你的公司如何才能贏

這是一份退休禮物。離開GE（美國通用電氣公司）以來，我遇到了成千上萬了不起的人——他們是有抱負的男士和女士，充滿活力、富有好奇心、不知滿足、熱愛商業生活。他們向我提出了無數千奇百怪的問題。

具體的問題成千上萬，不過絕大多數可以歸結為如下一句話：怎樣才能贏？在商業生活中，取得贏的結果是偉大的，因為當公司盈利的時候，人也得到了茁壯成長。

使命感和價值觀

關于企業的使命感

我們打算怎樣在自己的業務中贏？你需要回答的并不是在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優勢？也不是我們該怎樣描述自己的業務。這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中，促使企業搞清楚自己的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。

是的，“贏”才是關鍵。有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業中的一部分。

以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出的目標是，成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上占據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。

這樣的使命感以一連串不同的方式進入了我們的生活。首先，在當時的環境下，人們還習慣于把公司的商業戰略封存在總部的信封中，而關于它的任何信息都來自于公司上上下下的流言。但我們卻決定，要公開討論哪些業務已經進入市場頭一二名的位置，哪些業務必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠的態度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現給全體員工帶來了良好的效應。在某些產業被出售的時候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。

此外，在公司大大小小的會議上，我們持續不斷地重申有關企業使命的問題。每個決策或項目都要同使命感掛鉤。我們公開獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認同企業使命的人（通常，不認同的情況都表現為對老業務模式的懷念）。

在1981年，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們曾進行了充分的準備，比方說，事前進行了大量的討論，對技術優勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎上，我們決定，自己應該成為世界上最具創新能力的電氣產品設計商。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業務盡可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什么國度。

這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造產業結構、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過于具體和明確了。但是毫無疑問，把“電氣產品設計”列入公司的使命會使大多數GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產生類似的效應。

你應該怎樣確定自己的使命？你可以從任何地方得到有關的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業使命的確立既不可能、也不應該授權給其他任何人。實際上，確立企業使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。

價值觀乃是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執行行軍命令那樣運用它們，它是實現使命的辦法、爭取最終的盈利目標的手段。

在價值觀的問題上，公司里的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。企業管理層需要打破陳規，他們必須創造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。

在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細致是永遠不為過的。

價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。

我們曾多次要求那些業績輝煌、但不遵守企業價值觀念的經理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。每次發生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調查中，員工都反映說，我們的公司正在日復一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環境也會使得每個人都更加忠實于企業的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業績也同樣穩步增長。

公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。但使命與價值觀的沖突在現實中屢見不鮮，并不是什么特例。最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現偏離，是因為商業生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進入你所在的城市，并降低了產品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優質的客戶服務實現競爭力的使命。或者由于宏觀經濟低迷的沖擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。

使命和價值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、暫時性的，但如果撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業。

著名的安達信會計師事務所與安然公司所發生的一切，就屬于這類危機。

安達信事務所是在差不多一個世紀以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業與監管機構的信任。

在20世紀80年代的繁榮時期到來時，安達信決定進軍咨詢產業，這項事業讓很多人感到新鮮、興奮，也將給公司帶來巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業生來工作，并不斷地給這些人增加薪水，那是咨詢業的規律。實際上公司分成了兩個部分，一個是傳統的審計事務所，名為安達信會計師事務所，另一個則是安達信咨詢事務所。

與會計師行業崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創新，大力獎賞積極進取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。尤其是到了20世紀90年代，咨詢部門的牛仔精神越來越旺盛，與此同時，安達信的審計部門感受到了來自另一方面的沖擊。一些會計師顯然是被新的商業機會沖昏了頭腦，放松了長期以來一直堅持的審計業務正直誠實的使命對自己的嚴格要求。

在貫穿90年代的絕大部分時間里，安達信不過是一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做。審計部門對于咨詢部門那種虛張聲勢的作風也不感冒。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應當采取什么樣的行動綱領？”根據員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。

到了2002年，事務所倒閉了。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。

在許多方面，安然公司的覆滅具有同樣的特點。

安然早期是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業務的公司。公司員工都把焦點集中在具體事務上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。他們的使命完成得非常出色，在能源采掘與輸送領域占據了權威的位置。

后來與安達信一樣，安然公司改變了自己原來的使命。有人提出，安然應該向著貿易公司的方向發展。同樣，其目標是為了實現更快的增長。

在安達信，那些戴著綠色遮光眼罩、辛苦核對報表的審計師們突然發現，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室，在安然公司也是一樣的情形。

安然公司的新目標意味著，它首先會把精力集中在能源貿易方面，然后就會拓展到其他任何商品的貿易中。在當時，這種改變的出現可能是相當振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標，公司應該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領。于是，貿易談判桌成了公司一切業務的核心，而管道、能源生產業務則被擠到了次要的位置上。在這樣的背景中——突然之間——安然倒閉了。

跟安達信的結局一樣，公司使命感和價值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。這是一出怎樣的悲劇！

如果不能為企業確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。

要明確一個好的企業使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。

領導力—不只是你自己的事

有一天，你成了領導。突然間，感覺一切都不同了——因為一切確實不同了。作為領導者，需要有不同的行為和態度；而且對許多人來說，他們還是初次接手這樣的工作。

在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關。

過去3年中，在我與學生、經理人和企業家們交談的時候，總會被問到有關領導力的問題。例如，“什么是一個領導者真正需要做的？”或者，“我剛剛得到了提拔，但我以前從未做過管理。我怎樣才能成為一個好的領導呢？”微觀層面的操作經常是人們所關心的領域，幾十年來，我經歷了千差萬別的各種情況，從負責三個人組成的團隊，到領導有三萬人的部門。我執掌過奄奄一息的業務，也駕馭過高速增長的產業，遇到過無數并購、分拆、組織危機的時刻和時來運轉的光景，以及起起伏伏的經濟狀況。

可是在這些情況下，某些領導方法總是能發揮效用，也就成了我的“準則”。

領帶應該做些什么？

·堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導他們和幫助他們樹立自信心的機會。

·不但要讓員工保有夢想，而且還要擁抱它，實踐它。

·深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。

·以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。

·有勇氣，敢于作出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。

·以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。

·勇于承擔風險、勤奮學習，成為身體力行的表率。

·懂得表揚別人。

做領導總是要碰到許多自相矛盾的情況的。很古老的一個矛盾是長期與短期之間的矛盾，就像我經常遇到的一個問題：“既要保證每個季度的業績，又要去做5年以后對公司的事業有利的事情。

任何人都能夠處理好短期的問題——如果不斷地榨取公司現有業務的話。任何人也都能處理好長期目標的問題——如果堅持自己的夢想的話。而你之所以被選做領導，就是因為有人相信你，認為你能夠同時處理好現有的業務，以及為將來的發展打基礎。他們認為你有足夠的智慧、經驗和毅力，能很好地平衡短期利益與長期利益之間的矛盾。

領導力就是處理好每天的平衡調度問題。

正是由于艱難，我們每天都遇到新的挑戰。這將是一次全新的機會。在擔任領導的時候，你無論如何都不可能達到盡善盡美，而只能爭取做得更好。

作為一個領導，你需要把自己的很大一部分時間和精力花在以下三類活動上。

你必須做評估——讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不合格的人員調開。

你必須提供指導——引導、批評和幫助屬下，提高他們在各方面的能力。

最后，你必須樹立自信心——向員工傾吐你的激勵、關心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越自己夢想的勇氣。它是勝利隊伍的助燃劑。

很多經理人認為，關注員工的成長是一年一次的行動，是業績考評時才需要做的事情。這根本沒有說到點子上。

員工的成長應當是每天都要關注的事情，包含在日常工作中的方方面面。

在所有的邂逅中，評估和引導都是重要的，但幫助下屬樹立自信心卻可能是你應該做的最重要的事情。即使對那些已經有一定信心的人，你也要把握住每個時機，持續不斷地繼續鼓勵他們。要毫不吝惜地加以表揚，越具體越好。

領導者需要為團隊制訂一個夢想，而且也應該這樣做。但是除了擁有一個夢想之外，還有更多的事情需要做。作為一位領導，你必須讓大家的夢想變得真實、鮮活起來。

那么，怎樣使大家的夢想活躍起來呢？首先，不要用術語。目標不能聽起來很崇高，但是很含混。靶子不能模糊不清，以致無法擊中。你指引的方向必須具體、旗幟鮮明。要做到即使你半夜叫醒一個員工，問他，“我們的方向是什么？”他也能夠迷迷糊糊地回答你，“我們要不斷地提高對零售顧客的服務質量，并爭取吸引更多的小批發商，擴大我們的市場。”

史蒂夫·克里姆考斯基（Steve Klimkowski）——西北紀念醫院的首席投資官，也是其中的一位。然而就在大家關于投資業務的聊天過程中，他還談論起了自己所在的醫院。他說，他們醫院的使命是提供“卓越的醫療服務——要設身處地地為病人著想”。他舉出各種例子說明，樹立了這個夢想之后，各個層次的員工——包括他，一位負責投資的人士——都開始轉變自己的工作方式。例如，他就接受了這樣的培訓：在醫院里碰到來問路的病人時，不能給人家指個大概方向就完事，而是要親自把他們帶到要去的地方。在自己的業績考評會上，大家要求史蒂夫列出幾件他親身參與的、改善了患者在西北紀念醫院就醫體驗的事情。可以說，史蒂夫對于自己在實現企業夢想的過程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激動人心的熱情，以至于在同他交談了15分鐘以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目標說得一清二楚！

很明顯，西北紀念醫院的領導們把自己組織的夢想以令人驚異的清晰度和一致性傳遞給了全體員工，這就是問題的要點。你必須堅持不懈地談論自己的夢想——脫口而出，簡直要說到被別人當成是廢話的地步。有些時候，我自己也曾在一天之中談論了無數次關于GE的努力方向的問題，以至于再聽到那個話題時都感到惡心。但是我認識到，這個信息對周圍的某些人來說依然是新鮮的。因此，你需要不斷地重復。而且要對每一個人談。

各組織中最普遍的一個問題是，領導們只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層的員工耳中。

夢想是領導們工作中的一個基本的要素。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經常同員工進行交流，并以獎賞來強化它。只有這樣，夢想才會從紙上跳出來——進入企業的生活。

我們知道有句古語：“上梁不正下梁歪。”它主要是指政治斗爭和腐敗怎樣從上到下地滲透到組織中，也可以用來描述，在任何團隊中，上層人士的不良作風可能產生的或大或小的影響。最終，每個人都會受到感染。

不客氣地說，領導的作風是有傳染性的。大家都看到過無數次這種活生生的例子：一個整天都保持著積極、樂觀態度的經理，不知何故就帶出了一個進取、向上精神的團隊或組織。相反，一個悲觀的、讓人討厭的家伙也莫名其妙地帶出了令人不愉快的團隊，里面全是他那種類型的人。

作為領導者，你的工作就是同消極的引力做斗爭。這并不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱巨挑戰，而是說你要呈現出一種克服困難的、積極的、無所不能的態度。這意味著你要走出辦公室，深入到大家中間去，真正關心他們在做什么，進展如何，帶領大家一起翻越高山。

對某些人來說，成為領導意味著開始了自己的權力之旅。他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業績的想法，把自己關于公司未來發展的想法儲藏起來。

這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。

什么是信任？我可以給你從詞典上搬來一個定義，但我知道，你心里明白那是什么。當領導們表現出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現了，事情就是這樣簡單。

請記住，擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。假如你能表現出坦誠、守信、實實在在的品質，那么他們會的。

有些人是天生的和諧主義者，他們希望自己能被所有人喜愛。

但如果你是一位領導，這樣的傾向卻會給自己帶來麻煩。因為不管你在什么地方工作，或者具體在做什么業務，都會有需要做出艱難決定的時刻——讓某位員工下課、削減一個項目的投資或者關閉某家工廠。

在充分聽取意見，并把自己的想法解釋清楚的基礎上，你必須向前走。不要躊躇徘徊，也不要欺瞞哄騙。

這是因為，作為領導，你的目標不是為了贏得競選，而是為了做好自己的工作。

領導們總是會感到直覺的作用。例如，你正在考慮投資于一幢新的辦公樓，但是參觀那個城市的時候，你看見四處吊車林立。別人告訴你，這個項目的各種投資測算結果都是絕對完美的，但你經歷過類似的場面，你知道，很快就會出現辦公用房的過剩，這個“完美”的投資至少要打六折。你并沒有確實的證據，但你的本能告訴你的確如此。

那你就必須取消這項投資政策，而不惜得罪其他人。

有時，在進行人員挑選的時候直覺也會發揮作用。你遇到了一名候選人，他擁有所有正面的評價：他的履歷是完美的——名牌學校畢業，經歷豐富，他的面試讓人印象深刻——有力的握手、坦率的視覺接觸、巧妙的提問等等。然而，有些說不清楚的事情讓你不放心。可能他跳槽的次數太多了——在短短幾年時間里，他換了太多的職位，卻沒有提供讓人可以接受的解釋；如果有些說不清楚的事情讓你不放心，就不要雇用那個人。

要學會傾聽自己的直覺，它會告訴你某些東西。要想成為一名出色的領導者，并沒有現成的公式，即使有，也絕不會輕松。

做領導就是要面臨各種挑戰——做好各個方面的平衡，肩負各種責任，承受一切壓力。

然而，生活中優秀的領導者包括各種各樣的類型。有默默無聞的，有愛唱高調的；有充滿理性的，有容易沖動的；有的人對于自己的團隊非常苛刻，有的人則喜歡悉心照料。從表面上，我們很難看出這些領導者有些什么共同的品質。

然而在更深的層次上，你會看到，卓越的領導者總是滿懷熱情地關注自己的員工——關注他們的成長和成功，他們自己總是表現得充滿信心。作為領導者，他們要展示真實的自己，滿懷坦誠、正直、樂觀和仁慈。

經常有人問我，領導才能是與生俱來的還是后天培養的。當然，我的答案是兼而有之。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些則是在人生的各個階段逐漸培養的，例如自信心，它在自己母親的膝蓋上、小學、大學和體育運動當中都可以學到。

招聘到好的員工是件困難的事情。

招聘到優秀的員工更是難上加難。

要讓企業能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。如果沒有優秀的人來實踐它，世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處。

找到正確的員工是如此重要的事情，同時也如此具有挑戰性。

嚴格的考驗

在考慮某人有沒有應聘資格之前，你需要讓他通過三個嚴格的考驗。

第一種考驗——正直。

具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對所做過的事情負責，勇于承認錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業的規范以及公司的制度——既包括書面的規定，也包括法規的精神——而且自覺遵守。他們尊重游戲規則，用光明正大的手段爭取勝利。

第二種考驗——智慧。

我不是說，應試者必須讀過莎士比亞的作品，或者能夠解答復雜的物理學問題。而是指他們有一種強烈的求知欲，有寬廣的知識面，可以在今天這個復雜的世界里與其他優秀的人一起工作，或者領導他們。

有時，人們會把智慧和學歷混淆起來。在自己職業生涯的初期，我也同樣如此。但隨著經驗的增長，我發現了許多優秀的人才，他們來自各種不同的學校。

我要強調的是，應試者的教育程度只說明了一部分問題，尤其在智慧方面。

游戲的第三關是成熟。

比爾轉向我。“你知道，杰克，我們肯定遺漏了某些重要的指標，”他說，“以現有的指標來看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業績卻很不好。”被我們遺漏的東西正是執行力。

結論出來了。你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵自己周圍的每一個人，能夠做出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續向前推進，最終完成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，“贏”才是結果。

招聘高層人士

有時侯，你還需要招聘高層領導者——將要負責一個主要部門或整個公司的人。在這種情況下，還有4個特征需要考慮，而它們也都是非常關鍵的因素。

第一個特征是真誠。我所指的真誠是有關自信和信念的品質，它們能使一個領導者變得勇敢而果斷，這在那些需要采取快速行動的時刻是必不可少的。

同樣重要的是，真誠可以使領導者顯得和藹可親——姑且這么說吧。他們的“真”體現在同別人的交流過程中，體現在他們的感情里。他們話語令別人感動，他們傳達的信息能夠觸動人們內心深處的某種東西。

領導者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須清楚自己的本色，從而能直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工作。

第二個特征是對變化來臨的敏感性。每個領導人都有遠大目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必須有一種預見意外變化的特殊才能。在商業生活中，那些最出色的領導者在殘酷的競爭環境中對市場變化有第六感，也能感知現有的競爭者和后來者的動向。

可以說，這樣的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。

第三個特征是愛才，那是一種強烈的傾向，領導者希望周圍的人能夠比自己更優秀、更聰明。每當GE遇到危機的時刻，我都會迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我會從公司內部的各層次發掘他們，甚至有時從公司外面去請，然后充分利用他們的知識和建議。

我要確定，每個人都會從一個不同的角度來看待需要解決的問題，接著，大家會了解所有的相關信息，并就解決方案展開熱烈討論。這樣的會議幾乎總是爭執不休，給我提出的意見都很有說服力，又各不相同。可正是從這些爭論中，我找到了最好的決策。爭論可以使有意義的問題浮出水面，迫使我們去向原來的假設挑戰。在經歷了這樣的辯論之后，大家都長了見識，等下一次危機來臨的時候，我們的準備就更加充分了。

一位優秀的領導者就要有這樣的勇氣，他敢于把最優秀的人集中到自己的團隊里，而不怕把自己變成會議室里看上去最傻的人！

第四個特征是堅韌的彈性。每一位領導都會犯錯誤，都會跌倒、摔跤。對于高層領導者而言，一個重要的問題是，他能從自己的錯誤中得到教訓嗎？他能否重新振作起來，以全新的速度、理想和自信心繼續前進？

我把這種特征稱之為彈性，它非常重要。作為一個領導者你必須學會把它貫徹到自己的工作當中，否則，到危機來臨的時候再去領會就太遲了。也正是出于這樣的考慮，在任命新的領導者時，我總是愿意找那些有過一次或兩次挫折經歷的候選人。我特別喜歡那些曾經被完全擊倒，卻又能站起來，并且在下一個回合里能以更強的姿態出現的人。

今天，全球化的商業形勢已經是如此嚴峻，每個企業領導者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道，自己怎樣才能重新騎上去。

（季紅摘編自《贏》，中信出版社出版）