聯想走向國際 世界將會怎樣

“蛇吞象”驚天并購

2004年12月8日，聯想集團有限公司(“聯想集團”)正式宣布以12．5億美元收購IBM的個人電腦事業部(PCD)，其中包括筆記本和臺式機業務，所收購的資產包括IBM所有筆記本、臺式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，“Thlnk”品牌及相關專利：由IBM和長城共同擁有、位于中國深圳的國際信息產品公司(ⅡPC)的PC制造業務，但IIPC的IBM eServer xSeries的生產線不在其中，以及位于大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發中心。此次并購共涉及160個國家和地區，IBM電腦事業部近萬名員工也隨之劃歸聯想集團名下，新聯想集團的總部將設在紐約，主要運營中心則設在北京與美國的羅利。

這是中國IT產業迄今為止最大一筆海外收購，聯想將以兩種方式向美國I BM公司支付巨額款項，其中包括6．5億美元的現金與價值6億美元的聯想集團普通股(鎖定期為期三年)，這樣IBM將持有聯想集團約18，9％的股份(其中8．9％是有投票權的股份)，從而IBM將成為聯想的第二大股東。聯想集團和IBM將在全球PC銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。此外，IBM約5億美元的凈負債也一并轉入聯想。

交易額中聯想應支付的現金部分，將分別來自公司已有的現金和借款。股權發行價格為每股2．675港元，以2003年12月3日的收盤價格為依據，此次交易預計不晚于2005年第二季度之前完成，并需要聯想股東的批準和相關部門的審批。聯想集團最大的控股股東聯想控股有限公司同意對此次交易投贊成票。結束在美國之外的國家必要的法律和產業關系程序后，IBM和聯想還將繼續簽署本地協議。

根據IDC對2003財年的統計數據，聯想和IBM的個人電腦事業部年銷售額分別為29．7億美元、96億美元，通過此次收購，聯想一舉躋身世界500強企業，年銷售收入狂增4倍達到120億美元，在全球市場占有8％左右的份額，并成為僅次于戴爾與惠普的全球第三大電腦公司。據悉，這也是中國民營企業首次進入世界500強企業排名。

聯想集團還同時宣布了高層的變更和調整：現任IBM高級副總裁兼IBM個人系統部總經理史蒂芬·沃德(Ste phenM．Ward．Jf)將出任聯想集團新CEO，現任聯想董事局副主席、總裁兼CEO楊元慶則改任聯想集團董事局主席。聯想創始人柳傳志徹底退居幕后。

合作協議內容中，也包括IBM和聯想雙方建立廣泛的、長期的戰略性商業聯盟，IBM將通過其現有近3萬人的企業銷售專家隊伍，并通過ibm．com網站，為聯想的產品銷售捉供營銷支持，創造更多的需求。聯想的產品也將通過IBM加盟到聯想的PC專家進行銷售。IBM的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服務部(IBM Global Services )以其現有的強大企業級渠道，將分別成為聯想在租賃和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商。

收益與風險的豪賭

“作為公司的創辦人，我非常興奮地看到，聯想將邁上國際化發展的突破性的一步?！绷鴤髦竞狼槿f丈，“在過去二千年中，聯想已經發展成為中國第一乃至亞洲第一的PC企業，我們始終不移的目標是要成為一家國際化企業，從 2003年聯想更換標識，2004年簽約成為國際奧委會全球合作伙仆，到今天與 IBM形成戰略聯盟，我高興地看到了聯想正在一步步走向世界頂級企業的行列?！?/p>

聯想集團現任總裁兼CEO楊元慶則說：“互聯網的發展為PC行業提供了廣闊的發展空間，同時也帶來了更大的挑戰，只有具備世界級規模、領先技術、高效運作的企業，才能夠決勝未來。通過收購IBM全球PC業務及與IBM形成戰略聯盟，聯想將能夠整合雙方優勢，迅速獲得全球品牌認知、全球客戶及龐大的分銷網絡，獲得更豐富的產品組合、更高效益的運作及領先的科技。”

楊補充指出，此次交易包含一個五年期的對全球知名的IBM商標的許可使用協議，并且擁有了享譽全球的“Think”家族商標，從而使得聯想可以利用IBM強大的全球性品牌，幫助自身建立在國際市場上的品牌知名度。

“這是一個雙方客戶共贏的交易，” Stephen M．Ward·Jr打先生指出，“兩家公司在持續創新、客戶導向、創造股東價值方面擁有共同的文化理念，這是一種完美的結合。未來的管理層將以來自IBM及聯想現任高級管理人員和技術管理專家為基礎，優勢互補，形成一支國際一流的管理閉隊，為此我深感自豪。我們對于新公司的未來充滿信心?！?/p>

就目前外界關注的兩個焦點問題即業務及未來品牌戰略問題，楊元慶指出：“在品牌戰略方面，企業客戶將看到，新聯想會秉承IBM一貫堅持的技術創新和追求品質卓越的道路；同時，廣大客戶也將受益于聯想在消費市場上的研發創新，市場營銷優勢及聯想多年來積累的高效運作經驗，我們相信新公司未來帶給客戶的是總體擁有成本最優的產品及服務。相信我們也會為整個行業創造一個更加強大的品牌?！?/p>

在楊元慶當初接下柳傳志大旗的時候，就定下了“三年達到600億營收”的宏偉目標，同時也提出了“高科技、服務、國際化”的聯想的口號。從歷年的財務中報來看，聯想關注的焦點也涵蓋了多元化、差異化和國際化的諸多方面。

三年總裁路，楊率領聯想進行了眾多的多元化嘗試：2000年3月3日，聯想與盈科數碼組成策略聯盟；2000年8月23日，入股贏時通；2001年4月，聯想開展了軟件、服務業、手機以及數碼產品等新業務，2001年6月11日，與美國在線時代華納合資；2002年3月21日，收購漢普國際；2004年3月26日，成為奧林匹克頂級贊助商；2004年12月8日收購IBM個人電腦事業部。

不容忽視的是，到目前為止，聯想 90％的營業額都來自內地市場。雖然占了中國市場的三成左右，但在投資者眼里，聯想目前并沒有什么新的業務增長點。在這種條件下的“蛇吞象”并購十足是一場收益與風險的豪睹。

對于本次并購，股票市場也立即作出了反應：聯想12月9日當日下跌了 3．74％，IBM上升了0．57％，DELL上升了1．33％，HP下跌了0．28％。

云深知歸處?

2001年，接過聯想大旗的楊9亡慶很努力地推出了當年擲地有聲的聯想三年規劃，看準了消費電子產業，風風火火走向了多元化。手機、合同制造、存儲設備、娛樂消費電子、數碼相機等等，幾乎囊括了IT產品的全部。

無奈這個被“聯想教父”柳傳志御批并一度備受推崇的三年規劃實施得并不順利，結局也正如今天大家所看到的那樣不盡人意——國際化有名無實，多元化只刀：花不結果，根基業務PC更是在群狼窮追之下，漸成“逆水行舟、不進則退”之勢……，站在峰頂的聯想絲毫沒有“一覽眾山小”的感覺，有的只是“云深不知處”。

在2004年1月末，權威調查機構 IDC發布的2003亞太PC銷量排行榜中，盡管聯想依然排行第一，但是其16． 4％的增幅已經是前五名中最少的一家，并且與增幅最大的戴爾、惠普兩家相差甚遠，戴爾和惠普的增幅均已超過了 40％。并且，同是來自國內的第二大PC廠商方正集團雖然銷量排行第五，但是其增幅也達到了38．6％，超出聯想兩倍不止。2004年第三季度的數字更是讓聯想人心煩意亂，增幅比后五家電腦銷售商都低。

聯想為了改變銷售勢頭減緩的情況，效仿競爭對手戴爾成立了專門負責直銷業務的部門。在這次以“求實變革、激情創業”為主題的變革中，聯想已運行了三年的6大群組模式被打破，伴隨著架構重整的是高級管理層人員的崗位調整。

經過“深刻的總結和反思”，聯想高層得出結論“造成沒有實現規劃目標的最主要的原因就是對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收；此外，我們的企劃能力、戰略管理能力嚴重滯后于公司的發展也是重要原因，另一個根本的問題就是我們干部的開拓變革執行力不夠?！?/p>

從推行“多元化”轉而強調“專注”，聯想開始轉身。

2000年時，為從PC龍頭轉型為“整個IT領域”里的實力企業，楊元慶曾將聯想的電腦和主板業務比喻為“碗里的”，將服務器、手持、外設等業務比喻成“鍋里的”，而將信息運營、汀服務和 IT 1for1比喻成“田里的”。

三年之后，以FM365為代表，制造商的互聯網之旅虎頭蛇尾：一系列并購之后，宏大的汀服務業務對總收入的貢獻率微乎其微；六大群組之一的“合同部件制造”至今也無什么起色，整個集團絕大部分的收入來源仍然在“碗里”。

聯想在業務多元化問題上終于重新定位自己的策略：集中資源專注核心業務和重點發展的業務。

楊元慶希望能確保公司的資源重點投放在核心業務和重點發展中業務上，其數碼產品(MP3、DC等)、外設及PC服務器等旁支業務將被獨立出來。

建立“一個更客戶導向的業務模式”的目標標志著聯想開始在業務模式這個層面正視Dell、惠普等競爭者的存在?！皬淖钋岸说姆謪^，到中央市場，再到事業部，以至于運作系統，都將按照四類客戶來設計組織和流程。我們的戰區將會前移，更加貼近客戶”。

隨著行業進入門檻的不斷降低，在 PC市場內有方正、TCL緊隨其后，外有 Dell、IBM虎視眈眈的情況下，聯想也認識到在這一主業上從組織架構到營銷模式都不能再以不變應萬變了。除了渠道方面的調整和創新，聯想此次調整還將使公司組織管理架構向市場與銷售傾斜，使銷售戰線向縱深拓展。畢竟PC業務是聯想的根基和到目前為止現金流的主要提供者。

奧運營銷的深義

2004年，聯想成為了國際奧委會全球合作伙伴，這讓人聯想起漢城奧運會令三星實現跨越并躋身成為一家國際型IT公司。對于聯想來說，國際化已經被提到了產業責任的高度，但除了 PC，聯想在國際上能拿來打市場的產品幾無其它。

在外包盛行、全球制造業大轉移的產業背景下，僅靠人力成本控制已很難在國際市場上與擁有采購優勢和直銷優勢的Dell等國際廠商抗衡，聯想的國際化道路還漫長并充滿艱險。

在多元化失利之后，聯想堅決地走向了國際化。三星的經驗是，在成為奧運會的贊助商之后就開始把產品線向高端移動，放棄很多二線或三線的產品，全力通過高端產品構建國際化的三星品牌。

三星的道路無疑正是聯想的苛求。那么聯想怎么才能更好地利用奧運會全球合作伙伴的身份?怎樣才能建立高端產品把聯想的品牌打到全世界呢?

答案就是這次對IBM個人電腦事業部的兼并。

我們首先來看看通過這次兼并，聯想和IBM都得到了什么。

聯想得到了：全球第三大PC企業；與IBM的長期戰略聯盟和方案推薦，涉及160個國家和地區的IBM筆記本、臺式機業務，IBM Think品牌；生產工廠 IIPC，全球品牌認知度與全球銷售網絡，IBM大批經驗豐富的員工；兩個研發中心及PC相關專利。

而IBM則得到了：聯想今后的“首選”服務、客戶融資提供商和戰略合作：聯想集團18，9％的股份； 6．5億美元現金；服務器、軟件及IT服務等高端領域的專注，同時減少了個人電腦事業部的虧損拖累。

也就是說聯想可以通過這次兼并，迅速擴大國際市場占有率，并且獲得珍貴的機會向全球推廣人才、渠道、技術和品牌。其產品組合也變得更豐富、更具競爭力。

而這些都是聯想國際化必不可少的元素，其中尤其急需的就是產品組合中的便攜式個人電腦業務。

從我們對聯想的產品組合進行的 BCG業務組合模型分析(圖一)可以看出，通過兼并，聯想可以將它的便攜機業務由圖所示的“便攜式PC—前”移動到“便攜式PC—后”，也就是說通過兼并 IBM的業務，在其業務組合中減少了問題產品，增加了明星產品：聯想也可以利用兼并迅速提升產品的技術含量和品牌知名度。

這樣，聯想就可以利用它的奧運會合作伙伴身份大力推廣其高端品牌形象，越來越靠近三星道路了。

高端戰略迷局

在主業臺式電腦上，聯想居于全球市場二流廠商地位，其主要市場目前主要集中在大陸地區，屬于地區霸主。但時，其市場增長率明顯落后于大陸地區其他幾大銷售廠商。

從顧客的角度來看，目前處于沿海發達地區的產品更新換代期和中西部拓荒發展期，仍然擁有較大市場增長潛力。大客戶采購逐漸集中和規?；?、項目化。供應商仍然擁有相當強的定價能力，但是，中國市場上AMD產品和臺灣代工產品給成本降低帶來了很大的機會，渠道逐漸多元化，由原來單一的經銷商轉變為經銷商、大賣場、直銷、專業店多種方式組合的銷售方式，市場競爭者逐漸減少并集中，競爭非常激烈，尤其是在政府、公司等商務用戶方面，聯想并不具備優勢。

在手持機方面，產品普及熱銷期已過，已經逐漸進入專業化程度，科技研發要求比較高，競爭廠家非常多，渠道和消費習慣不同于個人電腦，投資較大

在汀服務方面，目前聯想只是作為個人電腦和服務器產品銷售的輔助部門，目前還不具備大項目實施能力。山于專業化、行業化區分非常重，短期內難以形成較大的市場份額。

因此，對于聯想公司歷年以來各類產品的利潤貢獻來說，仍然以個人電腦為主，寄以重望的手持機、服務和合同制造等業務并沒有很大的起色，閃聯也是徒有其名。

依據這些信息，我們對聯想進行了 SWOT分析。

聯想擁有的核心資源和能力：大量而高效的個人電腦銷售渠道和服務網點；相對實用科學的管理體系和強有力的管理團隊；大陸的強勢品牌；低成本的制造能力。

聯想的不足：戰略規劃能力方面；高端個人電腦以及其他多元化產品的研發能力；其他多元化產品的渠道以及管理人才；品牌、渠道與人才的全球化、國際化；大規模的信息產業集成和服務能力；資金和規模不足；產品和利潤增長點比較單一。

外部的機會：個人電腦市場的競爭加劇后，強烈需要該產業的規?；?、專業化和全球化；一些全球性企業如 IBM隨著戰略方向的轉型，會有較好的并購機會，政府、教育行業的改革和家庭生活的信息化推動了個人電腦的更廣泛普及和更新換代；消費電子實實在在的市場潛力；家庭信息化的計劃，閃聯的創建。

外部的威脅：手持機市場、信息服務產業的競爭加劇，個人電腦生產商的高度集中；技術研發的加速、高成本化；競爭對手在銷售模式和盈利模式上的不斷創新造成市場份額的變化；產業的全球化要求和國際巨頭對于中國市場的不斷重視，以及他們兼并后的策略；IBM的個人電腦事業部四年來的巨額虧損。我們驚奇地發現，TCL真的應該稱之為聯想的全方位競爭者，甚至在管理能力的強大和戰略能力的不足上都有驚人的相似性。

從戰略符合度來說，聯想多年以來進行的多元化嘗試都是符合企業愿景的。但是戰略愿景應該有一個順序和現實性的問題，在它進行的多元化新市場上，并沒有得到其所希望得到的份額和利潤，而且其主業在發展過程中也出現了種種不良跡象。

因此，聯想的愿景重點應該在主業的國際化上，在個人電腦的高端品牌建立上。而并非與TCL進行全方位多元化的競爭。

同時我們關注一下聯想個人電腦的國際市場和國內市場的份額。

按照IDC2004年第三個季度的數據計算，全球PC市場出現如下格局：戴爾出貨量805萬臺，18．2％的全球份額位居第刁惠普以715萬臺，16．2％名列第二新聯想則以380萬臺，8．6％躋身三甲，緊隨其后的是富士通／西門子、東芝。

從2004年第三季度中國市場各品牌臺式電腦的市場份額與上一季度的增長率列表可以看出，聯想的市場份額穩居首位，但是它的增長率明顯不如前六位中的其它五家的增長率。(如圖二)

據最新消息，IBM公司個人電腦部門2001年虧損狀況為3．97億美元，2002年為1．71億美元，2003年為2．58億美元， 2004年上半年已虧損1．39億美元，較上年同期擴大了43％。

綜合這些數據來看，并購之后，聯想的主業并不樂觀。無論在個人電腦市場還是手持機市場，關鍵競爭力都取決于成本、品牌、渠道、資金規模。而聯想進行了這次大規模并購之后，資金勢必處于緊張的狀況，因此減少產品多元化，把關注重點放置在個人電腦應該是聯想惟一的選擇。

再根據HP、DELL等公司對于此次收購進行的負面宣傳、大規模降價以減少行業利潤空間等等針對聯想的措施，資金緊張的聯想收縮甚至完全放棄除個人電腦之外的其他業務，顯得更加必要。對于部分仍有希望的，諸如手持機業務，可以采取保守投資經營方式發展，避免倒貼主業利潤現象。

并購后，聯想怎樣才能夠成功實現其戰略中心轉移這個問題呢?首先要解決成功的標準問題。這個標準無疑有以下三個方面：在1-2年以內，人員相對穩定；減少虧損業務，財務狀況保持穩步上升，品牌形象統一，并逐步實現聯想品牌和渠道的國際化。

鑒于目前競爭對手采取的降低行業利潤空間可能導致聯想資金鏈斷裂的可能，這里采取以利潤為基準的策略分析方法進行分析。

我們建議聯想集團對內要強化危機意識，將目前面臨的情況都傳達給每一個員工，關注生產，加強生產管理，降低企業成本，提高利潤空間和降價空間，同時重視國際化人才的培養和吸引，強化銷售，針對競爭對手采取積極有效的市場應對措施。

對原IBM公司的員工要以穩為主，注重國際渠道的控制和擴大，首先實現“1＋1＝2”，避免業務受到較大震蕩；與 IBM集團增加交流，理清企業整合方式逐漸減少并剔除非贏利部門和非核心部門，吸收并整合形成統一的企業文化對外要積極宣傳企業的發展和成績，堅定投資者信心。

同時調整渠道和產品定位，強化高端產品形象，利用較低的成本和一般的價格來同DELL、惠普、富士通等進行全球化競爭。