試論企業(yè)集團全面預(yù)算管理

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下產(chǎn)品和服務(wù)市場漸漸轉(zhuǎn)為買方市場，企業(yè)的經(jīng)營管理方式也需隨之改變，不但要注重“開源”，更要關(guān)注”節(jié)流，故預(yù)算管理方式被越來越多的企業(yè)所接受和實踐。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行綜合考慮選擇，在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)該企業(yè)的實際情況設(shè)計出完整系統(tǒng)的、最有效率的全面預(yù)算管理體系方案，該體系包括確定組織機構(gòu)、建立全面預(yù)算管理體系，建立全面預(yù)算模型體系。

確定預(yù)算組織機構(gòu)

預(yù)算組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點。科學(xué)的預(yù)算管理組織機構(gòu)，是全面預(yù)算管理得以順利實施的組織保障。在預(yù)算組織機構(gòu)中，要明確財務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位，扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財務(wù)部的事情”的錯誤觀點。

全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括預(yù)算委員會、預(yù)算工作組、預(yù)算單位。

預(yù)算委員會

預(yù)算委員會是實施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議集團所屬各單位的預(yù)算草案。在集團公司里，該委員會主任由董事長兼任，委員包括集團總經(jīng)理，集團有關(guān)董事、財務(wù)總監(jiān)、各所屬分、子公司的總經(jīng)理以及財務(wù)負責(zé)人等。下設(shè)預(yù)算工作組，負責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理。

預(yù)算單位

預(yù)算單位是各分、子公司的預(yù)算管理組織它直接對預(yù)算委員會負責(zé)并報告工作。負責(zé)人由各分，子公司總經(jīng)理兼任，成員由財務(wù)部門負責(zé)人及各子公司的部門負責(zé)人組成。日常工作由財務(wù)部門負責(zé)。

建立全面預(yù)算管理體系

企業(yè)經(jīng)營活動的復(fù)雜性及層次性，決定了企業(yè)預(yù)算體系的復(fù)雜，它包括了經(jīng)營，財務(wù)，長期投資等企業(yè)全方位的計劃。

企業(yè)以貨幣形式的全面預(yù)算，是企業(yè)預(yù)算的核心內(nèi)容，非生產(chǎn)性企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

經(jīng)營預(yù)算主要包括：

1.銷售(營業(yè)收入)預(yù)算。銷售預(yù)算應(yīng)當(dāng)由公司管理者牽頭，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的負責(zé)人參加，根據(jù)公司的實際定出自己的主要預(yù)算目標(biāo)，由業(yè)務(wù)部門依據(jù)銷售或營業(yè)情況，通過預(yù)測最近市場及外部環(huán)境的變化，結(jié)合本企業(yè)的銷售、經(jīng)營政策和策略擬定具體方案，財務(wù)部門負責(zé)平衡調(diào)整。

2.商品銷售成本及銷售毛利預(yù)算。由財務(wù)、業(yè)務(wù)部門提供每類商品的平均銷售成本，以近期的成本、毛利水平為參考依據(jù)，結(jié)合集團下達的預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整。按大類將商品的銷售成本及銷售毛利進行預(yù)算，并盡量細化到具體商品和勞務(wù)。

3.商品采購與期末庫存預(yù)算。根據(jù)商品銷售預(yù)算，規(guī)定的庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)，確定公司的最低或最高存貨量，由業(yè)務(wù)部門預(yù)算，財務(wù)部門協(xié)助。

4.費用預(yù)算。根據(jù)本企業(yè)預(yù)算期間的總目標(biāo)和各單位的具體目標(biāo)，以零為基數(shù)，重新論證預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)生哪些費用，各項費用數(shù)額多少，未來效果如何，來確定其開支數(shù)額的大小。

財務(wù)預(yù)算

企業(yè)在管理方式上應(yīng)強化財務(wù)預(yù)算要改變傳統(tǒng)的財務(wù)經(jīng)營理念，樹立一種全新的現(xiàn)金流量經(jīng)營觀念，著眼于企業(yè)現(xiàn)金流量的產(chǎn)生和增值的管理，而不是權(quán)責(zé)發(fā)生制下的利潤指標(biāo)。積極貫徹現(xiàn)金流量管理上的開源節(jié)流意識，開拓和挖掘企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金的渠道，堵塞企業(yè)浪費現(xiàn)金無償占用現(xiàn)金以及現(xiàn)金使用效率低下的項目。

1.現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算管理的現(xiàn)金包括庫存現(xiàn)金以及銀行存款。現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)管理的重要工具，它有利于企業(yè)事先對日常現(xiàn)金需要進行計劃的安排，如果沒有現(xiàn)金預(yù)算，企業(yè)無法對現(xiàn)金進行合理的平衡、調(diào)度，就有可能使企業(yè)陷入財務(wù)困境。

2.預(yù)計損益表。預(yù)計損益是整個預(yù)算過程的一個重要環(huán)節(jié)+它可以提示企業(yè)預(yù)期的盈利情況，從而有助于管理人員及時調(diào)整經(jīng)營策略。

預(yù)計資產(chǎn)負債表。預(yù)計資產(chǎn)負債表反映預(yù)算期末各賬戶的預(yù)期余額，全面反映企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測情況，是計劃綜合結(jié)果的反映，為企業(yè)提供預(yù)期的財務(wù)狀況信息。

預(yù)算管理方法

隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動預(yù)算，零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。

1.固定預(yù)算。固定預(yù)算是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期的可實現(xiàn)水平來編制，是一種較為傳統(tǒng)、簡便的預(yù)算編制方法，但當(dāng)市場變化較大或較快時，則難以進行控制、考核以及評價。 2.彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是一種具伸縮性的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測預(yù)期業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)成本形態(tài)及業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系，按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算。它比固定預(yù)算運用范圍廣泛，使預(yù)算與實際具有可比基礎(chǔ)，而且在控制了數(shù)量變化后，能更好地對某個職能部門或管理人員的經(jīng)營業(yè)績進行評價。

3.滾動預(yù)算。滾動預(yù)算就是不將預(yù)算期與會計年度掛鉤，而始終保持在12個月，即每過一個月，都要根據(jù)新的情況進行調(diào)整，在原來預(yù)算期末再加1個月的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個月的預(yù)算期。滾動預(yù)算能從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來，及時修正、調(diào)整、細化預(yù)算，使預(yù)算與實際情況相適應(yīng)，保證生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定而有序地進行，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

4.零基預(yù)算。零基預(yù)算不是以現(xiàn)有的費用為前提，而是一切從零做起，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各種費用開支是否合理，進行綜合平衡，從而確定預(yù)算費用。通過零基預(yù)算可以經(jīng)常性地進行資金成本效益分析，不僅可以避免一些不合理的費用長期占用資金，保證企業(yè)能按照資金使用效益有效地分配資金，還可以使管理人員不斷學(xué)習(xí)和思考成本效益分析，為企業(yè)今后的預(yù)算管理工作提供了良好經(jīng)驗。

企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平進行選擇。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè))，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算，而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。另外，企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個重要因素，預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動預(yù)算和零基預(yù)算，而對于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始，以防引起工作的混亂。

建立全面預(yù)算監(jiān)控體系

企業(yè)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)包括預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整控制和預(yù)算考核控制三個部分。

1.預(yù)算的執(zhí)行。各公司、部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算以契約的形式層層分解落實到單位和人。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預(yù)算”的感覺，確保預(yù)算管理落實到位。

2.預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主、客觀條件的發(fā)展變化，要保證預(yù)算的科學(xué)性、嚴肅性與可操作性，對預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是必要的。但這種調(diào)整與預(yù)算的制定一樣，是全面預(yù)算管理的一個重要、嚴肅的環(huán)節(jié)，必須建立嚴格，規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序。只有下列情況發(fā)生時(集團領(lǐng)導(dǎo)交辦的追加任務(wù)；國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化，預(yù)算單位主要管理，經(jīng)營人員變動：貿(mào)易形式發(fā)生重大變化；集團內(nèi)部調(diào)整，突發(fā)事件：以及預(yù)算委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項)方能對業(yè)已制定的預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整。

3．預(yù)算考核控制。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟利益，為全面提高預(yù)算工作的效率和效果，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，盡量做到客觀、公正、可靠，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

1．避免預(yù)算過繁過細。有些企業(yè)認為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都做出細致的規(guī)定。其實這是一種很危險的傾向，由于預(yù)算對極細微的支出也作了瑣碎的規(guī)定，致使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。所以，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少過大的預(yù)算給預(yù)算管理工作帶來的風(fēng)險。

2．避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。這是預(yù)算管理中的另外一種危險傾向，即目標(biāo)置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預(yù)算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。

3．避免因循守舊和一成不變。定期對預(yù)算進行檢查，當(dāng)情況發(fā)生重大的變化時，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，使預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。