以文化人的心態，看九江中行企業文化

最近，筆者拜訪作家吳清汀先生，見其書桌上擺放一冊《九江中行企業文化手冊》，大約有20萬字，以為是一本制度匯編，便覺驚奇，作家竟然舍得耗時間來讀它，便隨手一翻，看見了本書作者——九江中行行長杜世清在序言中的一段話：“如果你想讓列車加速10公里，只需要加大油門；而想使車速增加一倍，你就必須更換鐵軌了。那么，企業的核心競爭力便在于一個合理的文化體系，企業充滿活力的源泉也在于一個先進的文化體系。因而，精心提煉適合九江中行特色，具有價值性，實踐性的精神和文化，將是賦予九江分行團隊活力，實現超市性跨越式發展的關鍵所在。我們的要求是，嚴謹、和諧、優質、高效。”——便是這段話，引起了我閱讀《九江中行企業文化手冊》的興趣。讀畢，與吳清汀先生展開了一場關于《九江中行企業文化手冊》的對話。

木然(以下簡稱木)：你對這本書持什么樣的看法?

吳清汀(以下簡稱吳)：企業文化首先是文化范疇之一，而且在經濟全球化的今天，企業文化更為活躍，更為重要，企業作為員工利益的共同體，企業文化便是企業員工宗教，一個沒有宗教的民族，絕不是優秀的民族，同樣，一個沒有文化的企業，便是一個沒有靈魂的企業。而企業性質不同又決定了其文化的特征不同。一個作家要想完整、豐富地反應時代，必須觸及各種文化的層面，吸收精華，從形象上的企業文化理念來解讀形而下的企業員工行為，才能使筆下的人物靈肉豐滿，立得起來。基于此，這本書值得各個層面的人物一讀。

木：你剛才對文化觸角透晰得很清楚，這與審美情懷有何關系?

吳：我所讀的是精神之美。就《九江中行企業文化手冊》而言，便是其理念之美。這本手冊共分六個篇章：即管理文化篇、內控文化篇、形象文化篇、服務文化篇、營銷文化篇、績效文化篇。每個文化篇里都有其核心文化理念，如管理文化的主旨是：一流的企業培養一流的員工，一流的員工創造一流的企業；形象文化的內核是：在幫助客戶實現最大價值的同時，實現企業自身價值。通篇突出了以人為本和透明的價值觀。客戶價值，企業價值和員工自身價值。這種精神取向十分可貴。讀完這本書，給我們的感覺就是一種高揚的，積極的和向上的文化滲透。

木：我基本同意你的看法。在這本書的第二章，內控文化篇里有五個關鍵詞：教育、制度、檢查、監督、懲戒。作者在本章節的開篇指出，堅持以人為本，教育先行，制度管理，檢查到位，監督有力，懲戒從嚴。我也看出了，這是本書的核心章節。但是本章節強調“懲戒從嚴”是否與人文關懷偏差較遠呢?或者說是否背離了當今一些企業家們所崇尚的無為而治的管理思想?

吳：閱讀理解有兩種形式：一是形而上的理解，一是形而下的解讀。從形而下看，強調懲戒缺失了人情味，如果我們換個角度看問題，懲戒正是從有為而治到無為而治的一個必須途徑。而且，作者杜世清并非單獨強調懲戒，而是將其致于教育、制度、檢查、監督之后，這也是他在管理實踐中總結出的經驗，五者必須融為一體。而且杜世清在書中已經闡述得很清楚：教育是一項靈魂工程，其根本目的是為了使企業員工對制度、檢查、監督、懲戒的內容有一個全面的掌握和理解，使人的思想覺悟、道德觀念、職業操守得到提升，精神面貌得到改進，行動得到統一；制度是行為的標準，是落實教育、檢查、監督、懲戒的依據和具體規范，使人的行為有度，作為有度；檢查是一面鏡子，必須以制度為前提條件，與教育、監督、懲戒相結合，使問題得到及時解決，適時調整工作思路和方向；監督是落實教育、制度、檢查、懲戒的后續手段，使員工行為更規范，制度執行更堅決，經營管理更合理；懲戒是教育的重要組成部分，通過懲戒，使教育更深化。

木：是的，這就使我想到，當今許多單位教育活動經常，制度條文健全，檢查面面俱到，但歸根結底，作用效果不佳，究其原因就是因為監督乏力，特別是懲戒不到位。雖有為而不治。如果把懲戒視同教育手段，看似缺少人文關懷，反過來想，便是對員工健康成長的大關懷。

吳：杜世清經常用這樣一句話來教育他的員工：“好人與壞人，往往是一念之差。”控制好了這“一念”，就達到了無為而治的目的。如何控制這“一念”，那就是高懸管理的雙刃劍：一是教育，首先是員工的目標遠景教育，把企業遠景與員工個人的遠景密切相連；再是員工的價值觀念教育、道德觀念教育，知識技能教育等等。杜世清在道德觀念教育一節里有一句很精辟的話：“道”是一個人的行動取向，“德”則是一個人的精神取向，而行為受思想支配，德修則道生。二是懲戒教育，對每位員工的勞動紀律、業務操作、執行學習制度，優質文明服務，個人形象行為等方面共400條細節都用分值來管理，從0．1分到9分，違犯哪一條哪一款扣多少分，扣到多少分績效降級或者下崗，辭退等都用制度規范起來。從而使員工真正明白什么是對的，什么是錯的，什么事能做，什么事不能做，做了以后會產生什么后果。

木：這就達到了無為而治的境界。但是，我聽說，去年江西財經學院有一位教授把杜世清的管理模式作為教案，稱之為魔鬼管理法，不知你如何看待這個問題?

吳：我們不能否認杜世清始終把“嚴格”作為管理的主旋律，但我不同意把“嚴格”與“魔鬼”劃等號。準確地說，我認為杜世清在經營管理中，通過建立和形成具有九江中行特色的企業文化，用一種強有力的精神滲透來修正他的員工的思想、態度和行為。九江中行有一位員工，是九江市作家協會的會員，他在跟我交流時，說了一句很誠懇的話：過去我只是用手為九江中行工作，老杜來了后，我是用心為九江中行工作。你想，一個魔鬼，他怎么會有那么大的精神力量來影響一位作家呢!因此，在我看來，這不僅是杜世清本身的人格魅力，更是他所創立的具有九江中行特色的企業文化所帶來精神影響力和震撼力。

木：我認同你對九江中行企業文化的看法，我也通讀了《九江中行企業文化手冊》，它的六個章節都是由理念、規范和案例三個部分組成。在我看來，它每一個章節的理念既具有九江中行其本身的特色，同時也值得其它行業借鑒。所有的規范都具有明確的操作性，言之有物，不同如空洞的教條，這一點也難能可貴；一些案例都是發生在九江中行內部的事，看得出作者杜世清的用心良苦，用身邊的事來教育身邊的人，這也易于員工接受。

吳：企業文化一般分為核心層和外圍層，核心層是指企業的價值觀、經營理念和管理模式，因此，價值決定理念，理念決定制度，制度決定管理，管理決定質量，質量決定效益。理念才是第一競爭力。從這本書里我們可以看出：杜世清非常明白，企業文化建設的關鍵就是誰擁有正確的、先進的、不斷創新的理念，誰就具有最強烈的競爭力；企業文化的外圍層是企業員工的行為模式。員工行為是企業理念和價值觀念的外在體現。員工隊伍的素質，企業內部整體協作與配合，以及團伙精神成為企業活力和源頭。

木：我們今天討論九江中行的企業文化是不是忽略了一個最根本的問題，那就是金融業都是以數字論英雄。沒有良好效益的銀行，有再好的企業文化也不過是空中樓閣。

吳：(哈哈哈!)我們應該反過來看待這個問題，具有良好企業文化的企業就一定會取得良好的業績，這是辨證的，也是統一的。前不久，我作為九江市政協委員與同為政協委員的杜世清參加政協的一個座談會，與他中午在一個房間里休息時，聽他簡單地介紹了一下他與他領導下的九江中行近4年來的變化，我就說幾個大數吧。杜是2001年7月到九江中行擔任行長職務的，當時雖然是走馬上任，他的心情并不燦爛，不良資產高達92％，經營虧損5700萬，而到2005年9月，已累計新增存款20多個億，是九江中行建行以來總和的2倍以上，累計敘做授信業務52個億，在2002年的基礎上翻了3倍。不良率為3．2％，下降了88．8個百分點，財務狀況從虧損5700萬到盈利6900萬，服務質量，窗口形象在全九江市的行風評議中，名列全市第3名，金融系統第一名。

木：那么說九江中行是從“沼澤地”走到了“陽光地帶”了?

吳：在九江中行工作的那位作協會員用六個“上來了”概括九江中行幾年來的變化，即業務發展上來了，內部管理上來了，服務形象上來了，全行士氣上來了，質量效益上來了，員工收人上來了。從九江中行這六個上來了，使我想到，九江中行這幾年的發展過程，既是九江中行人不斷開拓，不斷創新的過程．更是九江分行企業文化逐漸積累、慢慢沉淀，最后形成并獨具特色的過程。正如中國銀行江西省分行方紅光行長為該書的題詞寫道：企業的競爭，歸根到底是企業文化的競爭，只有塑造一流的企業文化，才能創造一流的業績。