黑馬是怎樣“煉”成的？

成為黑馬，是無數中國企業的夢想。

那么，如何成為黑馬呢？

我致力于特勞特定位理論的實踐及運用已有7個年頭了，故此就用自己比較熟悉的這一理論來闡述這一問題。

從哪里尋找機會？

機會在那里呢？在消費者的頭腦里（心智）。

定位理論認為:消費者的大腦處理信息的能力是有限的，人的大腦自動將商品分類，每一類只記住一到兩個品牌，其余的都排斥過濾掉了。定位理論把這個稱為心智階梯。你可以這樣想象：在消費者大腦中有許多小階梯，每一個階梯代表一個品類，而每個小階梯上最多站兩個人，這每個人就代表一個品牌。

從消費者心智階梯這個角度，我們可以發現，企業成為黑馬的機會有兩類。

我們先說第一類。隨著生活水平的不斷提高，人們的需求越來越細，品類也會越來越多（定位理論稱之為分化定律）。這樣就提供了誕生黑馬的機會。以家用電器為例，改革開放初期，對中國大陸消費者而言，只有收音機（紅燈牌）和電風扇（鉆石牌和華生牌），而發展到今天，除這兩類外，家用電器品類擴大到空調、冰箱、微波爐、電視機、電腦等幾十種。在家用電器品類擴大的過程中，也造就了許多黑馬：空調品類誕生了格力、美的；冰箱誕生了海爾、新飛；彩電市場誕生長虹、TCL；微波爐誕生了格蘭仕；電腦誕生了聯想……甚至于小小的無繩電話也誕生了步步高。

除了行業分化，產生新品類為企業提供成為黑馬的機會外，在消費者心智中，還有另外一類機會。這類機會是這個品類早已存在，但對于全國的消費者而言，其頭腦里的階梯上沒有品牌占據。這種情況大多發生在傳統行業。

例如，“糊”作為一種傳統的中國食品，已存在幾千年了，但直至20世紀80年代，廣西南方食品公司憑借一條在當時膾炙人口的“黑芝麻”廣告，才使其生產的“黑芝麻糊”進入消費者心智，占據了糊類的階梯。

食用油市場也存在類似情況。改革開放前，家家戶戶都是拎著個瓶子去糧油店買油，沒有什么品牌一說。金龍魚敢為天下先，率先推廣小包裝的食用調和油，如今，金龍魚已成為食用油第一品牌。

綜上所述，我們可以看出，對于要成為黑馬的中國企業，從消費者角度，有兩個途徑不斷地為它們提供機會：

一種是新品類的不斷誕生，在消費者頭腦中出現新的階梯；另一種原本就存在階梯，但無人占領，這種機會很多來自傳統行業。

解鈴還需系鈴人，既然機會存在于消費者大腦的心智中，那么我們尋找這個機會也得從研究消費者的心智階梯入手。

定位三角研究

定位三角，是研究人員探測消費者心智的主要工具。研究人員通過基礎資料分析，市場調研/營銷渠道考察，與企業的深入溝通，綜合研究三方面的內容:

三角定位的第一層含義:

消費者：目標群界定，需求、消費心理、購買模式，產品認知情況、購買影響因素，對各品牌認知及評價（心目中的形象）。

競爭者：市場現狀及發展趨勢（競爭環境），各品牌現狀及其優勢、劣勢，品牌推廣及在消費者心目中的形象、地位。

自身：產品、品牌、企業優勢及劣勢，三者在消費者心目中的形象、地位。

三角定位的第二層含義:

消費者：符合他們的最大需求，富有價值，值得占據。

競爭者：沒有被占據，使我們有機會占據。

自身：真正適合自己，我們最有能力占據它。

心智定位方法

尋找到消費者的心智空間后，再根據階梯的情況，選擇進入消費者心智的方式。

進入心智建立定位的三種方法：

■搶先占位戰略

發現有價值的（階梯）位置，并第一個全力去占據它。

■關聯強勢品牌/產品戰略

與階梯中的強勢品牌/產品相關聯，使消費者在首選強勢品牌/產品的同時，緊接著聯想到自己，作為第二選擇。

■攻擊強勢品牌/產品戰略

通過指出階梯中優勢品牌的重大弱點（恰恰是自己優點），來擠開對手，取代其位置。

定位流程

尋求消費者的心智空間，要按以下步驟進行。

至此，我們就可以找到消費者的心智空間，找到成為黑馬的機會。

找到機會后，又如何去占據呢？

大家知道，發現心智空間，就找到了市場機會。要成為黑馬，還需要兩個重要的步驟：一個是把你的產品鋪到渠道中去，讓消費者買得到；另一個是把你的產品（品牌）鋪到消費者頭腦里，也就是用你的品牌去占據和填補消費者空白的心智階梯，使他們產生這個品類需求時就想起你。

前一個問題，對于經過20年市場競爭洗禮生存下來的企業而言，相信已輕車熟路、駕馭自如了。在這里，我就不再班門弄斧。我主要論述第二個問題──如何把產品（品牌）鋪到消費者頭腦里。

如何鋪到消費者頭腦中去呢？

或者說，怎樣才能讓你的品牌占據或填補消費者的心智呢？答案并不復雜，這就是推廣，你要迅速展開大規模的推廣。如特勞特所言：“讓你的品牌以急風暴雨般的方式迅速進入人們的頭腦，去占據你發現的空白心智階梯。”

在推廣時，你要牢記作戰總原則：盡可能把最大數量的部隊放在最關鍵的戰役上。這條原則原本是著名的軍事思想家克勞塞維茨在其經典著作《戰爭論》中歸納的作戰總原則，這一原則同樣適用于商業競爭。在這里，決戰點就在你發現的消費者心智中的空白階梯，你要集中你所有的力量，傾其所能，把你的品牌打入消費者頭腦中的這個階梯并占據它。

對于全國市場，如果你的產品屬于大眾消費品，那中央電視臺顯然是一個威力最大也最昂貴的推廣武器，正如盧泰宏教授在《中國企業22條軍規》中指出的那樣：用權威型的媒體快速拉動短期銷售，實現突破。這是中國非常大的特色，跨國公司以及外國的所有媒體專家，一開始都不認可這一基本事實。他們不相信在中央電視臺這一權威媒體投放廣告是一個正確的方式，因為這種方式顛覆了原有的媒體策略的很多規則。但是經過多年實踐，中國市場已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且是有效的。為什么？因為中國消費者受廣告的影響大于國外消費者。

統一潤滑油憑直覺押寶

2002年，北京統一潤滑油總經理李嘉根據大陸私人汽車保有量迅速提高的情況，結合自己出國考察私人汽車保有量高的發達國家消費者購買汽車潤滑油的習慣，憑直覺判斷大陸潤滑油市場將會由專業人士購買和使用的小眾產品，逐步轉向由普通人士購買和使用的大眾產品，基于這一判斷，他決定冒險一試，斥資6000萬元在中央電視臺大規模投放廣告。

在投放廣告之前，我曾和李嘉有過一次咨詢交流。聽他介紹完情況后，我的看法是：如果他關于大陸潤滑油市場轉變的假設成立，那在中央電視臺投放廣告是正確的。

我支持他在中央電視臺投放廣告的理由很簡單：如果他做出的潤滑油市場轉變的假設成立（這個我沒有進行專業調查論證，無法判斷），那消費者的頭腦中就已經建立了一個潤滑油的心智階梯，而且目前正空著。盡管BP、殼牌潤滑油進入中國市場已經很久了，但它們一直是在專業人群中推廣。

李嘉的直覺判斷對了，寶也就押對了。廣告投放下去后“一呼天下應”，統一潤滑油迅速竄紅，銷量直線上升，成為業界一匹不折不扣的黑馬。

當然，由于這一決策全部基于企業總裁的直覺，使得企業冒了很大風險。這是我所不贊同的。對于品牌戰略這樣的重大決策，我主張采取企業總裁直覺加專業論證的方式，以此提高企業決策的正確性，力求最大程度地降低企業風險。

紅色王老吉從局部走向全國

這里還有一種情況，就是在消費者頭腦中找到了一個適合你品牌占據的空白心智階梯，但財力有限，你又該怎么辦？那你就只能從局部入手，滾動發展。

我們再來看一個例子。在2002 年以前，紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉）一直活得不錯，銷售額連續6年維持在 1 億多元。但企業并不滿足，矢志逐鹿中原，進軍全國市場。2003年年初，該企業委托我們為紅色王老吉制定品牌戰略，在確立了“預防上火的飲料”的品牌定位后，企業決定以此進行全面推廣。

但當時企業用于紅色王老吉全年推廣的總預算僅為1000萬元，這是根據2002年的實際銷量劃撥的。企業決定把這筆費用全部用于深圳、廣州和浙南三個區域，從而保證在這一區域打足打透。

隨著定位廣告的第一輪投放，紅色王老吉的銷量迅速上升，這給了企業極大的信心，于是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年年底，廣告投放累計超過4000萬元，年銷售額突破6億元。到了2004年，企業已經具備了一定的實力，于是把上一年獲得的利潤繼續投入，斥資6000萬元購買2004年中央電視臺廣告時段，推廣范圍擴大至全國，在全國范圍內掀起一股“怕上火，喝王老吉”的狂潮，成為2003年飲料界的一匹黑馬。

行業領先者的剿殺

但是，事情都是一分為二的，有利就有弊。局部突破、滾動發展的這種方式可能會打草驚蛇：因為你的局部行動，驚動了行業領先者，使領先者搶先采取相應的措施，在你還在某個地區發展時就對你進行封殺圍剿。

如果領先者非常遲鈍，沒有注意你的局部活動，那祝賀你，你就可以從容發展，逐步在全國范圍內推廣你的品牌，獲得巨大成功。但取得成功前，你得默默祈禱，希望競爭對手沒有注意到你的行為。

江中藥業是一家以生產OTC為主業的上市公司，早在20世紀80年代，就在全國范圍內打響了兩個品牌，一個是江中草珊瑚含片，另一個是江中健胃消食片。其中江中草珊瑚含片年銷售額達到了3億元，這在當時是一個了不起的數字。一時間，口喉藥市場無人能望其項背。

草珊瑚含片爆炸性的增長，吸引了眾多競爭者的加入。這其中，有一家位于廣西柳州的小規模糖果廠，生產出一種薄荷口味的潤喉糖，開始在四川省成都市推廣，并慢慢擴大銷售范圍，年銷量逐步增長。

當時，江中藥業四川辦事處發現了這一情況并報告給了總部。可能是由于草珊瑚太成功了，江中藥業總部忽略了這一情況，沒有給予任何反擊，任其自由發展。

后面的事態發展讀者都知道了，這個小糖果廠推出的潤喉糖就是如今家喻戶曉的金嗓子喉寶，如今它已是這領域的絕對領導者，而江中草珊瑚則退居到第三位。

值得慶幸的是，江中藥業痛定思痛，經反復權衡利弊，最終決定將資源聚焦于江中健胃消食片上，并接受了我們為其制定的“日常助消化用藥第一品牌”的定位，充分運用中央電視臺和衛星電視，大力開拓助消化用藥市場，經過數年耕耘，到了2003年，江中健胃消食片全年的銷售額已近7億元。

無獨有偶，歷史又上演了極其相似的一幕。2004年，山東一家藥廠涉足助消化用藥市場，推出了XX牌小兒消食片，開始在山東、安徽等局部地區推廣，廣告訴求為“孩子不吃飯，兒童要用小兒消食片”，意欲細分江中健胃消食片市場。

臥榻之側，豈容他人酣睡。這一次，江中藥業吸取了草珊瑚的經驗教訓。當監測系統發現這一情況后，企業迅速制定并實施了反擊方案。首先，在該藥廠的山東大本營以及小兒消食片已上市的地區進行了大規模、長時間的江中健胃消食片的“買贈”活動，打壓其銷量。與此同時，在這幾個省、市加大江中健胃消食片的推廣力度，其中電視廣告的投放量增加了3倍，另外加緊新產品研發。不到半年，兒童裝江中健胃消食片全力推出，廣告密集投放。在江中藥業的重擊之下，XX牌小兒消食片被壓迫得喘不過氣來，很快就夭折了。

謹防成為“假黑馬”

“假黑馬”的特征很明顯:銷售曲線直上直下，銷量大起大落，企業上升的速度很快，死得也很快。這種“假黑馬”大致分為以下幾類。

第一種類型：錯把時尚當趨勢。

有一類商品，它本身的價值就是通過形式的不斷變化來滿足消費者追新求異的需要，其產品形式在消費者的頭腦中根本就不能成為一個品類。在國內，最典型的產品就是“忽拉圈”。紅的時候風靡全國，男女老少，幾乎人手一個，不到一年光景，消失得干干凈凈。去年紅極一時的干吃奶片也極有可能屬于這一類。

如果一個企業把寶押在這類產品上，其結果當然是“上升得快，死得也快”。

第二種類型：“違規保健品操作法”。

之所以這樣稱呼，是因為這種操作模式在前幾年的保健品行業最為典型：利用國家《廣告法》的不完善，極力夸大產品的功效，用夸大其詞的廣告在全國狂轟亂炸，引誘消費者試買。消費者在上當受騙后，當然不再回頭。

企業采用這種方式去操作市場，“上升得快，死得也快”是其必然的下場。保暖內衣市場全行業價格崩盤就是前車之鑒。

第三種類型：技術更新風險，新行業取代舊行業。

在科技含量較高的一些行業，如通訊、電腦等，由于技術升級速度快，量變到質變，一旦技術出現重大突破，整個行業就有可能被顛覆。這時候，原行業的領先企業將面臨滅頂之災。

例如，移動電話和掌上電腦的日益完善，導致商務通（掌上電子詞典）和傳呼機市場的急速萎縮——手機現在又便宜，儲存功能又多，誰還“手機，呼機，商務通，一個都不能少”呢？

第四種類型：機會主義。

這種操作手法，不能完全稱之為“假黑馬”，因為操作得好，就可能成為真正的黑馬，但風險很大，稍有不慎，活馬就會變成死馬。

機會主義現在仍然是許多中國企業采用的戰略手段。

由于市場的不成熟，目前在國內一直存在著行業爆炸性增長的機會。如去年的汽車市場，前年的移動電話市場，大前年的液態奶市場，等等。因此，相當多的中國企業，包括蒙牛、TCL等，都運用機會戰略，迅速找到了盈利的捷徑，或者是找到了跨國公司無暇顧及的市場，從而取得了驕人的業績。

一個典型的例子是夏新。夏新從1997年開始做錄像機，到1998年時是微利，后來轉向做VCD，才死而復生。但是VCD市場很快就垮掉了，因此夏新在2000年虧損1.7億元，成為ST。第二次快要死掉的時候，從VCD轉向手機，在19家手機制造牌照中，它是最后一家拿到的，趕上了最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業翻身的一個亮點。目前手機市場增長放緩，一下子又把夏新擺上了生死十字路口。

既然是弄潮兒，要自始至終立于潮頭不倒，顯然需要非一般的平衡技巧。大起大落就是選擇機會戰略的企業無法避免的現實。企業在行業高速增長時固然可以賺得盆滿缽滿，但高速增長一旦放緩，企業就要為行業在高速增長期時所構建的龐大營運體系買單。此時，就絕非是揮刀斷袖那么簡單了。

對于這一問題，管理大師德魯克先生（Peter F·Drucker）在其經典著作《管理實踐》中早已給了明確的答案：

管理人員必須始終既考慮當前又考慮長遠的未來。如果眼前的利益是以危害公司的長期的盈利能力，或許甚至是公司的生存為代價而取得的話，那么，管理的問題就沒有得到解決。如果一項管理決策為了宏偉的未來而使這一年遭受風險，那么這項管理決策便是一項不負責的管理決策。人們經常看到這樣的例子。管理人員在他們管理公司期間，創造出巨大的經濟成就，但是在他們身后，除留下一個已經耗盡并且迅速萎縮的空殼子外，別無所留。這種例子是使當前和未來失衡的不負責任的管理行為的一個例子。眼前的“經濟成就”實質上是虛的，是通過付出資本而取得的。在任何一種這樣的情況中，只要當前和未來兩者沒有都得到滿足，只要它們的要求沒有取得協調，或者至少沒有得到平衡，資本，即創造財富的資源就處在危險之中，就會受到損害或遭到破壞。

如何從黑馬變為白馬？

當你經過千辛萬苦，從眾多企業中脫穎而出，成為了行業領先者，但你先別忙著慶賀。還有更重要的事情等著你做：持續推廣，把你所賺得的利潤的一大部分用來鞏固你的市場領先地位，保衛你的成果，使你成為行業真正的領導者——由黑馬變成白馬。

你要做的是：

繼續你的品牌推廣，鞏固你在消費者頭腦中的位置。

擴大品類宣傳，吸引更多的消費者來用你生產的這類產品。

一旦這個市場變得足夠大了，在消費者頭腦中就有可能誕生出新的階梯，這時候你要勇于自我進攻，像江中健胃消食片那樣，細分自己的市場。

最終，歷經九九八十一磨難，終成正果，祝賀你，你由黑馬變成了一匹強悍的白馬，成為了該行業人人敬畏的霸主，你就可以安心地享受你的勝利果實了。

問：800磅重的大猩猩睡在哪里？

答：它愛睡在哪里就睡在哪里！

(本文作者為特勞特(Trout＆Partners)伙伴公司──成美(廣州)營銷顧問公司總經理)