如何破解家族企業成長難題？

主持人；北京未名律師事務所主任 于永超

北京清水同盟董事長高中

嘉 賓；寧波方太廚具董事長 茅理翔

浙江溫州商會會長 陳敏

遼寧三魚泵業有限公司董事長 戴喜東

京隆房地產開發公司董事長 魏建軍

理實佳訊總經理 王穎

首都經貿大學副校長、本刊總編輯 鄭海航

家族企業——概念其實并不重要

高中：家族企業是一個很大的話題，也是一個永遠說不完的話題。但一個非常有趣的現象是有關家族企業的定義眾說紛紜，沒有—個標準的答案。所以我們今天在討論開始前首先請在座的各位專家學者、企業家先闡述—下各自對家族企業的看法，以期對家族企業有一個明確的概念。

王穎：家族企業主要有兩種表現形式：一是所有權的控制；二是人事權控制。

魏建軍，作為職業經理人，我認為家族企業最大的特征是資產的所有權控制在誰的手里。也就是說，—個企業財產的支配權在某個家族手里，那么這個企業就是家族企業。

陳敏：首先聲明莊吉不是家族企業，而是股份制企業。但是我對溫州大部分家族企業都很了解。家族企業往往是兒子管生產、女兒管營銷，老婆管財務，很多家族式企業就是自己家里人在一起吃頓飯董事會就開好了，辦公時的稱呼也都是家庭里的稱呼。這樣就給職業經理人造成了一個很不好的工作環境。職業經理人總覺得自己是外來人，融合不進去，這樣企業發展就受到局限。

當然，—個企業剿、的時候家族式管理是有優勢的，辦事效率高，凝聚力強，監督成本低。

戴喜東：我覺得在這個名詞上沒必要消耗這么多時間，關鍵是家族式企業是否有利于企業的發展。我的體會是，鄉鎮企業時期我謹謹慎慎，參考慮點員工的福利待遇政府都要干預。改制后，我每年一度帶領優秀員工去新馬泰觀光，根本無需瞻前顧后。企業上什么項目，做什么決策再也不用請示匯報。我認為這就是家族企業的優勢。

于永超：我覺得家族企業主要體現在這樣幾個方面：第一是股權，誰占最大股、誰控制公司；第二是董事會的構成；第三是公司的管理，哪些人在公司管理層中占有重要的地位。

鄭海航：我認為家族企業按照發展階段來劃分，可以分成四類：第一類，原始家族企業——夫妻店，第二類，純粹家族企業，由相同相近的DNA凝聚在一起，第三類，泛家族企業，除了DN厶之外，還有地緣、血緣、親緣之類的關系，第四類，現代家族企業，如美國的杜邦、福特、沃爾瑪等。

當然，像沃爾瑪、福特這些企業已不同于我們現在的家族企業，因為它已經進入了現代的公司治理階段，是不折不扣的現代企業了。

突破瓶頸——關鍵在于制度與胸懷

魏建軍，我認為家族企業有家族企業的優勢，可是也有它致命的弱點。比如股權結構簡單，贊產就是自己的：沒有或者很少有外來的人對大家制約，基本是自己經營。可是當這個企業發展到一定規模的時候，原有團隊完全不能勝任企業的發展，甚至已經對企業的發展產生了負作用，成了阻力了，就像雞蛋經過28天之盾，小雞必須破殼才能出來，殼如果不破小雞肯定會死在里面。

比如說福特。老福特辭世后。福特二世就有了克萊斯勒這一段故事，而到了今天，福特家族的股權已經很少了。企業已經完全社會化了，所以我認為成長中的家族企業確實有問題，我們之所以今天還在討論這個問題，是因為家族企業的某些東西束縛著我們。實際上那些已經破殼而出的家族企業已經告訴我們該怎么做，就是融入社會、敞開胸懷，把家族企業的枷鎖打破，把家族企業變成一種形式而不是一種模式，然后社會化，因為社會化程度越高的企業，從理論上來講發展的速度就會越快。

茅理翔：對家族企業我有三個觀點：第一，創立初期一定要依靠家族，因為創業初期一無資金，二無設備，三無廠房，也可能發不出工資，這樣的企業其他人不愿意來投資，職業經理人也不愿意和你共同渡過，所以家族企業的產生有它的必然性，第二，家族企業發展到一定規模時，家族矛盾上升為管理矛盾，乃至有時清官難斷家務事，由于家族的矛盾，七大姑、八大姨都在這個企業里，導致優秀人才引不進來，引進來了也留不住，第三，在中國這樣一塊土地上，現在用美國的現代企業制度來取代傳統的家族企業還不行。家族企業只能吸納現代企業制度，保留我們傳統家族企業的優勢。

鄭海航：不要把家族企業捧到天上，也不要把它貶到地下，家族企業在初創時期忠誠度高、監督成本低等等，大家都是有體會的，這是其他企業制度所不能替代的。但是一旦規模做大的時候，就像小孩長成大人的時候。必須要換衣裳，制度要換、文化要換，只有這樣企業才能成長起來。

茅理翔：方太的科學化管理有這樣幾個方面：第一，產權明晰，適度給一些職業經理人第二，兩權分離，董事會和經理層分離，所有的經營管理權下放；第三，淡化家族，要引進職業經理人，必須讓總經理以下所有的家族成員出局(擁有股份但不能在企業工作)。

王穎：所謂家族企業科學化管理，其實就是領導者的角色逐步從戰術領導走到戰略領導。要實現這一轉變，要集中精力做好三件事：第一是戰賂決策；第二是資源整合，第三是關鍵的結構與程序的制定。

魏建軍：家族企業都想往前走，但重要的是解決三個問題第一是想不想；第二是敢不敢，第三是能不能。

第一個問題基本解決了，第二個要解決還很難。我有一個老板朋友，擁有很多企業，資產規模很大，但他很累，用他自己的話說：每個企業都是自己脖子上的一個繩索。我問他為什么不交給職業經理人呢?他說不行。看誰都不行。這就是敢不敢的問題。家族企業最大的毛病是董事長不是董事長，總經理不是總經理。

能不能的問題關鍵在于用什么辦法來把高水平的人招至你的旗下，這是高水平的問題。很多時候，人不是你給了錢他就一定能夠到你企業。老板以能不能真的把胸襟打開了，把社會優秀的職業經理人融入企業，這是非常難的事情。

于永超：家族企業的管理很大的關鍵點就在于職業經理人的信用問題。那么信用和忠誠度怎么把握，我認為是老板要放權，讓經理人持股，這樣職業經理人能夠和企業同心協力共患難。

鄭海航：怎樣使家族企業發展為現代的家族企業呢?關鍵是管理的科學化。怎么來概括呢?可以分為兩個層面，第一個制度層面，一定要做到制度的規范化，包括企業內部具體的管理，也要制定一系列的規范，一系列的標準。第二個層面是文化層面，也可以叫哲學層面。要重視企業文化，家族企業實際上先天就有一個最大的優熱家族的凝聚力很強。

所以管理的科學化可以概括為制度的規范化、標準化，文化的親情化、人性化。如果我們做到這些，再加上適當的產權開放、職位開放，逐步地由封閉到社會化，這樣就能夠把家族企業做大、做強，而且做久，成為全國的著名企業，甚至成為世界企業巨子。