從打不還手到不戰(zhàn)而勝

6年前，牛根生創(chuàng)建了內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團，蒙牛從一無所有開始，發(fā)展成為行業(yè)老大，其收入達72.138億元，僅次于伊利乳業(yè)的87.34億元，而蒙牛3.194億元的凈利潤卻遠遠把伊利拋在后面。憑此，牛根生進入了2004年《福布斯》富人排行榜，身價1.35億元。從牛根生身上。我們看到當企業(yè)還很弱小的時候，如何與行業(yè)龍頭博弈，在利用國際資本這把雙刃刨時，如何才能不傷及自己。

1999年，牛根生創(chuàng)建蒙牛公司的時候，僅僅在內(nèi)蒙古。以伊利為首的乳品企業(yè)就有數(shù)百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團已經(jīng)上市多年，有完整的冰品、液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系，其當年的純利潤達到八干多萬元。而蒙牛那時候，沒有奶源、沒有廠房、沒有市場，可以說是一無所有。剛建立的蒙牛還經(jīng)歷了廣告牌被砸、牛奶被截等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。

當時的伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻的了解，所以伊利也是對蒙牛打壓得很厲害，但是牛根生對于曾經(jīng)拋棄過他的伊利。在任何場合都表現(xiàn)出丁滿懷尊敬。蒙牛在剛開始的時候很謙虛，打出的廣告口號是向伊利學習，為民族企業(yè)爭氣。牛根生在不同的場合提及伊利。言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領(lǐng)導(dǎo)鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得了同情與支持。

對于自己當時為什么要這樣做，牛根生的解釋是打不還手，罵不還口，只有這種方式才能活下來，同時還能長大。面對競爭對手想要置他于死地的做法，牛根生坦言。不還手是掐不死的，只要一還手被掐死的可能性特別大。他說，挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵，為了自己能夠生存發(fā)展好。當你挨打和挨罵都經(jīng)歷了以后。就要學會怎樣不打就能贏。怎樣不戰(zhàn)就能勝。競爭對手的招數(shù)就這樣被牛根生化解了。

弱小總是容易受人欺負，為了謀求快速發(fā)展的機會，牛根生想到了借力資本高手。2002年6月，摩根斯坦利、鼎暉投資、英聯(lián)投資三家國際機構(gòu)人股蒙牛，但是打著“鋤強扶弱”口號的摩根斯坦利等三家投資公司，除了帶給蒙牛總計6000萬美元的風險投資以外，還給牛根生套上枷鎖，約定未來三年，如果蒙牛每年每股盈利復(fù)合增長率低于50％，以牛根生為首的蒙牛管理層，要向以摩根斯坦利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票，或者以等值現(xiàn)金代價支付；如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東就將7800萬股蒙牛股票，贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊。

在強敵眾多的制造行業(yè)里每年獲得50％的增長率。在業(yè)內(nèi)人士的眼中是一個天方夜談。幾乎沒有勝算的可能。但是在這種情況下，只有“快魚”才能生存，否則只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了三家外資股東的條件，決定破斧沉舟，背水一戰(zhàn)。

有了資金支持的蒙牛就像插上了騰飛的翅膀迅速成長，從2001年到2004年，蒙牛銷售收入從7.24億元、16.68億元和40.715億元躍升72.138億元。蒙牛的速度，讓外資股東無話可說，按照協(xié)議的要求。蒙牛乳業(yè)2004年的凈利潤是以3億元為界限，而蒙牛公布的2004年業(yè)績?yōu)?.19億元。超出廠外資股東的期望值。

2005年4月7日，摩根斯坦利等外資股東提前終止了與蒙牛的對賭。代價是將其持有的本金額近5000萬元的可轉(zhuǎn)股票據(jù)，給蒙牛管理層控股的金牛公司。這些票據(jù)一旦行使，相當于6260萬股蒙牛乳業(yè)股票。

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