尋找中國企業的創新之路

主持人：CCTV經濟頻道馬賓

嘉 賓：著名經濟學家張維迎

北大方正董事長魏新

科龍集團副總裁嚴友松

新聞背景回放

十幾年前，在全球競爭格局中，跨國公司在不同的產業領域中交替領先，中國企業被迫參與國際產業分工和競爭。中國企業競爭力源于低成本的要素供給，依靠外國直接投資、以全套設備輸入方式獲取生產技術，在從事加工裝配等勞動密集型生產，積累著資金、技術、管理能力。然后通過對生產設施進行大規模投資，以較高的生產效率和低成本，提供標準化的產品和服務，更深入地加入跨國公司的產業分工體系。

然而在這一過程中，有一些企業似乎特別值得一提。

比如方正。方正從一開始就是技術創新驅動，處于全球技術發展前沿的原創性，并通過市場化手段完成了技術創新成果的產業化，由此積累了自主研發、技術轉化以及規模生產與營銷的能力與經驗。從上個世紀90年代末期開始，方正通過創建自有的金融系統以及實施一連串的購并行為，獲得了資本運作與產業整合的能力。

方正的發展史體現出五個重要特征：

一、在戰略層面上以正確的時機，采用正確的方法，做正確的事；

二、在技術領域里，方正堅持核心技術領域里的自主知識產權的創新；

三、從技術到產品再到產業化推廣，方正培養出較強的產業轉化能力；

四、在業務拓展中，方正除了鍛煉自己的整合能力和資本運作能力，更注重打造深厚的文化整合力與管理的滲透丸

五、在新業務運營管理上，方正一貫堅持用專業人才做專業的事。

經過近20年企業發展歷程的磨礪，尤其是在自主創新及產業整合方面的能力積淀，方正具備了形成合理戰略的洞察力，同時具備有效執行戰略的能力，加上原創性技術創新的能力和大規模生產的管理經驗，依托龐大的國內市場和廣闊的產業縱深，循序漸進，拾級而上，方正集團現已成為一個具有國際競爭力的企業，并擁有一組具有國際競爭力的業務。

再比如科龍。科龍是一個傳統的產業，不可能像方正一樣在一個新興的信息產業中有更多的創新機會，有新的自主知識產權，建立一個企業核心的競爭優勢。

但科龍很早就在許多企業靠質量求市場的時候，就開始把眼光放在全國一體化，進行戰略創新。后來形成以“珠三角”為代表的家電基地和以山東半島為代表的家電基地后，科龍又開始在中國建立自己的品牌地位。在上世紀

90年代中后期，中國家電的價格戰打得最兇猛的時候，科龍又開始了國際化運作?，F在科龍內銷比例跟外銷的比例是各占50％。

回顧科龍的持續創新，每一步都是緊緊跟隨行業內的標準和法律規范本身的變化而變化，科龍現在某些技術指標已超過美國的技術指標，在全球處于領先的位置。除了技術創新，科龍還根據社會需求的變化，推動了技術供應上的創新。早期的冰箱產品一個是冷凍室，一個是冷藏室，現在科龍開發出來的還有多功能室，隨著大家的生活變化，消費習慣的變化同時帶來審美情趣的變化，從而使產品形成了差異化競爭的優勢。

原來家電行業競爭歷史都是大品牌吃小品牌，強勢品牌吃掉弱勢品牌?，F在已經進入了另外一個階段，是強者之間的并購，現在科龍已整合美菱、吉諾爾等制冷企業，快速形成冰箱產業在世界上的地位，形成亞洲第一，世界第二。

當然，類似于方正、科龍的中國企業還有很多。那么，它們的創新模式，它們的創新之路，對于成千上萬的成長企業來說，又具有哪些指導、借鑒意義呢?

產學對話：解析中國企業創新

主持人：按照最早研究企業創新的世界著名經濟學家熊彼得的劃分，創新一般劃分為三類：第一是技術創新，第二是市場創新，第三是管理創新。但在中國來講還要特別加上體制創新，因為這是中國特殊的社會現狀決定的。那么請問張維迎教授，您怎么評價方正和科龍的創新?

張維迎無論是方正還是科龍，我個人認為他們的體制創新晚了十年，至少是五年。如果體制創新更早一些的話，我想他們可能會更成功一些，或者中間走的彎路也會更少一點。

方正由激光照排的技術起家，在中國是第一家，很快占領了中國大部分的市場。在這種情況下，這種企業怎么能夠繼續圍繞核心技術，以核心技術擴展到其它業務，這是一個非常重要的問題。我個人認為，在這個過程當中由于體制的問題，方正實際上耽誤了一些時間。比如激光照排技術是由王選教授發明的，這個產品首先賣給了山東濰坊的華光公司，最后方正又把技術拿回來了。這樣的反復和曲折反映了技術和產業之間的合約關系，反映了中國技術市場化的交易成本非常高。1980年這個技術就出來了，但是到1989年才產生了第一單。

方正是1984年起家的，之后只能由大學直接經營自己的產品，所以方正實際上開創了中國大學，除了傳統的校辦工廠之外，在新的改革時機大學直接商業化、產業化的先例，至少是先例之一。這個先例慢慢拓展到其它很多大學，但很多學?？刂频钠髽I到一定程度之后，實際上經常容易偏離企業的初衷，包括方正有一個階段也偏離了這個初衷，現在統計一下，大量的學?？刂频钠髽I并不能很好地將自己的科研成果商業化、產業化。

主持人：這個偏離實際上還是面臨著體制的瓶頸。至于您說方正耽誤了一些年，不知魏總怎么看這個問題?

魏新，我覺得張教授說的有道理，體制的問題，不僅僅是講所有制的概念，比如采取并購的方式，那也是一種提升。

張維迎我要特別強調，方正之所以特別成功，首先與北大的品牌息息相關。其次才是自主研發，原創性技術，構架性創新，并購式的產業鏈終端延伸，還有平臺式組合等創新模式。但是，資本換技術的構架型創新能不能成功?我覺得還要拭目以待。因為方正仍然需要高舉IT的旗幟，現在方正進入了那么多傳統行業，我的確有些擔心。

魏新：張教授講的有道理。但是方正介入傳統行業的目的，一個根本的原因是為了適應目前的競爭環境。

主持人：嚴總會面臨類似的問題嗎?

嚴友松北大方正有一點，它是北大的企業，所以承擔了太多的希望和期望，科龍是一介商人，所以我們以追求利益為己任。

張維迎：方正是否有能力完成專業化基礎上的多元化目標，我是抱著一些僥幸的心理，這也意味著我仍然有一定的擔心。但科龍的業務非常清楚，作為世界第二大電冰箱生產企業，從質量管理到資產品牌、渠道競爭等等，進而又轉化為技術創新，這里包含著更大的是中國產業的整合。誰來整合中國產業，如何整合?按照國外的經驗，大致有三種辦法：第一是技術平臺；第二是品牌整合，第三是供應鏈管理?？抠Y本運作整合，格林柯爾靠資本運作整合中國的家電業，整合中國的汽車業。我認為科龍未來的創新，關鍵在于下一步怎么使品牌國際化?？讫堧m然已經把美國的企業盤下來，但要真正做成一個國際品牌，這當中面臨的任務還很艱巨，否則必須OEM，哪怕成為世界最大的電冰箱生產廠家。這就意味著你賺的增加值仍然是比較低的，因為最大的附加值還是品牌。