后進(jìn)員工亟待“陽光普照”

有這樣一個(gè)故事：喬·漢姆剛到埃德的武館訓(xùn)練時(shí)，由于技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足常常挨打。他企圖使詐，可總是無濟(jì)于事。一天，帕克請(qǐng)他到辦公室，隨手拿了一支粉筆，在地上畫了一條線，問道：“假如是你，你怎樣才能把這條線弄短?”漢姆仔細(xì)端詳了一陣后，給出了幾個(gè)答案，包括把線截成幾段。誰知帕克卻大搖其頭，畫了一條長于此線的線，接著問：“現(xiàn)在你看頭一條線怎么樣啦?”漢姆恍然大悟地回答；“哦，短了。”一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須善于發(fā)現(xiàn)自己負(fù)責(zé)管理的系統(tǒng)中的“短木板”，敢于揭短，善于補(bǔ)短，才能大大提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

一只木桶的容水量，不取決于構(gòu)成木桶的那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板。要使木桶裝更多的水，就要設(shè)法改變這塊木板的現(xiàn)狀。“木桶理論”給企業(yè)人力資源開發(fā)的啟示是：要想提升企業(yè)的整體績效，不僅要關(guān)注“長木板”——明星員工，更要注重“短木板”—叫》明星員工。

等距離原則

麥肯錫公司Ohmae博士提出的“等距離原則”很能說明問題。有一家以亞洲某國為基地的跨國企業(yè)，該公司在基地所在國的業(yè)績一直很好，但在其他國家的分公司則長期績效平平，總經(jīng)理是一個(gè)很能與下屬溝通、經(jīng)營有方的領(lǐng)導(dǎo)，為這事很苦惱。于是找到Ohmae博士咨詢。博士問那位總經(jīng)理，你如何對(duì)待你的下屬?總經(jīng)理說，他對(duì)下屬如同對(duì)自己家人一樣，每位經(jīng)理過生日，他必定親臨祝賀，并經(jīng)常溝通。博士又問他，那么，你如何對(duì)待在其他國家的分公司的經(jīng)理人員呢?他說，分公司離得很遠(yuǎn)，而且語言也不通，因此，他傾向于讓他們自己獨(dú)立經(jīng)營。Ohmae博士指出，這顯然違背了管理上的“等距離原則”。在對(duì)待不同的下屬上表現(xiàn)出親疏或距離不同，會(huì)影響下屬的工作積極性。處于其他國家的分公司本身距離總公司就遙遠(yuǎn)，按照溝通原則上來說，更應(yīng)該經(jīng)常去看望和鼓勵(lì)指導(dǎo)的。總公司周圍的下屬控制起來很容易，反而不必經(jīng)常光顧。在總經(jīng)理聽取這一建議并改變了原先的溝通管理方式后，其他國家的分公司業(yè)績逐步上升。

任何一個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，激勵(lì)也不是無限的。是更多地偏向優(yōu)秀的員工，還是照顧一些工作努力但業(yè)績平平的員工?在不少情況下是一個(gè)很難取舍的問題。其實(shí)，對(duì)于一些處于弱勢(shì)地位的員工，他們更需要的不是爭奪有限的激勵(lì)資源，而是精神上的安慰和理解。一位領(lǐng)導(dǎo)的處理方式是：對(duì)于企業(yè)中那些處于弱勢(shì)地位的職工給予盡可能多的溝通、理解和鼓勵(lì)，并切實(shí)地幫助他們解決一些實(shí)際困難，給機(jī)會(huì)讓他們施展自己的能力。而對(duì)于那些“陽光普照”的員工，各種榮譽(yù)和利益已經(jīng)經(jīng)常光顧他們，反而不必經(jīng)常給他們“錦上添花”。這一處理原則并不是搞“平均主義”，而是給予不同的人以不同的“激勵(lì)”。這不僅能凝聚“民心”，增強(qiáng)向心力，而且，可以使得處于弱勢(shì)地位的員工理解和配合公司的競爭政策的實(shí)施。同時(shí)，也可以激發(fā)員工的積極性，為公司作出更大的貢獻(xiàn)。否則，好者更好，壞者更壞，就會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

擴(kuò)展性目標(biāo)

“美國商界對(duì)其員工施放了太多虛偽的善意，”韋爾奇在去年11月初接受一個(gè)采訪的時(shí)候指出，“經(jīng)理們不肯做出誠實(shí)中肯的評(píng)價(jià)，害怕激發(fā)不愉快的氣氛或不得不炒誰的魷魚。”于是，平淡乏味的評(píng)價(jià)報(bào)告收入企業(yè)檔案，長年累月堆積下來，一直到這名員工年滿50歲或更老的時(shí)候。“然后突然出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)衰退，這名可憐的員工就被炒了魷魚，原因只是他已經(jīng)在這個(gè)公司做了很多年，現(xiàn)在被看作朽木一塊。”韋爾奇說。“但這是錯(cuò)誤的做法，”他說：“在20世紀(jì)50年代，員工們肩上的負(fù)擔(dān)更重，比如二次按揭、大學(xué)開銷，享有的靈活性卻更少。他們也更不容易找到工作。經(jīng)理本來應(yīng)該在他們邁向30歲的時(shí)候跟他們好好談?wù)劊嬖V他們，你并不適合在這里工作，你在別的地方可能會(huì)做得更開心。”

這也是通用電氣對(duì)其非工會(huì)成員的員工所做的事情，這批員工約有8．5萬人之多，而全公司在世界各地的員工總數(shù)約為31，3萬人。在韋爾奇時(shí)代，公司實(shí)行一個(gè)“20—70—10體系”，20％的頂級(jí)經(jīng)理和員工得到最大加新幅度和股票期權(quán)份額，中間70％同樣得到具有鼓勵(lì)作用的加薪幅度和股票期權(quán)份額，但是排在最后面的10％既沒有加薪，也沒有股票期權(quán)份額，只有告訴他們?cè)鯓硬拍茏龅酶玫挠?xùn)話，以及勸導(dǎo)他們不如離開的建議。這可不是—年計(jì)劃，而是一個(gè)每年進(jìn)行的評(píng)價(jià)，不斷鞭策落在最后面的員工。

韋爾奇提出了一個(gè)“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“擴(kuò)展”的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過去更加出色。年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變量的情況下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了。在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。

培育后進(jìn)獲嘉許

說如今的友邦已經(jīng)是中國外資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的龍頭老大，遑論其他，僅在每年大幅增加員工人數(shù)方面就足以說明問題。現(xiàn)在，美國友邦儀在華南地區(qū)的員工就達(dá)到9000多人，上海6000多人，北京、江蘇等地1000多人。而這些幾乎全部是進(jìn)入友邦后再接受培訓(xùn)考試合格后持證上崗的“新代理人”。這是友邦區(qū)別于其他保險(xiǎn)公司最大的一個(gè)特點(diǎn)，也是它在市場上節(jié)節(jié)勝利的保證。

友邦推出的“美國友邦(廣州)培育后進(jìn)嘉許計(jì)劃”在保險(xiǎn)界也不無借鑒之處，它從另外一個(gè)側(cè)面反映了友邦以人為本的用人策略。培育后進(jìn)是友邦的五個(gè)核心價(jià)值之一，在此計(jì)劃中，每一位努力幫助后進(jìn)同事的業(yè)務(wù)主管都將作為專業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師獲得嘉獎(jiǎng)?wù)J可。該嘉許計(jì)劃包含三套資格認(rèn)證：第一，為圓滿完成公司培訓(xùn)課程的業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)主管而設(shè)的資格證書制度；第二，為嘉獎(jiǎng)不辭辛苦培育后進(jìn)的業(yè)務(wù)主管而設(shè)的資格證書制度；第三，為培訓(xùn)導(dǎo)師以及兼職培訓(xùn)人員設(shè)立的資格證書制度。

培育后進(jìn)嘉許計(jì)劃開創(chuàng)了中國壽險(xiǎn)業(yè)的先河，使努力培育后進(jìn)的業(yè)務(wù)主管們能有機(jī)會(huì)作為專業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師獲得嘉許認(rèn)可，從而在提升壽險(xiǎn)業(yè)專業(yè)形象中扮演重要的角色，并讓友邦在培養(yǎng)內(nèi)部人才方面獨(dú)辟蹊徑。而事實(shí)上，在2002年，廣州友邦通過培育后進(jìn)嘉許計(jì)劃，使廣州和佛山兩地的業(yè)務(wù)精英迅速成長起來，其中共有256位業(yè)務(wù)員順利晉升“業(yè)務(wù)主任”；30位業(yè)務(wù)員升為“業(yè)務(wù)襄理”；7位獲得“分區(qū)經(jīng)理”頭銜，6位挑戰(zhàn)“營管處經(jīng)理”級(jí)別成功，總計(jì)有299位業(yè)務(wù)員在過去的一年里獲得晉升。

后進(jìn)員工在一些企業(yè)里猶如“陰暗的角落”，一旦有陽光照射進(jìn)來，那里同樣有著光明與希望，企業(yè)管理者何苦吝嗇手中的“一絲絲陽光”呢?