企業文化的立體管理

三個分別來自日本、美國和中國的年輕姑娘，頭戴草帽身穿短裙走在草地上。

突然，一陣大風吹來。

來自日本的姑娘急忙用雙手按住裙子，以防大風把它掀起來，但草帽被風吹走了。她很惋惜，還好，裙子沒被掀起，她的瞼上露出了滿意的笑容。

來自美國的姑娘用雙手緊捂草帽，但裙子被大風掀了起來。她對此報以爽朗的笑聲。

來自中國的姑娘連忙用一只手抓住草帽，而用另外一只手按住裙子。她的草帽保住了，且裙子也沒有被風掀起，她的臉上也露出了笑容，是會心的微笑。

有好事者問：“如果還有一位英國姑娘，她會怎么辦?”

智叟不屑地答曰：“英國姑娘根本不穿短裙，因為英國人比較保守。”

這則流傳很廣的笑話說明了這樣的事實：每個國家都有自己獨特的文化，它不是說出來的，而是體現在人們不自覺的行動中。

行動著的文化

企業文化是無形的。它不是文化手冊、不是統一著裝、更不是響亮的口號，而是在這些有形的事物背后隱藏著的一種無形的東西。比如，在整潔舒適而又布局合理的生產現場，我們體會到了規劃的科學與藝術，也體會到了企業對員工無微不至的關愛從員工規范的動作與專注的表情中，我們看到了制度的威力，也同樣感受到了員工的敬業與豪情。因此可以說，有效的企業文化應該是由內而外透露出來的東西，是一種無形的氛圍。

企業文化又是“有形的”。相對于其他要素來說，企業文化是比較抽象的東西，同時也是最具潛在價值的管理工具。但是，無論一個企業名義上所創建的文化看起來多么優秀、多么超前，它本身并不會必然起作用，而是要蘊涵在有形的事物里，體現在日常的管理中。

因此，從本質上來說，企業文化更是一種行動，它滲透和體現在企業員工的一舉一動之中。

被譽為商界奇才的杰克·韋爾奇曾說過這樣的話：“一旦你產生了一個簡單而又堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之變成現實。提煉、堅持、重復一一這就是你成功的法寶”。

企業文化建設活動也是一樣。如果企業只關注文化創建活動的形式，而不考慮如何將文化的內涵落實到各項行動中，則再“完美”的企業文化也難免華而不實。

比如，在前一陣子興起的學習海爾的熱潮中，不少企業照貓畫虎創建了自己的文化，甚至還煞有介事地引進了海爾的“OEC”管理模式，自以為“克隆”了海爾的文化，但他們卻令人失望地忽略了海爾文化中最為關鍵的環節——把文化的精髓持之以恒地貫徹到行動當中，并不斷以近乎吹毛求疵的態度來糾正行動中的偏差，進而在文化與行動的互動中實現企業文化的完善與升華。因此，這些企業曾經轟轟烈烈的文化創建活動，最終以偃旗息鼓而草草收場并不為怪。

如果某人有殺人的念頭，但沒有進行籌備工作和殺人的具體行動，那我們不能判定其殺人罪名的成立。同樣，如果企業只有“以人為奉”的想法而沒有關愛員工的具體的配套措施和行動，如果企業制定了看似科學的管理制度而沒有很好地執行，如果企業高喊“顧客至上”而沒有嚴格控制產品和服務的質量，則再“先進”的企業文化也只能是紙上淡兵。因此可以說，只有轉化為具體行動的企業文化才是真正的企業文化。

行為文化是企業文化最為關鍵的“外顯化”的環節，因此它處于頂部；精神文化是企業文化的核心，是指導企業所有活動的綱領，因此它被“埋在”底部；精神文化在直接指導員工行為的同時，也指導制度文化和物質文化建設，并通過它們來進一步約束和指導員工的行為。相反，員工的行為要體現制度文化和物質文化的要求，更要體現精神文化的內涵；制度文化和物質文化既是對員工行為的指導與約束，也是企業精神文化的重要載體。最后，企業的精神文化、制度文化和物質文化都要體現在行動上(比如：對制度的執行、對環境的改善、對產品與服務的負責)，使人們通過員工的行動由內而外地感覺到企業文化的內涵。

企業文化是無形的，也是“有形”的。你可以用口號、標語、廣告、手冊等形式來宣傳它，但只有最終轉化為各級員工的行動才是真實的，才是可信的。正如“思科”公司副總裁林正剛先生在談到企業文化時所說：文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變為每一個員工的行為，才算真正形成了文化。

從點到線再到面

從韓、美、德等國家企業的成功經驗可以看出，企業文化具有不可估量的潛在價值。但要想發揮文化管理應有的功效，有一個極其重要的先決條件，那就是——要把文化管理落到實處，并認真抓好每一個“不起眼”的細節。這就要求所有員工身體力行，以積極的行動來體現和發展企業文化。因此，本文對企業文化立體管理的研究主要從行動的角度來進行。

企業文化管理的“點”，是指包括總經理在內的企業所有員工。無論多么優秀的企業文化，最終要靠各級員工的行動來體現。因此，通過對企業所有員工的培訓、激勵和行為調控，來促使員工深入理解企業文化、身體力行企業文化、不斷豐富與發展企業文化，是企業文化“落地”的基礎。

為此，企業應首先調整公司組織結構，力求簡約與合理。其次，通過科學合理的分析來明確各崗位的工作條件、工作內容、崗位職責與評價標準，務求使企業文化的精髓融入到各個崗位的每一個環節。最后，通過定期與不定期的檢查，對每個員工落實企業文化的情況進行評估，并采取相應措施(獎勵或處罰)，確保企業文化在每一個“點”上得到落實。

企業文化管理的“線”，是指各個“節點”與相關“節點”之間的聯系，即員工與員工之間的聯系。如果說通過“點”控制可以促進員工在個體行為上的文化轉化，那么，通過對“線”的控制，即對員工之間相互關系的調整，則可以促進企業文化在某個員工與相關員工之間的局域轉化。

按照流向來劃分，企業文化管理的線可分為水平線與縱向線兩類。

水平線是指各平級員工之間的聯系。由于級別相同的員工之間不存在指揮與被指揮的關系，因此，應將企業文化的內涵融入到這些員工之間服務與被服務、協作與競爭等環節中。

比如，在美國“友邦”保險公司北京分公司，員工完成自己的本職工作可以繼續留任，而要想獲得晉升，則必須要“積極主動地參與其職責范圍外的疑難工作”，其主要內容之一就是要積極與同事合作，在幫助與被幫助的過程中共同得到提高。通過這種方式，該企業巧妙地促使員工把“團隊精神”融入到了行動中。

縱向線是指亨利·法約爾所說的“等級鏈”。上下級員工之間的關系是企業內部人際關系的重要組成部分，也是在落實企業文化的過程中，需要著重考慮的環節。

比如，Intel北京分公司規定，下級員工可以“以恰當的方式”對上級的指令提出建議，但對上級已決定的命令要絕對執行。同時，上司要尊重下級，對員工提出的建議要慎重考慮，而不能斷然拒絕。此外，上司有責任幫助下級提高工作能力，不能建立合理的人才梯隊的管理者不能得到晉升。這樣，該公司“尊重與信任”、“學習與提高”的價值觀在上下級之間的“聯動”中得到了落實。

上述“點”與“線”的有機組合，就構成企業文化管理的“面”。它不僅要求每個員工盡職盡責，還要實現與相關員工之間的“協同聯動”。“點”控制突出對員工個人行為的文化要求，“線”控制強化企業文化在員工之間的工作關系上的落實，而“點”與“線”的有機組合，就是企業文化管理的面。

管理的立體空間

上述企業文化管理的“面”只是一種靜態的表現，如果加上時間緯度，它就變成了“體”，變成了一個企業文化管理的立體空間。

同一家企業，在不同的發展階段有不同的工作重點，企業文化建設活動的側重點也應有所不同。比如，在老沃森(T．Warson)開始領導IBM時，推動企業市場占有率快速增加的關鍵人物——推銷員被普遍認為是“沒有正當職業的人”。因此，他特別注重對推銷人員形象的提升，他曾說：“銷售人員要成為妻子和孩子所敬仰的人。我不希望他們的母親當被問及兒子在做什么工作時，感到內疚和佯裝不知。”在成功地提升推銷人員形象的基礎上，公司的“必須尊重每一個人”、“必須為用戶提供盡可能好的服務”與“所有工作都應追求最優秀最出色的成績”三項宗旨也逐漸明確。

而在小沃森繼任后，IBM已穩居業界的霸主地位，面對新的形勢，他將 IBM的價值觀從內到外進行了系統整合，IBM的“藍色巨人”形象也由此浮出水面。進而，他順勢推出新的三個注重：“注重顧客的利荒”、“注重員工的利益”與“注重股東的利益”，并收到了良好的效果。

另外，即便是在平穩發展時期，企業文化建設工作也不可能一蹴而就，而是需要經歷一個漫長的過程，即便是主題明確、切實可行的企業文化，在推行過程中也需要不斷修補與完善。

正如管理史學名著《管理百年》的作者斯圖爾特，克雷納所說：“管理只有恒久的問題，沒有終結的答案”。

企業不能搞出一大本文化手冊，然后坐在一旁祈禱文化的推行，也不能希望立起文化的“竹竿”，就能馬上看見行動“影子”。“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”是提高個人修養的金玉良言，也是企業文化不斷完善與發展的有效途徑。