制度接班

有一種近乎危言聳聽的說法：中國企業(yè)正陷入接班人危機。仔細尋思，卻不是毫無道理。

改革開放二十年后，中國第一代創(chuàng)始人和管理者逐漸步入他們輝煌人生的后半程，對這些以家族企業(yè)模式為多數(shù)生存方式的眾多民營企業(yè)家來說，傳承接班與持續(xù)發(fā)展的問題已經(jīng)從概念轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)實，“民企二代”的接班大戲正接連不斷地開演。

同時，最高管理者驟然辭世等突發(fā)性人事災難頻頻發(fā)生，比如麥當勞CEO的猝死、王均瑤的離世，也對企業(yè)最高層的交接提出了嚴峻的考驗。

交接班關頭，如何才能早挑接班人，挑好接班人？

接班人的產(chǎn)生路徑無非兩種：一是內(nèi)生，二是引進。兩者孰優(yōu)孰劣，見仁見智。對于職業(yè)經(jīng)理人環(huán)境并不成熟的中國，內(nèi)生或許更具有可行性。

其實在公司制演繹了數(shù)百年的發(fā)達國家，企業(yè)管理層的交接和代謝，早已形成了一種成熟的制度和文化，盡管形式可能各不相同。

本期封面人物周偉焜所帶領的“百年老店”IBM就是一個典型代表。

在過去90多年的迭宕起伏中，IBM積累了大量的領導力培養(yǎng)經(jīng)驗、教訓與智慧，將“發(fā)展領導才能的最佳公司”等多項榮譽攬于一身。

也正是擁有了這種強勁的領導力，IBM才能夠在日趨激烈的市場競爭中，不斷變革，大膽轉(zhuǎn)型，設定和引領著行業(yè)的發(fā)展日程。

周偉焜自就任IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁以來，就不斷將總部的“接班人計劃”本地化、系統(tǒng)化，并一再強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。報道中所提到的“長板凳計劃”就是這個進程中重要的一環(huán)。

周偉焜用他自己的實踐給了IBM“接班人計劃”一個有力的注解。他身邊的助理平均每一個季度更換一次，10年間他親自帶的“徒弟”就有幾十位，如今這些人都成了IBM的骨干。

更為重要的，IBM“一個標準、兩個序列、三種方式”的“長板凳計劃”，體現(xiàn)出制度選人用人的魅力與優(yōu)越性。對于中國企業(yè)而言，建立起這樣有效的接班人制度，或許更為重要。

制度選人，制度接班，中國企業(yè)任重道遠。