秦奮華認為，消費者對沐浴露的需求有著一定的季節性，譬如夏季需要涼爽，冬季需要溫暖。而洗發水雖然也有差異，但并不很大。“這一點堅定了我們把沐浴露作為品牌延伸并重點進行推廣的決心。”

1996年，六神清涼沐浴露系列產品上市，這一產品一改力士、舒膚佳等外資企業建立的按功能細分市場的游戲規則，創立了由六神主張的按季節細分的策略。新的理念再加上消費者對六神品牌的認同，六神于4年后躍居全年沐浴類市場第一名。近年來，盡管遭遇外資同類品牌的夾擊，六神仍然保持了夏季市場第一名、全年市場前三名的喜人業績。

自此，六神火了，各種希望分享品牌成功經驗的訪談紛至沓來。秦奮華坦言，要更“公正地看待市場”，“盡管我們無法預測六神未來是否能延續成功的品牌形象，但我們這一代人見證著中國品牌不斷學習、創新和趕超的歷史。六神系列產品的成功，從市場營銷的要素分析，一方面在于我們找到了‘中國特色的切入點，并以此為契機配合廣告和渠道營銷，拓展了力所能及的市場；另一方面，外資企業對這一市場的不熟悉也間接為我們提供了追趕競爭對手的時間。”

告別成功，重新上路

看得出來，秦奮華對于他2004年主要負責推進的六神品牌的市場表現還是比較滿意的。“首先，六神作為國產品牌十多年來一直‘活著，這本身就是一件值得慶幸的事。其次，我們仍然是排名前五位中的唯一的國內沐浴品牌，品牌忠誠度曾高達72.8%，這說明消費者認可了我們所做的努力。在此基礎上，六神也贏得了跨國競爭對手的尊重。我認為，這對于六神品牌來說意義尤其重大。”曾有消息稱，在轄下四大品牌聯合夾擊仍未能遏制六神的情況下，某知名外資企業曾有意收購六神。但是上海家化堅決不賣。

“我寧可用收購的同等金額的資金來做六神的營銷，真正為中國的女性留下點美的產品。作為一家老字號國有企業，能否集中全部的力量將關系到它還能在競爭如此慘烈的市場上存活多久。另一方面，如果沒有民族性的東西來支撐本土企業，作為一名中國人，我從感情上先就接受不了。如果哪一天所有的人都使用飄柔洗發水、玉蘭油沐浴露，生活中充斥著外來的東西，與這片土地怎么會匹配？如果人們只能靠聯想唐宋之美來追溯中國美的風尚，我想作為一名中國日化人，我的內心肯定會很自責。”

可以說，秦奮華的六神團隊時時刻刻都在思忖著如何更好地打造中國本土的民族品牌，更好地優化六神未來發展的資源。

“對企業來說，并不存在民族性的天然優勢，只有靠財務報表說明經營的好壞，只有靠產品質量和品牌來吸引消費者選擇的與否，這是很殘酷的。在我們所做過的、眾多的消費者調查中，可能我們有民族情結在里面，但消費者看中的卻是品牌價值。對我們深處行業內部的人來說，天天都在看數據、看終端，的的確確感受到了壓力。市場份額和規模是數據能反映出來的，但消費者的態度是無法反映出來的。對我們來說，六神兩個階段的成功都已成為過去，目前的瓶頸是當初賴以成功的天時、地利、人和等優勢已不復存在，我們必須要超越自我，重新創造新的優勢空間。六神未來要繼續成功，一定得找到一個安身立命的理念。從這個標準看，六神離成功還比較遠，我們還在路上。”