企業家的沉浮與國有資產管理

據說2005年要成為“改革年”。難道這20多年不都在改革嗎？不管怎么樣，改革將繼續深化。下面就企業家的命運以及國有資產管理改革的若干問題進行簡短評述。

一、雙重風險與絕對權力

改革開放以來，中國涌現出一批優秀企業家。從20多年的歷史看，有一個明顯的現象，即其中相當一部分人經歷了大起大落，最初的著名創業者已經剩下不多。這些企業家，有的是國有企業的領軍人物，也有的是民營企業家的一代豪杰。究其沉浮的過程，既有特殊性即個性，又有一般性即共性。其原因歸結為兩個主要的方面，一個是外部的原因，另一個是內部的原因。所謂外部的原因可以概括為“雙重風險”；所謂內部的原因可以概括為“絕對權力”。

外部原因的“雙重風險”指的是“市場風險”與“政府風險”的二重復合。對于企業家來說，市場風險到處都存在，但是，中國面臨入世，風險問題就更加突出。比如說牟其中搞國際資產大盤活，成功與失敗都有可能；再如顧雛軍、唐萬里搞資本市場運作，是一個全新的課題，機遇很好，但對方信息不透明，自然要承擔極大的風險。

政府風險也很明顯。我國正處于經濟體制改革的過程之中，周冠五、馬勝利等借承包制獲得了成功，但那只是改革的一個過程，隨著很快地進入了建立現代企業制度的新階段，原來先進的東西變成了落后的。政府對市場的影響太強大了，搞房地產是否必須考慮政府的要素？當代中國人十分清楚，許許多多的項目都是政府與企業的“雙人舞”，相當一部分民營企業家都是“玩動政府”的高手。比如唐山一下子冒出200多家鋼鐵廠家，政府批準的就有60多家，都是民營企業。外國人也都知道在中國必須與政府打好交道。與此同時，政策風險也就比較明顯。一旦“市場風險”與“政府風險”疊加在一起，總體風險就很嚴重。

最近的中航油與中儲棉是典型事件。中儲棉投入50億元賭棉花，虧損估計10億元，他們自己認為沒有責任，說是宏觀調控搞的，是國家發展改革委的責任；國家發展改革委當然認為不是自己的責任。這種花國家的錢，有了好處歸個人、出現巨額虧損找不到責任者的體制就是最落后的企業體制。如果壟斷企業在國內不存在風險，也不會暴露這些問題。因此，走向國際市場有了經營風險，再按照傳統的辦法管理企業一定出現極大的麻煩。從這個角度看，上述問題倒有可能變成一件好事。

內部原因的“絕對權力”也是普遍存在的現象。國有企業“產權不清”，承包制時的經驗是選好“一把手”，現在也仍然是這種認識。周冠五不是能人？儲時健不是企業家？問題就出在“一把手”這種模式本身。這是一種“上下都不管”的體制，“一個班子”的提法也不對。目前，由于國有資產管理體制的滯后，相當一些國有企業沒有股東會、沒有董事會或者有的僅僅為形同虛設，國家股東“越位”、“錯位”、“缺位”的情況同時存在，經營者“自買自賣”的根源并不在經營者。于志安、儲時健等人是不是我們自己培養的企業家？把他們送進班房的種種條件是不是依然存在？這些企業家“前赴后繼”的根源到底在哪里？該誰考慮企業家的價值實現？

在民營企業方面，產權倒是清晰了，但有時的“過分清晰”成了沒有制約的個人獨斷，一個個“造神”運動的結果是“毀神”。因此，個人權力的集中既有好的一面，也有壞的一面。現代企業制度是分級決策的體制，是民主集體議決與個人決策責任的復合。在當今的中國，不管是“弱所有者”的國有企業，還是“強所有者”的民營企業，在治理結構上集企業風險于一人的模式卻是驚人的相似。這是一種非常危險的結構。縱覽人類發展的歷史，一條重要經驗教訓就是絕對權力必然導致絕對腐敗。

俗話說得好，是“時勢造英雄”而不是“英雄造時勢”。我們分析這些企業家沉浮的過程，不能僅僅看其個人的因素，更應該把其放到整個改革進程之中，在個人原因的背后是體制，是社會制度環境的原因。中國目前歷史階段的特點是國家、企業、個人的規范關系還沒有確立，企業家玩“沖浪”或是“走鋼絲”。他們的高超技藝可以獲得一陣陣喝彩，突然之間倒下去又完全自然。如果我們不愿意看到歷史的一幕重演，就必須發現那些體制、制度的因素，這樣社會才會不斷地進步。

二、永遠的“越俎代庖”？

從最近幾個月看，陸續對所屬大型企業的領導人進行著果斷的更換，在這之中包括四川長虹的倪潤峰、上海寶鋼的謝企華等頂尖級企業家，還有中糧集團、五礦集團、武鋼集團等等。那么，如此大規模地“換帥”究竟有什么特點呢？

首先，從最表面的原因上看，是年齡問題。倪潤峰、謝企華年齡到了，中糧集團的周明臣也63歲了，五礦集團的苗耕書64歲了，武鋼集團的劉本仁62歲了。據說，這些決定是根據國有重要骨干企業領導人員任職年齡的有關規定做出的。根據國資委規定，這些都是正常的新老交替。現在的問題是，決定企業領導人的最重要的指標就是年齡嗎？難道沒有一些到了年齡但確實是最佳人選的情況嗎？或者反過來，難道就沒有年齡還沒有到但并不是最佳人選的情況嗎？

其次，有背景方面因素。目前，正是三令五申在大型國有企業不搞MBO的時期，這些“老帥”大都在企業“根深蒂固”，如果弄得不好，萬一搞出來個MBO，就很不合適了。所以，及時地把這些人“剝離”出來，也是防止出其他亂子的有效手段。這也許僅僅是時間上的巧合。

第三，以內部提升為主。五礦集團、武鋼集團都是從內部提升的，只有中糧集團是外來的。第四，與傳統做法的比較。像中糧集團這樣，從企業外部調來一個“空降兵”的做法人們并不陌生。很多年前，重慶特鋼不行了，當時的國家經貿委從邯鄲鋼鐵公司調來兩個人，就把企業搞好了。現在的做法與當時有沒有改變？基本沒有。

第五，黨企人事一起決定。這種“黨企聯動”的模式也是世界上非常少見的。不管如何改革，這種做法與以前相比沒有改變。

第六，董事會的“邊緣化”。本來，所謂的現代企業制度是一個分層決策的制度，股東負責選定代理人即董事，董事再聘任高級經理人如總經理或總裁。國家政府部門的性質屬于股東。為什么一定要由股東直接任命總裁呢？只能表示董事會的無效。也許這些企業中就完全沒有董事會。這種做法與以前國資委在全球范圍內直接招聘副總裁的做法一脈相傳。那么，這種由股東直接任命高級經理人的模式是否是科學的呢？非常值得懷疑。我們自己的經驗或者說更多的是教訓證明，這種所謂的“一把手”結構是一種非常危險的結構。

第七，不同組織的年齡規定。本來，黨組織是政黨組織，政府機關為行政組織，企業為經濟組織。就是在企業內部，董事會成員與經理層也有所不同。那么，對其年齡是否都要做出一致的規定？在日本，公司的總經理叫“社長”，董事長叫“會長”，往往是“社長”退下來當“會長”。在我們的企業，總裁的年齡是多少？董事年齡為多少？董事長的年齡為多少？黨委書記的年齡為多少？是否應該完全一樣？國有企業到底是黨的組織、行政組織、還是企業組織？這種三合一的辦法有什么科學性？一般來說，黨的組織、行政組織的風險比較小，而企業組織的風險性比較大，其人才結構要求自然不同。目前的辦法正好說明這些國有企業還不是真正的面向市場經濟的企業，它們更像是一個機關。

總之，目前的“換帥”反映了國家與政府意志的堅強有力，至于是否永遠會這樣，現在還不敢肯定。

三、國有資產改革的走向與評價

對于改革成果的評價，可以從不同角度進行分析。

第一，人與資產。首先我們可以從人的要素與資產要素進行評價。國有資產保值增值講的是資產，職工身份的變更講的是人。已經有不少地方和單位進行了企業身份與個人身份的轉換，但是，更多的地方是推遲解決這一矛盾，采取消極而不是積極的態度。這無疑于將“地雷”后推。體制轉換的轉換成本應該由誰來承擔？僅僅靠各個企業是不夠的。重資產輕人的傳統觀念必須改變。

第二，直接與間接。我們還要注意從直接與間接兩個角度來觀察國有資產的變動。一個是國家或政府直接所有的資產情況；二是透過法人間接所有的資產情況。比如中石化下屬有上海石化、齊魯石化、揚子石化、儀征化纖等公司，以前它們都是政府直接所有的企業，現在變成國有法人所屬的企業了。顯然，改革的方向應該是直接所有資產以及企業的數量變得更少，而間接的控制的資產以及企業的總量要變得更多。那么，究竟應該從哪個角度進行評價呢？這是一個非常復雜的問題，絕不可以用簡單的直接管理資產的數量來進行評價。

第三，有形與無形。關于資產還要注意有形資產跟無形資產的區別。比如，豐田公司在中國設立了工廠花了許多錢，但是其營銷網絡是用中國的人民幣按照特許經營模式設立的，大概投了好幾十億的人民幣，遠遠超過豐田的直接生產投資。這是根據特許經營實現無形資產對有形資產的帶動。我們的國有企業、國有資產有沒有這種無形資產的概念？各地差異也很大，北京新建一條公交線路要政府出錢、出人、出車，而上海新建一條公交線路由社會出錢、出人、出車，而且還要向政府交特許經營費。總之，完全以有形資產進行國有資產的計算具有重大的缺陷。

第四，現象與本質。目前出現的問題只是一些現象，比如國有資產的流失、證券丑聞等等。這些需要探究本質上的、深層次的矛盾。

最重要的問題還是在于中國國有管理體制滯后，國有資產所有制出資的缺位、出位、越位的現象有所改變，但是沒有根本上的改變。這里面最關鍵的問題就是分級管理體系。誰代表國有資產進行轉讓和交易的定價格呢？如果是下邊具體操辦的人，他做的事情并不能夠最終代表政府，上邊有權利下面有責任，他不可能及時地進行國有資產的處置，而往往會采取對自己有利的、保守的方案。

四、改革需要抓住根本

第一，識別兩種錯誤傾向。首先我們必須識別兩種錯誤的思潮。現在一些人提出要排除干擾。確實存在兩個極端的、貌似合理的傾向，我覺得必須加以識別。第一種是所謂的“停止交易”。國有資產由經營者“自買自賣”主要的責任者應該在所有者不在于經營者。另一種情況是“加速交易”。如果不明晰產權國有資產就要流失殆盡。以前的偷偷摸摸的私有化可能變成大搖大擺的私有化，在這里面還可能有官員和經營者合謀，這是改革不到位的重要體現。現在說大型企業不搞MBO其實意義也不大，本來就主要是中小型企業搞的。

上述兩種結構交相作用，破壞了改革成果，把水攪混，所以要注意這種歷史階段的問題。正所謂“時勢造英雄”，而不是“英雄造時勢”。造就經營者“自買自賣”的“時勢”正是目前的國有資產體制。

第二，改革需要抓住重點。改革的重點包括行業、地區和企業等方面。為什么中國的電信必須雙向收費？一說單向收費H股要有所變動，就要降低H股股民的收入？我們大部分人交的費用養著H股的股民？鐵路、電力改革也是滯后的。總之，壟斷行業價格是上升的，在這樣一些行業、這樣一些企業搞什么和效益掛鉤的激勵也是不科學的。

第三，組織結構的改變。現在人們主要注意股東層次的改革，現在的“正三角型”結構能不能改成“倒三角型”結構？似乎我們的企業組織結構就只是政府—國有法人—企業的“正三角型”三級結構，這與日本財閥企業完全一樣。為什么我們的國有企業一定要與財閥組織同構？世界500強企業大都是股票上市的股份公司，那是一種“倒三角型”的結構。諾基亞出自只有幾百萬人口的芬蘭。諾基亞先是在倫敦、巴黎、法蘭克福上市，后來還是爭取到了在紐約上市。國有企業是對私有企業的否定，國有企業能做大。但是，人類歷史證明，跨越國界的、股票上市的股份公司規模更大。做大企業與國有體制存在著某種辯證關系。

第四，董事會層面的改革。我們還應該注意另外一個層面的問題，即董事會層面的改革。現在國有資產管理委員會所做的全球招聘總裁的做法，很值得反思。國資委直接全球招聘副總裁，董事會管什么？大型國有企業不就是排行政級別嗎？目前這種與傳統模式一脈相傳的“一把手”的體制就是一個非常危險的結構。可喜的是，國有資產管理委員會已經注意到了這個問題，能不能有所突破，人們還要看一看。

大家可以看新加坡淡馬錫國有控股公司，他做的就是在董事會的層次進行設定，有官方和民營企業的背景的。這樣在董事會結構上吸收了各種自愿優勢。正是因為只有國家一個股東，才需要透過董事會對經營者進行好的監督。

瑞典就規定國有企業的董事長和總經理不是一個人，另外要有民營企業和學者的代表，作為董事的人第一必須有獨立的意見，第二必須跟別人合作，那種喜歡超脫任何人之上的“一把手”不適于當董事。

第五，從公車看改革。國有企業流失不流失的一個很好的代表就是公車流失不流失。能不能管理好公車？很難管住，人們常說“三個三分之一”，這就是“冰棍現象”。誰有本事把公車管住？公車完全不被私有，誰有這個本事？很難的。因為這里面存在著信息不對稱。當然，也不能說公車一改變就變成按職加薪了。官大用車就多？沒有那么簡單。

總之，國有企業改革是很復雜的事情，必須積極穩妥的推進。如果我們走向正軌的話，應該是很有希望的。極端地講，能夠管理住公車是能夠管理好國有資產的一個標志。