我希望：９５％靠市場機制，５％靠政府管制

梅正榮，江蘇省交通廳運輸管理局局長、碩士、高級工程師。為政勵精圖治、善于思考，對中國運輸市場有相當深刻的認識，見解獨到頗有“鐵腕局座”風范。

近幾年來，在“梅局”的直接推動下，江蘇省交通廳運輸管理局出臺了一系列治理道路客運市場的政策、措施，取得了初步成效。如今，這些治理政策、措施及其實施結果已被業內人士稱為“江蘇模式”。市場是檢驗“江蘇模式”的標準，且讓我們一起來關注這樣一個新模式。

“如果我們現在的一些矛盾和問題95％能靠市場來解決，余下的5％再靠政府來解決，那么這個市場就能夠得到良性循環了。”

希望客運市場的問題“95％能靠市場來解決，5％再靠政府來解決”

記者：提起中國道路客運市場的現狀，我們首先聽到的就是“多、小、散、亂、弱”五個字，對此您是怎么看的?

梅正榮：首先，我不是非常贊成用“多、小、散、亂、弱”這幾個字來判斷目前的客運市場。

有些人認為“小的就是亂的，小的就是弱的，大的就是好的”，我的觀點不同。其實，小的不一定就是弱的，小的也有強的。每年都要排世界500強，排序的標準是企業的營業總收入；所以，實際上不能說是500強，而應該是500大：2003年的排名中，豐田汽車排第10，本田汽車排41，寶馬排112，豐田的營業收入是寶馬的3．5倍，本田的營業收入是寶馬的1.7倍。如果說強，豐田跟寶馬誰強，豐田和本田他們的銷售量要比寶馬多得多，但是寶馬的核心競爭技術絕對要比豐田和本田強，如果假設市場只允許一家企業生存下來，倒的恐怕是豐田和本田，而不是寶馬。我們去年和南京大學合作，做顧客滿意度調查，第一名是快鹿公司，屬于全公司化經營。快鹿公司100多輛車，規模并不大，連江蘇盲50都排不上，但是它是優的、強的。所以我們主張先做優做強，然后做大。如果說反過來，先做大了再做強也有可能但有個概念必須搞清楚，就是“大不等于強，大不等于優”。

散對應的是多，實質上散、小、多對應的是同一個概念。就運輸行業而言，國際上也就那么幾個巨頭。就企業的平均規模而言，都不大；美國道路貨運企業平均車輛擁有數也就是六輛，大家可能不大相信；運輸企業自有車輛一般只保證核心業務，其余的基本上雇用合作伙伴的車輛來做；美國的運輸業能否叫做散?

亂的確是問題，但它只是問題的現象。它的實質是服務質量低，市場秩序不好。應該說，這幾年客運市場無論是服務質量還是市場秩序都有了明顯的改進，但離開消費者滿意的標準還有較大距離，這正是我們今后要著重要解決好的問題。第一是你提供的產品要滿足客戶的需要，要有質量保證，第二是你的經營必須守法。這是我們最關Jb的兩個問題，也是我們為什么要推行公司化、集約化經營的原因所在。

當然，有些現象不能叫作“亂”。市場經濟本身需要多主體和多元素共存，從一個角度去看可能叫亂，但從另外一個角度去看可以叫活躍。

記者：那么您認為目前客運市場的主要問題是什么呢?

梅正榮：客運市場的現狀的確有許多不盡人意的地方。主要問題可以分為兩大類，一類是服務質量問題，一類是市場秩序問題。“騙客，甩客，拉客，宰客”等損客行為是服務質量方面的問題，“黑車，無證經營，惡性競爭，串線經營”等是市場秩序方面的問題。前一類問題的實質是“消費者對服務質量最高化要求與經營者利益最大化追求的沖突”，對消費者來說，我要花最少的錢坐最好的車；對經營者來講，我要花最小的成本賺最多的錢。后一類問題的實質是“經營者之間利益最大化追求的沖突”。

記者：請問您是怎么想到要推行公司化經營的?為什么有這么大的決心?您的出發點是什么?

梅正榮：最初的出發點在于要解決服務質量不高、市場秩序比較亂兩大問題。作為一個道路運輸的管理者，困在這些矛盾當中，你會非常難受，所以總有一種愿望和沖動，在管轄區域內，和同事們一起通過辛勤勞動實現想要實現的目標，給我們的社會提供一個好的服務產品。

兩類矛盾怎么去解決?如果說僅僅靠政府強力的行政干預，用大量的人力物力去監督檢查，用國家的法律法規進行全面的、強制的規范，能不能做好?能做好。但這對國家行政資源配制的要求將很高，人員編制、財政預算等大量問題都必須予以考慮，這不符合我們國家的發展原則。那么，最好的辦法是什么呢?就是通過行政干預充分激活市場機制，也就是讓優勝劣汰的規律在道路客運市場中真正發揮主導作用，使得市場主體能夠自覺地不斷提高服務質量，改善市場秩序。通過市場機制還解決不了的問題，再由政府通過更直接的行政干預來解決。如果我們現在的一些矛盾和問題95％能靠市場來解決，余下的5％再靠政府來解決，那么這個市場就能夠得到良性循環了。如果倒過來，95％靠政府解決，5％靠市場解決，那就又回到計劃經濟時代了。這實際上也是衡量道路客運領域的市場化程度的一個重要指標。

那么，怎么使這個靠政府解決的95％變成5％呢?這是我們需要思考和解決的問題。很多人認為，我們這個系統現在人員太多，但是從目前的這種機制、要完成的任務量來看，可能就并不算多了。要想把任務完成好，人員減下去，就必須充分發揮市場機制的作用。

“公司化經營改造是激活市場機制的重要措施”

記者：江蘇省的客運線路公司化經營改造與您的大力推行是分不開的，您的改革理念是否有理論依據?

梅正榮：特別強調一下，江蘇客運市場推行公司化經營改造是省交通廳的重要決策。我們的目標非常明確，一是要不斷提高運輸服務質量，二是要不斷改善市場秩序。從理論上來推導，一句話就可以解決，那就是使得“經營者利益最大化的訴求”跟“消費者服務質量最高化訴求”達到一致，使得“經營者利益最大化的訴求”跟“市場秩序最優化的要求”相一致。也就是說，我提供好的服務產品，我守法經營，我得到好的利益；我提供最好的服務產品，我模范地守法經營，我得到最好的利益。要讓經營者與消費者在利益上達成一致，而不是讓它們對立。

我舉幾個例子，假設一個人被醫生判斷只有七天的壽命，那么最好的發家致富辦法是什么?這個問題是我們國家一位著名經濟學家在一個講座上提出的，答案——最好的辦法就是搶銀行。為什么呢?因為他只有七天的生命期限，他把銀行的錢搶出來，公安機關立案偵查，檢察機關再起訴，法院啟動審判程序，他早就結束生命了。所有的法律風險，對于這樣一個人來說，沒有任何產生損害的可能。

他提出的問題讓我聯想到了幾個現象。比如我們到小商店買一包15塊錢的香煙，這個小店就在你的居民小區，通常情況是你給20元，小店給你一包煙，然后找回5元錢，很正常的一個交易就結束了。但理論上還可能發生另外一種情況，比如說小商店就你們兩個人，你進去之后給20元錢買包15元錢的煙，然后店主把錢收起來了，當你問店主要香煙的時候，店主說：“你給我錢了嗎?”當場就兩個人，你怎么辦?誰能夠證明你給了店主20塊錢呢?即使到法院打官司，你也贏不了；因為民事訴訟有一條原則，就是誰主張誰舉證；小店里就你們兩人，沒有人能證明你主張的事實。可是這種事情一般是不會發生的，為什么沒有發生呢?背后有個機制在起作用。

一個在居民小區里面的商店，他想長期干下去，他希望大家能夠相信他的質量和信譽。如果質量和信譽不好，顧客就會告訴他的家人，家人又會跟鄰居說，這種傳播速度可能是幾何級數的。那么，不用多久，這家小店的信譽如何大家就都知道了，很快就不會有人再來回頭買他的東西了，小店就無法經營下去了。他的行為所產生的經營生命周期和他所預期的生命周期是沖突的，所以他不會這么做。而換成一個擺攤賣香蕉的小販就不同了，他也就是經營一兩個小時，打一槍換一個地方，根本就不需要你再回頭，于是他也就可以不講質量和信譽了，所以最好不要在地攤上買東西。一家干洗店前面做得很好，為什么后來會卷了顧客的衣服跑了呢?因為他剛開始是想三年五年地經營下去的，但是到只準備再干兩個月的時候，你的衣服我再送還給你就沒有什么價值了，所以他就卷了你的衣服跑了。這就有—個經營周期預期在里面，當你準備長期經營下去的時候，你肯定要建立自己的信譽，提高自己的服務質量，然后創自己的品牌，最終獲得利益的最大化；而當經營周期預期很短的時候，就會出現短期行為。

我們可以通過這個經營期預期理論來分析當前客運市場的幾種運營模式，看看哪種經營模式是最好的。一種是公司化經營的模式，車輛是企業的，經營者是企業的職工，經營所得交給公司；第二種模式是承包，車是公司的，經營者在承包期內給企業上繳承包費，剩下來的錢就是承包者的；第三種模式是掛靠，經營者帶著自己的車，經營這條線路，上交企業一定的管理費。當然還有一種是完完全全的個體戶經營，運營線路是由經營者申請后得到政府行政管理部門許可的。

掛靠和承包都是與公司簽訂掛靠或承包合同，大多是一年一簽，少量的也有幾年一簽；大量的掛靠和承包經營每年都有經營周期終結問題，第二年是否由我繼續掛靠、承包心里沒底，經營者最重要的就是在本年度內，以最快的速度消化成本，最大限度地賺到錢，大可不必去關心服務質量、市場秩序問題，反正損害的是公司的信譽。這樣一種經營模式，經營者利益最大化的要求和消費者服務質量最高化的訴求，在大量的時間和空間中都是對立的。而公司化經營的企業，它對經營周期的預測是長期的，它要長期經營下去，可能是十年八年，應該是更長的時間，所以它要不斷提升服務質量，創立自己的品牌，贏得自己的聲譽；通過提高自己的服務質量，來獲得最大的市場份額。這種經營模式下，企業對經營利益最大化的要求要通過不斷提高服務質量，以滿足消費者服務質量最高化的要求才能取得，這就實現了企業和消費者訴求的一致化。對于個體經營者而言，它的經營權通過行政許可取得，在規定的經營期內，這個經營期一般較長，通常會有4-8年，在開頭的幾年經營者會好好經營，建立自己的信譽，但越是接近最后，經營周期即將結束的時候，它的服務質量就會降下來，因為我這時建立的信譽已經沒有價值了。

所以，在這幾種經營模式當中，最好的就是公司化經營模式。市場經濟出發點是利己的，但最終是利他的。而公司化經營就體現了市場經濟的基本原理和要求，不但能實現企業利益的最大化，也能同時實現公共利益的最大化，并且是企業自覺地去追求和實現的，能夠長期地不斷發展下去。

前面所說的經營預期理論僅僅是我們在分析問題過程中的一種說法，其本質是市場機制中最核心的優勝劣汰規律的作用結果。所以我們認為，公司化經營改造是在道路客運領域激活市場機制的重要措施。

記者：江蘇推行客運線路公司化經營主要包括哪些舉措?分別希望解決哪些問題?

梅正榮：八項制度加一個平臺等于一個新機制。八項制度分別是客運線路服務質量招投標制度、客運線路經營權使用合同制度、經營行為記分考核制度、投訴管理制度、滿意度調查制度、出租車信譽管理制度、汽車維修行業信譽管理制度、駕駛員培訓市場信譽管理制度；對于客運管理而言是五項制度，也就是前五項制度。一個平臺就是運政在線信息管理系統。從明年開始，投訴處理和絕大多數違章行為的行政處罰都放在網上進行。而這些記分和滿意度調查結果都跟企業經營權考核、線路招投標考核以及線路經營年限的確定等緊密聯系在一起的，以保證遵章守紀和信譽良好的企業獲得更多的市場份額。

從江蘇這幾年的實踐來看，只要企業公司化經營的程度高，所屬車輛的服務質量就高，違章現象、有責投訴就會大幅度減少，服務質量滿意度就會高起來，就會受到這些制度的獎勵，企業也就會獲得更多的發展機會和空間，企業也就會更加積極地推行公司化經營，更好地提高服務質量，更加守法經營。

記者：江蘇推行公司化經營改造是否有個具體的時間表?目前的進展是否達到了預期效果?

梅正榮：江蘇全面推行公司化經營是從去年開始起步的，今年，12個省轄市到南京的線路全部都要實現公司化經營。其中淮安可能有些問題，因為淮安有個企業正在改制，但也必須在明年三月份改造完成。現在做得比較好的是南京、蘇州、無錫、鎮江、南通，南京市40％的客運車輛都實行了公司化經營，蘇州今年可能要超過40％，南通達到30％，無錫達到40％，這些客運企業主要集中在蘇南地區，蘇中地區正在推進，蘇北推進緩慢一些。

公司化經營改造現在已進入一個大幅度推進時期，所以我們把04年和05年定義為“實施年”和“貫徹年”，不再談論、爭議理論上的問題，而是將客運企業的公司化經營堅決貫徹下去。今年我們在全省提出的指標是公司化比例提高l()個百分點，按照全省3萬輛客車計算，就是說要有近3000輛客車實行公司化經營。今年的任務已經基本完成，年內公司化經營的車輛比例可以接近30％。

改造過程中，既有壓力也有動力。一個地區，第一條線路改好了，就會越來越順利；一個企業，第一條線路改好了，其他線路也會簡單起來，公司看到了改造的積極成果，改造的熱情也會激發出來，難度也就小了。

我們打算再用3到5年的時間，使公司化經營的車輛比例達到70％以上。

“客運企業必須充分、切實履行社會責任”

記者：個人承包和掛靠經營在歷史上曾經解決或者至少緩解過企業的生存矛盾，現在情況變了，市場經濟要求企業實行公司化經營模式，那么，承包和掛靠是否可以作為公司化經營一種補充繼續存在呢?

梅正榮：個人承包、掛靠經營只是一個時代的過渡產物。現在是否還需要承包和掛靠經營模式來對公司化經營模式進行補充?我認為已經不需要了。

2000年前，江蘇全省公司化經營的客運車輛比例只有l％左右，基本上都是掛靠經營和承包經營，只有兩家企業在實行公司化經營，一家是江蘇快鹿，還有一家外資企業。改革開放初期，我們的運輸能力嚴重短缺，企業資金匱乏，所以大量引進民間資金來發展經營。現在情況發生了變化，企業資金總體上不應該有多大問題，還可以通過銀行借貸和其它融資手段解決資金臨時短缺問題。改革開放初期，駕售人員私帶旅客、私收票款、私帶貨物現象十分普遍，僵化的企業行政化管理體制使得職工的積極性無法調動，而承包經營恰好能夠解決這個問題。于是，企業開始走承包經營的路子。所以說，當時企業大量采用承包經營也是一種無奈之舉，承包是企業采取的一種沒有辦法的辦法。現在這些問題解決了沒有呢?可以說都解決了。第一，我們的經營機制發生了重大變化，可以用各種辦法來調動職工的積極性，解決職工違紀違章問題。計劃經濟時代開除一個職工可能不可能?不可能。現在都簽訂了很嚴格的合同，你違反了合同規定，你就要被炒魷魚，執行起來相當簡單，被辭退的人也心服口服。第二，我們的科技手段先進了。如果駕售人員私帶乘客、私收票款、私帶貨物，可以通過高科技手段監控予以解決。高科技手段和合同制用工，已經足以保證公司化經營原有的兩大問題得到較好的解決。

可能有的企業會說，有些線路剛剛開通，作為冷線，企業經營是要虧本的，所以搞個承包讓個體業戶去經營。這允許不允許呢?我認為不允許，因為承包經營業戶能夠經營下去，企業也應該能夠經營下去；承包經營業戶如果經營不下去，企業讓承包經營業戶去經營，企業將經營的風險轉嫁給承包經營業戶，企業的行為就顯得非常不道德。

如果不存在盈利的可能，那企業就應該選擇退出。如果承包業戶既能夠上繳企業的承包費用，又能獲得自己的額外收入，那么企業直接經營就應該同時獲得這兩項收入。你說你無法獲得這些收入，那就是你這個企業經營機制本身出了問題。企業憑什么不去好好經營，而通過讓人承包來取得收入?這些收入說到底不是智慧所得、知識所得、資本所得，是不合理所得。政府無償地將線路資源交給企業，而你卻有償地進行承包，那政府可能就要考慮是否一定給你了。

客運市場還涉及公共安全問題。多年的實踐表明，承包、掛靠經營，企業基本無法履行安全管理的職責。而按照國家安全法和道路運輸市場管理條例的規定，企業是安全生產的責任主體，要對企業的安全生產全面負責。這也要求客運市場必須朝公司化經營的方向去改造。

所以我們說，承包、掛靠經營容易產生嚴重的社會問題，是不可取的。在客運市場這個領域，客運企業必須充分、切實履行企業的社會責任。

“我們還存在較大的差距”

記者：為什么您認為江蘇現在的客運市場離完善的“統一開放、公牛競爭、規范有序”的道路客運市場體系和“安全、優質、高效”的客運服務體系還有很大的距離?

梅正榮：市場經濟是在商品經濟條件下特有的經濟組織形式或資源配置方式。它是由市場主體、市場客體、市場構成、宏觀調控、市場法規等要素構成的統一體。就道路客運市場而言，市場主體包括運輸經營業戶、運輸服務業經營業戶，市場構成是指客運站的配置和交易關系的總和，宏觀調控、市場法規是指道路客運市場的主管機關對客運市場的監管。運輸經營業戶、運輸服務業經營業戶的素質，客運站配置的情況和交易關系的素質，主管機關對市場的監管效果，決定了道路客運市場的整體素質。而現在我們在上述各方面都還存在大量的不足，比如我們的市場主體的素質還不夠高，我們的公司化經營的車輛比例到年底還達不到30％；比如我們管理的機制還不夠完善，效率還要進一步提高。再從服務質量看，全社會的滿意度還不是很高。所以說，我們還存在較大的差距。

記者：您有沒有沒有本位主義觀念?江蘇客運市場是否存在地方封鎖現象?

梅正榮：目前江蘇客運市場的主體絕大部分都是江蘇本地企業，這也很正常，因為其中有個企業的選擇問題，企業不愿意到外地去經營，害怕受到不同文化和風俗的約束。我們江蘇的大門正在打開，也取得了明顯的成效。比如最近一期客運線路的招投標，新國線集團也參加進來了，一共取得了18條線路，是所有企業中獲得線路最多的。

“公司化經營是方法，集約化經營是實質，可持續發展是目標”

記者：最近剛剛實行公司化經營改造的寧高線出了一點問題，部分經營業戶將高淳縣政府團團圍住，把公司化企業新買的客車全部堵在了車站里，這究竟是怎么回事?為什么會造成這種局面?

梅正榮：寧高線公司化經營改造已經圓滿結束，12月8日正式全面開通，老百姓很滿意。寧高線的矛盾，是所有線路公司化經營改造中發生的普遍矛盾。承包和掛靠期到了，合同就失效了，他們的車輛就不能上路運營了，承包、掛靠經營者不愿意放棄手中的利益，這是可以理解的。但是，企業在承包期到期的情況下，收回經營權改為公司化經營，不再同原承包人續簽合同，是天經地義的事情，這是一種普通的民事法律行為，并無不妥。寧高線的矛盾，反映出來的是改革過程中利益調整的矛盾。當然，在承包期未到期的情況下收回經營權，則要按照合同約定的違約責任，進行補償，這些都是市場經濟的一些正常的現象。當然要讓改革順利進行，確保改革過程中的穩定，也有許多措施可以采取，寧高線矛盾的消化，實際上也證明了采取一定救濟措施的必要性。

記者：據說原來高淳線的經營車輛是79輛，實行公司化經營改造后減少了一半，40輛車就可以滿足運營要求了。請問真實情況是不是這樣?

梅正榮：這的確是真實情況。原來的實載率平均下來不到55％，現在集約化經營了，實載率達到80％甚至更高。現在負責寧高線的飛凱公司共有車輛40輛，平時在線路上運營的其實只有30輛，另外的10輛主要用來投放在周末、國慶、春節等人流高峰期。

原來需要79輛車，現在只需要40輛，公司化經營改造帶來的社會效益和企業經濟效益變化是巨大的。首先是燃料費用的下降，其次是過路、過橋費大量下降，第三是實載率大大提高。

在目前這種情況下，油價消耗基本上就是一公里9毛錢，過路過橋費一公里8毛錢。一輛車車日行程平均按500公里計算，現在行車總里程減少一半，那么39輛車就節省195(i)0公里，油料和過路過橋費一天就省下3萬元，一個月就省下90萬，一年就是1080萬。

記者：公司化經營改造能夠產生如此可觀的經濟效益，這倒是我們原來沒有明確意識到的。這也是您大力推行公司化經營改造的一個動因吧?

梅正榮：推行公司化經營改造之初，我們只是想解決兩個問題，一個是服務質量，另一個是市場秩序。但現在我們還要從另外一個視角來研究這種現象，因為其中還牽涉到更復雜的發展問題。

寧高線公司化經營后可以省下50％的車輛，其他線上的情況也差不多同樣是這個概念。我沒有做過非常精確的統汁，江蘇現在3萬輛大客車，至少可以減掉7500輛。現在平均每輛車的車日行程大概是400到500公里，按最保守的估計，一天就可以省下300萬公里路程。300萬公里的油料消耗就可以省下270萬，過路過橋費我們以半數計算，則每天可以省下120萬，加起來是390萬一天，一年就是14個億。省下來的油也是很龐大的數據，現在基本上是百公里20公升，那就是一天一輛車消耗80公升，7500輛就是60萬公升，那就是500噸，一年就省下將近20萬噸汽油。而原油生產成成品汽油的產出率大概在5％左右，這意味著我們國家就可以每年少進口400萬噸原油。還有我們將節約大量的鋼材，也將產生的巨大的社會效益。這是一個非常可觀的數據，直接關系到國家的可持續發展和能源政策。所以現在看來，我們不能太簡單地看公司化經營改造這個問題，不能只想到解決客運市場的服務質量和市場秩序問題。

這7500輛還只是江蘇省減少的客車，江蘇省的客車總量是全國的二十分之一，如果全國都這樣做，所產生的效益將是十分巨大的。而這也僅是客運市場改造的效益，如果再在貨運市場上進行改造，那么通過公司化經營改造節省下來的成本將是非常可觀的。

所以我們說，公司化經營是方法，集約化經營是實質可持續發展是目標。

記者：真是不算不知道、一算嚇一跳，公司化經營改造除了能解決客運市場的服務質量和市場秩序問題外，對于解決可持續發展和能源問題也有重大意義，如此看來，其作用還真是不可估量的。也正因為如此，您非常急于看到公司化經營取得成功吧?

梅正榮：這個問題我們可以分兩個方面來說。一方面，公司化經營改造的推行與企業經濟能力水平分不開。公司化經營改造，企業需要投入大量的資金，進行車輛收購和承包、掛靠經營人的補貼。比如寧高線，企業一次投入達到1300萬，所以公司化推進的進程必須考慮到企業的能力，只能穩步推進，否則欲速不達；另一方面，公司化經營的結果又會反過來影響企業經濟能力。蘇州客運集團總公司是公司化經營改造中做得最好的公司，在公司化經營改造初期得出過這樣一組數據，實行公司化經營的車輛不到20％，但它所產生的營業額卻占到了60％，而它所產生的利潤則占到了80％，屬于典型的帕累托改進。公司化經營的實施增加了企業經濟實力，提高了企業公司化經營改造的能力，又提高了企業的積極性。所以對企業來說，第一步是個門檻，跨過去了離成功就近了許多。

還有一方面，我們在追求公共利益最大化過程中，如果確實影響了部分人的利益，那么我們就要采取救濟的辦法來予以解決，這也是保證公司化經營改造順利進行必須充分考慮的。以高淳縣計算，以前沒有回收線路時企業可以賺到200萬一年，線路回收后實現公司化經營可以多出近600萬，那么這些錢就可以拿出一部分來補貼原來的承包、掛靠經營戶。第一年企業保證經營效益不變，在以后的幾年經營期限內可以得到大量補償，只是第一年企業會相對艱難一些。如果企業公司化經營表現突出，政府行政管理部門還會考慮延長經營周期。不久我們就會出臺政策，在2004年完成公司化經營改造的線路可延長兩年經營期限，2005年完成的延長一年，但公司必須將延長經營期限的部分經營所得拿出來救濟公司化經營改造過程中利益受到影響的原承包、掛靠業戶。發展是第一要務，穩定也是硬道理，這就要求企業能夠看到長遠的利益，學會算賬。如果大家都認可公司化經營，我們早收回來一年，我們就能多賺一年的錢；而如果晚收回來一年，我們就會多損失一年的錢，這是顯而易見的道理。

改造的過程是相當艱難的，但一旦改造完成，運管部門管理客運市場的力度和難度就一下子顛倒過來了，原來是95％靠政府解決，5％靠市場解決，公司化經營改造后將變成95％靠市場解決，5％靠政府解決。如果全省的公司化經營改造取得成功，服務質量提高了，經營者之間的矛盾減少了，老百姓會非常滿意，企業也會眉開眼笑。社會對交通部門的評價就會提高，整個行業也能夠得到可持續發展。到那時，江蘇的運管工作將會變得比較輕松了。

記者：那么，一旦公司化經營取得成功，運管部門可做的事情豈不就很少了?

梅正榮：這一點請放心，運輸市場還有許多更重要的事情等著我們去做，光是全省的維修經營業戶現在就有幾萬個。客運市場整好了，運管系統就可以將更多的精力放在維修市場的管理和培育上了。小車進入家庭的高峰期從去年開始，汽車進入保養維修期也就是三年時間，可以預見，后年汽車維修市場將會成為一個新的熱點。還有駕駛員培訓市場的管理，這些事做起來就要花費我們很大的精力。

“難度和壓力正是我們工作的動力”

記者：據我們所知，您在公司化經營改造過程中遇到過不小的阻力，主要來自哪些方面?您是如何看待這些阻力的?

梅正榮：開始的時候，阻力主要來自一部分企業，因為他們對公司化經營沒有很好地領會。這些公司以前都大量采用承包、掛靠經營，每年只是招招標，等著收承包費、掛靠費。現在需要他們去直接經營了、管理了，要他們直接面對經營風險了，一下子不適應了，他們當然會反對。但在公司化經營改造取得成功后，企業又主動進行進一步的公司化經營改造，因為以前是一塊蛋糕大家分，公司化經營以后是一塊蛋糕企業單獨吃。特別是改制后的企業，積極性更高。企業是趨利的，當他們意識到有利可圖時，公司化經營就會很好地貫徹下去。現在有些企業條件還不成熟，進行公司化經營改造還面臨著許多困難。

現在的阻力主要來自掛靠和承包經營者，因為他們不愿意放棄手中的利益。我們的社會正朝著法制社會發展，現在主要的問題都可以放到法律層面上去解決。在公司化經營改造過程中發揮企業的作用是化解阻力的一個關鍵要素，企業的作為越好，公司化的進程就會越順利。

在我省運管系統內，大家的態度是一致的，如果不一致，公司化經營改造就根本無法推行，那也就說明我們的理論依據有問題。交通系統內部的共識也只是相對的，而不是絕對的。經過這么多年的鋪墊，我們才在全省范圍內形成相對的共識，不排除在改革的過程中還有很多問題、矛盾和障礙需要解決。

記者：公司化經營促進了市場競爭從無序走向有序，但是否又將造成新的壟斷?如何保證適度競爭的存在?公司化經營本身是否也存在一些弊端?

梅正榮：當完全公司化經營后，市場中會缺少競爭，這是一個大問題。有兩種方法解決，第一種是行政手段，我們把地區的閘門全部拉起來，讓企業在經營一定年限后，必須到異地去經營，由此形成一種新的競爭格局。第二種是監控手段，以公共利益最大化為本，把企業原動力的培養作為所有工作的核心，實施客運線路經營權使用合同制度，在使用合同中詳細規定企業必須履行的義務和違約責任。江蘇目前正在實施的辦法是，在合同中約定，如果在一年當中累計違規次數達到三次，累計投訴次數達到三次，就要求車輛停業整頓一周；累計次數達到五次，停業整頓兩周；累計次數達到十次，就取消線路經營資格。迫使企業經營者在沒有競爭對手的情況下保持提高服務質量的原動力，不斷提高服務質量。明年我們將會出臺一個江蘇省運力發展規則，在企業經營期限內，累計違章率和投訴率達到一定程度，將直接取消企業的線路經營權，并且取消該企業本線路經營權的招投標資格。如果經營線路的質量不斷提高，違章率和有責投訴率低于一定水準，那么就將自動取得下一周期的經營線路資格。介于中間的，按照違章率和有責投訴率的比例，保留部分線路份額，拿出一定比例線路重新招投標。以此促進企業在缺少競爭的情況下仍然能夠不斷改進服務。

記者：我們在網上也看到了“聲討”您的文章，好像是出自揚州運管局的?說您懷著知識分子的改良愿望，走的是經濟學上的理想化道路，有點不尊重歷史，不尊重國情，對此您是怎么看的?還有，最近寧高線鬧事會不會動搖您的決心?

梅正榮：如果沒有反對聲音，那是不正常的。其實，我們也不斷地在求證我們的方向的正確性，同時也不斷地完善著我們的做法。一方面，不同的聲音是讓我們的決策保持清醒的一個重要保證；另一方面，難度和壓力也正是我們工作的動力。公司化經營改造是一個重大決策，也是一項重大改革，涉及面廣，力度大，是深層次的利益調整。我們的原則是，既要堅持公共利益的最大化，同時也要堅持救濟原則，盡量減少改革的副作用。

記者：記得您曾撰文界定過運管部門的職能一一一方面是游戲規則的制定者，另一方面是游戲規則的監督者，現在江蘇運管部門依靠行政手段在全省強力推行公司化經營，這是否超出了運管部門的職能定位，與你們一直提倡的客運經營市場化理念相違背?

梅正榮：公司化經營改造本身沒有運管部門的任何私利在里頭，實際上對運管部門的利益是有損害的。減少了7500輛車，運管部門就減少了7500個費源。

國家和我們省在運輸市場上已經制定了一系列的游戲規則，推進公司化經營的實質是在實施這些游戲規則。比如國家和江蘇的道路運輸條例和前面提到的五項制度，這些對客運業的經營模式基本上都有倡導型的要求，有些是明示的，有的是寓意的。推進公司化經營是實施這些游戲規則的必然結果。

行政管理的兩大原則是公平和效率，并且應當是公平優先，也就是公共利益最大化。在實現公共利益最大化的過程中，無可避免地會影響少數人的利益，只是我們在實施公共利益最大化的過程中，必須兼顧他們的權益，較好地實施有效的救濟和補償，使得社會更加穩定、更加和諧。

(編輯／陳致成)