ＧＥ培訓(xùn)的中國(guó)之“道”

每欠來這里，我總是由于不能使中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展更快而感到遺憾。”從杰克·韋爾奇手中接過通用電氣董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官接力棒的杰夫·伊梅爾特每次來到中國(guó)的土地上都會(huì)發(fā)出這樣的感慨。

偌大的中國(guó)市場(chǎng)讓伊梅爾特唏噓不已，但讓他心焦的是，怎么樣才能讓中國(guó)本土人才快速成長(zhǎng)為CE所需要的國(guó)際管理人員，跟上GE中國(guó)的成長(zhǎng)步伐，實(shí)現(xiàn)他自己最大的愿望——“讓GE在中國(guó)的發(fā)展快些、再快些”。

培訓(xùn)牽動(dòng)中國(guó)基業(yè)

任何模式的一味拷貝最終都是會(huì)失敗的，GE的首席教育官制度雖然看上去很美，但對(duì)不適合的企業(yè)卻是一朵帶刺的玫瑰。

通用電氣(以下簡(jiǎn)稱GE)對(duì)中國(guó)的企業(yè)是一種誘惑。一提到它，人們就會(huì)聯(lián)想起它盤根錯(cuò)節(jié)的多元化戰(zhàn)略，聯(lián)想到產(chǎn)業(yè)和金融在其身上近乎完美的結(jié)合，而這些也曾經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)一段時(shí)間里狂熱追求和推崇的理念。

但這些都只是表面的成功，作為世界第一的公司，我們更應(yīng)該深思是什么力量讓GE龐大的機(jī)構(gòu)體系能夠從容地向前挺進(jìn)，練就了長(zhǎng)青的基業(yè)?

韋爾奇、伊梅爾特……看看這些從GE流水線上走出來的卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，或許會(huì)找到一些線索。在《財(cái)富》500強(qiáng)中，有 168家公司的首席執(zhí)行官(CEO)都曾在通用電氣任職，GE儼然一個(gè)制造杰出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“超級(jí)工廠”。

每年，GE者噲投資10億美元用到員工的教育培訓(xùn)上。GE之所以能夠長(zhǎng)盛不衰，根源就在于其博大精深的用人之道，其頗具特色的人力資源教育培訓(xùn)體系。

眾所周知，在GE不僅有首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、首席財(cái)務(wù)官，還有一個(gè)其他公司都沒有的“首席教育官”。在其他跨國(guó)公司，類似的職務(wù)更多地被稱為教育總監(jiān)。

在GE美國(guó)工作了19年，曾經(jīng)擔(dān)任過培訓(xùn)、人力資源和管理等多個(gè)職務(wù)的白思杰就是GE中國(guó)的第一位首席教育官 (CLO)。作為首席教育官，白思杰直接向中國(guó)業(yè)務(wù)部的CEO匯報(bào)工作。

為什么GE要把教育和培訓(xùn)從人力資源部中獨(dú)立出來并賦予首席教育官如此大的職能呢?

去年4月就來到中國(guó)的白思杰對(duì)本刊記者說：“人力資源部門和教育培訓(xùn)部門實(shí)質(zhì)上是緊密聯(lián)系的兩個(gè)部門，雙方有很多的分享，比如我們服務(wù)于人力資源管理部門，人力資源部門也可以為培訓(xùn)部門提供很多的聽眾和學(xué)員。GE之所以設(shè)置這一職位，并選擇一個(gè)資歷很深，對(duì)經(jīng)理人有很深了解的人去擔(dān)此重任，僅僅是表示GE非常重視培訓(xùn)，并不是從人力資源管理部門里分開。

在白思杰看來，他來到中國(guó)是GE企業(yè)戰(zhàn)略的第一步，是“在中國(guó)業(yè)務(wù)大規(guī)膜發(fā)展的早期”的行為，也可以視為GE中國(guó)擴(kuò)張的前奏。教育和培訓(xùn)，對(duì)目前的GE中國(guó)來講是一種迫切的需要。

事實(shí)上，GE盡管被公認(rèn)為是全球最大的多元化經(jīng)營(yíng)跨國(guó)集團(tuán)，但是由于種種原因，它進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間較之很多著名公司偏晚，很多的業(yè)務(wù)在中國(guó)到目前也還沒有扎根，整體運(yùn)營(yíng)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)理想的狀態(tài)。所以近幾年，GE加快了進(jìn)入中國(guó)的步伐，以在搶奪中國(guó)這個(gè)世界最具誘惑力和潛力市場(chǎng)的制高點(diǎn)的過程中獲得先機(jī)。

業(yè)務(wù)的飛速增長(zhǎng)，自然就產(chǎn)生了大量崗位的需求，尤其是很多資深領(lǐng)導(dǎo)崗位的需求。可是中國(guó)現(xiàn)代意義上的企業(yè)發(fā)展的歷史還比較短，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍也還很不成熟，相比而言“嫩得很”，在外企工作經(jīng)驗(yàn)也比較少，能擔(dān)當(dāng)GE重任的少之又少。

“我希望GE在中國(guó)成為局內(nèi)人。這是一個(gè)重要的思維方式的改變，對(duì)我來說是 GE在中國(guó)面臨的最大挑戰(zhàn)。”杰夫·伊梅爾特這樣認(rèn)為。

“全球本土化和本土全球化”是GE終極的追求，能在全球的每一個(gè)企業(yè)任用本地人才也是GE的最終希望，在中國(guó)也不例外。

所以，更傾向于自己培養(yǎng)人才，而不是從外面“挖墻腳”的GE，更多的是寄予內(nèi)部的教育能夠培訓(xùn)出GE中國(guó)發(fā)展需要的管理者和員工。

這種首席教育官的模式可不可以為中國(guó)企業(yè)所借鑒和模仿?白思杰的回答干脆而響亮：“NO!”

白思杰認(rèn)為，很多人參觀了我們的教育中心，都說愿意拷貝這種模式，對(duì)GE是適合的，可對(duì)別的企業(yè)不一定適合。最好不要說GE做得好，就要推薦給中國(guó)企業(yè)，不要拷貝這種模式。

一味地拷貝最終都是會(huì)失敗的。“我們重視培訓(xùn)，所以提供了這樣一個(gè)賦予更多職能的職位，這是根據(jù)目前經(jīng)營(yíng)的需要，針對(duì)這一個(gè)階段而做的一種制度安排。”

可是對(duì)其他的公司來說，可能應(yīng)該把你的業(yè)務(wù)部門，比如CFO推向這個(gè)更高的位置，因?yàn)槟鞘悄阕约旱男枰Ｋ栽诮梃b這種模式的時(shí)候，一定要根據(jù)自己的需求，然后再定什么職位是比較高的。

經(jīng)理人是這樣煉成的

從最基層的員工，到高級(jí)管理人員，很多人都是窮盡一生才完成了這種嬗變，心氣浮躁的本土經(jīng)理人能否耐得住這種寂寞?

“我們給合適的人進(jìn)行合適的培訓(xùn)。針對(duì)不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置，包括職務(wù)和業(yè)務(wù)等級(jí)所處階段的不同，我們量身定制了不同的培訓(xùn)課程。”白思杰說，GE對(duì)內(nèi)部人才的培訓(xùn)可以粗略地劃分成3個(gè)階段，與之相對(duì)應(yīng)的，“我們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)是將他們分為三個(gè)群體。”

據(jù)介紹，GE所說的三個(gè)群體是，大學(xué)剛畢業(yè)不久的年輕人、有不少經(jīng)驗(yàn)的中層管理人員和他們自己培訓(xùn)的高級(jí)管理人員。

首先是對(duì)那些剛剛大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入公司的二三十歲的年輕員工的培訓(xùn)，這個(gè)周期在5年左右。主要進(jìn)行一些初級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目，比如財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目、六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等的培訓(xùn)，其目的是幫助剛從大學(xué)畢業(yè)的新員工實(shí)現(xiàn)從校門到工作崗位的轉(zhuǎn)變。

在新員工的培訓(xùn)過程中，價(jià)值觀培訓(xùn)被視為最重要的培訓(xùn)，“堅(jiān)持誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)、渴望變革”三大楊心價(jià)值觀是員工必須要接受的理念，而“誠(chéng)信培訓(xùn)”又是其中重中之重的內(nèi)容。一個(gè)真正的GE人，要想在 GE取得職業(yè)生涯的成功，必須恪守GE的這些價(jià)值觀。

新員工還要學(xué)習(xí)一些與職業(yè)相關(guān)的知識(shí)，并得到一些成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)團(tuán)隊(duì)的鍛煉機(jī)會(huì)，還可能要承擔(dān)更多更有挑戰(zhàn)性的工作。

接下來是針對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)，周期大約是進(jìn)入企業(yè)5年至15年。對(duì)于這些有領(lǐng)導(dǎo)潛力的經(jīng)理們來說，他們需要的是用人和管理方面更加專業(yè)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的課程主要包括新經(jīng)理發(fā)展課程、中級(jí)發(fā)展課程等。

讓GE高級(jí)管理人員給這些“領(lǐng)導(dǎo)人”上課，而不是請(qǐng)大學(xué)的教授來授課，在白思杰看來是最有效的方法，“我們給這些中層管理人員帶來的是實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，做事的方法以及具體的管理技術(shù)、策略和技巧，教授他們?nèi)绾纬蔀檎嬲慕?jīng)理。”所以，在這個(gè)時(shí)候，被培訓(xùn)者們也得以有了機(jī)會(huì)和他們心目中的偶像，比如伊梅爾特總裁等，進(jìn)行面對(duì)面的溝通和交流。

最后是面向具有潛能的企業(yè)高級(jí)管理人才的培訓(xùn)，使用的是最高層次的培訓(xùn)課程。作為一名GE的高層領(lǐng)導(dǎo)，則應(yīng)該有能力去駕馭文化的變革，像六西格瑪在GE推行之初，如何讓員工接受六西格瑪?shù)男滤枷氩⒃诠局袑?shí)施，還應(yīng)該具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光與能力，認(rèn)識(shí)到未來的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。

一般而言，能有機(jī)會(huì)參加這樣的培訓(xùn)，就證明該學(xué)員離通用電氣領(lǐng)導(dǎo)核心不遠(yuǎn)了。白思杰表示，GE要給他們提供—個(gè)更廣泛的全球化的環(huán)境，給他們更廣闊的視角，給他們更高層的培訓(xùn)，給他們提供經(jīng)驗(yàn)交流和機(jī)會(huì)，使他們可以互相學(xué)習(xí)。

“從最基層的員工，到GE的高級(jí)管理人員，很多人都是用一生的時(shí)間經(jīng)歷了這幾個(gè)階段，完成了這種嬗變”，做了二十年人力資源工作的白思杰深有感觸。

白思杰認(rèn)為，希望很短的時(shí)間里能夠迅速成才的想法是不正確的，就像學(xué)習(xí)化學(xué)一樣，不僅要學(xué)習(xí)和掌握基本的公式，同時(shí)還得做很多精深的實(shí)驗(yàn)，職業(yè)經(jīng)理人的成長(zhǎng)也是如此，還必須在實(shí)踐中不斷歷練。

在GE，會(huì)提供給員工很多輪崗的機(jī)會(huì)，逐步做一些職位，讓其在不同的位置上嘗試，從而發(fā)現(xiàn)自己的所長(zhǎng)，激發(fā)自己的潛力。

“中國(guó)本土的人才非常聰明，非常勤奮，追求上進(jìn)，特別希望能夠得到好的位置，但過猶不及，這些人太渴望成功了，好像最好是工作第二天就能夠成為CFO、 CEO。”白思杰對(duì)部分不夠踏實(shí)和耐心的中國(guó)年輕人提出了委婉的批評(píng)。

在這種浮躁的心理狀態(tài)下，一個(gè)人是很難發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)和不足在哪里。一個(gè)不善于發(fā)現(xiàn)和反思自己弱點(diǎn)和不足的人，根本就不會(huì)從別人的角度去思考問題。而實(shí)際上，在工作的過程中，人們應(yīng)該盡量避免以自我為中心，首先要學(xué)會(huì)去理解別人。