員工管理 溝通制勝

良好的內部溝通機制不僅能夠充分體現企業對員工的尊重與重視，同時也能夠及時發現企業在生產管理方面的問題。

案例：

B公司是一家中等規模的廣告公司，員工總數50人左右，下設總經辦、業務部、設計部、工程部等部門。由于是部門經理負責制，并且也沒有單設人力資源管理部門，公司普通員工的招聘、錄用和解聘手續基本上都是由部門經理一手操辦，總經理康鵬(化名)一般只需要在最終決議上簽一個名就行了，他對基層員工的個人情況也不甚了解，有的甚至連名字都叫不出。康鵬奉行“充分放權”的原則，對各部門的內部管理基本上很少過問，與普通員工之間也很少進行單獨談話。

兩年前，康鵬任命原總經理助理曉彬(化名)為業務部經理，從那以后，他發覺這個部門的人員流動性比原來大了許多，很多業務員做了半年不到就換了，并且一些元老級的主管也相繼離開了公司，雖然兩年來公司開辟了不少新的市場和經營領域，整體的盈利情況也還過得去，但細心的康鵬同時也發現一些熟悉的老主顧的名字也漸漸從訂單上消失，對此康鵬一直有點納悶，但礙于制度他又不好多問。

兩個月前，在一次招標會上他偶然遇到了不久前剛從公司業務部辭職的一位項目主管小路，現在小路已經是另一家大型廣告公司的部門經理，在閑談中小路告訴康鵬，曉彬作為總經理助理曾經確實干得很出色，但是要他來主持部門的工作卻并不合適，他不善于處理與下級的關系，對于業務員費盡千辛萬苦爭取來的客戶，他總要想辦法據為已有，對犯錯的下屬也過于苛刻，許多員工都忍受不了這樣的上級而最終選擇跳槽。

保持沉默的企業并不一定就是風平浪靜，管理層無法傾聽到來自底層的聲音的可能性一般有兩個：第一，溝通機制不暢通，員工的意見往往無從表達，有時即使提出也無法上達管理層；第二，員工覺得根本就沒有必要提出，因為管理層根本不會認真對待，也許還可能招致更壞的后果。消極對待的結果會帶來不少負面影響，如士氣低落導致效率低下、公司管理中存在的問題得不到及時發現和解決、甚至引發大量員工的跳槽。從上述案例就可以看出，B公司在員工管理過程中遇到的最主要的問題就是溝通機制的不暢通，如果管理者能夠通過合理的渠道了解公司員工的真正想法，及時進行相應的協調和調整，就可以最大限度的避免不必要的損失。

作為管理活動中的一個不可忽視的重要方面，溝通已經被越來越多的企業管理者所重視，其帶來的影響也越來越大。如何合理的利用各種溝通渠道，采用多種溝通技巧，盡可能的與員工進行全方位的交流，已經成為企業內部管理研究的一個重要課題。良好的內部溝通機制不僅能夠充分體現企業對員工的尊重與重視，同時也能夠及時發現企業在生產管理方面的問題。平等、互相尊重、有人情味的關系氛圍是企業保持穩定和持續發展的必要保障。

建立全方位的溝通機制

幾乎所有的企業在發展過程中都會碰到溝通不良的問題，一般來說，企業的機構越復雜，管理層次越多，職能越不明晰，其溝通的效果就越差，高層指令傳達到基層的時候往往已經走樣；同樣，底層人員的建議與反映在未到達管理者之前歷經層層扼殺往往已經消失殆盡。建立全方位的溝通體制，首先要摒棄那種只是由公司領導層向下屬發布命令，下屬的反饋和意見卻很少有人傾聽的單向溝通模式，這樣的溝通方式不僅無助于監督與管理，長此以往也會嚴重挫傷員工的積極性。

良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。應該在企業內部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見；他們所做的一切都在被關注；使每個員工都有參與和發展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

在這一點上，IBM公司的內部溝通經驗值得借鑒，他們的高層領導經常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受同時鼓勵員工向上級，甚至直接向公司總裁反映問題，在公司內部形成平等的工作氛圍。公司專門設立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱由專人負責整理轉交給相關的負責人，每年公司都能夠收到數十萬張意見卡。

注重非正式溝通

公司內部的溝通方式不外乎兩種：正式溝通和非正式溝通。

所謂正式溝通，就是通過固有的組織結構按照規定的信息傳遞渠道進行的信息交流和傳達，如：公文的傳遞、通知及相關信息的傳達、例行的會議和談話等，這種溝通方式對信息傳達的途徑、格式和對象都有嚴格的規定，具有溝通效果好、易于保密、有較強的約束力等優點；缺點是方式刻板、溝通速度較慢、缺乏相應的反饋和互動交流。

非正式溝通指的是通過正式溝通渠道以外的信息交流和傳達方式，我們平常所說的“小道消息”也是非正式溝通方式的一種。由于企業內部非正式組織的存在，作為社會人的公司員工往往會通過非正式渠道獲取和反饋大量信息，如果能夠對企業內部非正式的溝通渠道加以合理利用和引導，就可以幫助企業管理者獲得許多無法從正式渠道取得的信息，在達成理解的同時解決潛在的問題，從而最大限度提升企業內部的凝聚力，發揮整體效應。

美國GE公司執行總裁杰克·韋爾奇被譽為“二十世紀最偉大的企業領導人”之一，在他上任之初GE公司內部等級制度森嚴、結構臃腫，韋爾奇通過大刀闊斧的改革，在公司內部引入非正式溝通的管理理念，韋爾奇經常給員工親自留便條和打電話通知員工有關事宜，在他看來，溝通是隨心所欲的，他努力使公司的所有員工都保持著一種近乎家庭式的親友關系。一位GE公司的經理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止——而這時，你可以確信這件事你一定能成功。”

堅持離職面談制度

美國哈尼根公司的總裁曾經說過：“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計算機不見了，公司一定會對此展開調查。但是如果一位掌握著各種客戶關系，年薪10萬美元的經理被競爭對手挖走，就不會進行調查，員工們也不會被叫去問話。”有許多公司已經意識到他們正在失去那些優秀分子，但他們不知道是哪些人離開了，也不知道他們為什么離開，甚至連他們去了哪里也不知道。許多公司一方面在不斷招人，另一方面同時也有大量的人才在不斷流失卻不知其因，事實上，他們很少會有耐心去主動傾聽來自一個辭職員工對公司的看法。

員工的離職總會有一個對企業不滿的理由，企業的管理者們應盡量與其進行面談，了解其離職的真正原因。與在職人員相比，即將離職的員工在談及對管理模式、工作環境和職位評價之類的問題時的顧慮要少得多，并且也能夠擺脫主觀意識站在第三者的立場上對其所熟知的情況發表評論。公司再根據實際情況對實際存在的不足加以改進，防止繼續發生類似情況。對離職員工的面談，同時也體現了“以人為本”的管理思想，表達企業對其的尊重和關懷；俗話說“同行是冤家”，與離職員工好說好散，也可以盡量避免心懷不滿的離職員工在以后的工作中引發惡意競爭甚至產生詆毀原公司的情形。