對(duì)家族制說(shuō)“不”

家族制在中國(guó)的存在已經(jīng)有歷史。這是一個(gè)以血緣為紐帶而形成一個(gè)權(quán)力中心。在商業(yè)社會(huì)里，家族制的作用一直在延續(xù)著生長(zhǎng)著變化著。在中國(guó)企業(yè)擁有了一個(gè)20年發(fā)展的經(jīng)歷之后，再來(lái)看家族制，也應(yīng)該是對(duì)家族制說(shuō)不的時(shí)候了。

說(shuō)不自然有說(shuō)不的理由。

第一個(gè)，家族制對(duì)能人依賴的習(xí)慣性惰性。這種惰性的形成原因是能人在初期對(duì)企業(yè)的決定性影響，但在后期一定會(huì)出現(xiàn)斷檔。在創(chuàng)業(yè)者大傘之下好日子先過(guò)的心理就演變成了對(duì)能人依賴的習(xí)慣性惰性。

現(xiàn)在企業(yè)管理是各種資源一個(gè)制度化體系下的分配與組合。家族制在根源防礙了這種資源的理性分配。當(dāng)然，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族制的人治管理反而充當(dāng)了集中優(yōu)勢(shì)兵力的作用，所以，直到現(xiàn)在，家族制仍然能夠支撐許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。其中，不乏有大型企業(yè)。這種管理體制并是一件好事，企業(yè)的發(fā)展是要超越創(chuàng)業(yè)者的生命界限的，它必然要求有一種可延續(xù)的力量來(lái)支撐它不斷發(fā)展。

第二個(gè)，家族制已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生了進(jìn)化。這種變化是基于家族對(duì)企業(yè)管理的得天獨(dú)厚的作用而產(chǎn)生的。浙江一位民營(yíng)企業(yè)家曾經(jīng)講過(guò)一句經(jīng)典的話：用別人的錢做自己的事情，不經(jīng)濟(jì)但有效率；用別人的錢做別人的事情，不經(jīng)濟(jì)也沒(méi)效率；用自己的錢做別人的事，經(jīng)濟(jì)但沒(méi)效率；用自己的錢做自己的事情，既經(jīng)濟(jì)又效率。這實(shí)際上是對(duì)家族制管一種崇拜。筆者了解許多企業(yè)在發(fā)展中都經(jīng)歷了家族制脫胎換骨的變化，實(shí)際是發(fā)生了社會(huì)進(jìn)化。

這種進(jìn)化表現(xiàn)為三個(gè)方面：

第一是血緣關(guān)系被稀釋。

像江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)，目前高管層中，已經(jīng)有一半來(lái)自于職業(yè)經(jīng)理人。這種變化主要是源于遠(yuǎn)東老總蔣錫培自身觀念的改變，當(dāng)然企業(yè)在發(fā)展中碰到的問(wèn)題也為職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入制造了一個(gè)小環(huán)境。

像廣東聯(lián)邦家私，是一家有21年歷史的家具制造商，你可能不會(huì)想到這是一個(gè)沒(méi)有血緣關(guān)系的6個(gè)農(nóng)民集資創(chuàng)辦的私營(yíng)企業(yè)。這6個(gè)人經(jīng)歷了企業(yè)的發(fā)展的巔峰，也經(jīng)歷了低谷。但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)大潮里。這6個(gè)人的關(guān)系發(fā)生了變化。從兄弟的友誼過(guò)渡到有上下級(jí)的兄弟友誼，最后變成了股東關(guān)系。在股東之上出現(xiàn)了外來(lái)的主管。即所謂的“老板給經(jīng)理人打工”，這實(shí)際上是一種地緣性家族制的現(xiàn)代化。

第二個(gè)是血緣型家族制轉(zhuǎn)向地緣化。

像青島雙星集團(tuán)就是一個(gè)代表。雙星總裁汪海從來(lái)不拒絕親戚進(jìn)入企業(yè)里來(lái)，甚至職工的親戚都可以進(jìn)入企業(yè)里，這樣就形成了一個(gè)龐大的血緣與地緣關(guān)系結(jié)成的泛家族制企業(yè)。但汪海通過(guò)市場(chǎng)的實(shí)踐來(lái)淘汰這種家族制的后疑癥，實(shí)際上為家族制的存在制造了一個(gè)變動(dòng)的基礎(chǔ)。這也就將家族制的并發(fā)癥風(fēng)險(xiǎn)降到最低點(diǎn)。

第三個(gè)是非血緣家族制的形成與變異。

這是中國(guó)企業(yè)管理中出現(xiàn)的最奇怪的現(xiàn)象。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)經(jīng)典案例。盡管在2004年3月，聯(lián)想在困難時(shí)期的裁員觸發(fā)了“公司不是家”大討論。實(shí)際上在聯(lián)想一直倡導(dǎo)的是親情文化。只不過(guò)隨著公司的發(fā)展，這種親情文化從當(dāng)初的員工階層縮小至高管層。進(jìn)了聯(lián)想就不要再想其它了，“生是聯(lián)想的活人，死是聯(lián)想的死人。”有了這一條，再職業(yè)化的經(jīng)理人也早已經(jīng)是“咱家的三子了”。在聯(lián)想是沒(méi)有空降兵的。換一句話，聯(lián)想是沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人的。有海外背景的趙令歡加了聯(lián)想控股，但柳傳志還是將趙馴成聯(lián)想人。唯一例外的是聯(lián)想的洋CEO。這一點(diǎn)。柳也沒(méi)辦法，他不能用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)造老外，但會(huì)用激勵(lì)機(jī)制來(lái)平衡這種關(guān)系。

家族制在中國(guó)企業(yè)管理中一直是個(gè)有爭(zhēng)議的話題。但原始的家族制在中國(guó)已經(jīng)不存在，或者難以生存下去了。家族制是一種情感的支撐，當(dāng)這種情感對(duì)企業(yè)的發(fā)展有好處的時(shí)候，它自然會(huì)被保留下來(lái)，所以就有了非血緣型家族制的產(chǎn)生。當(dāng)它已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它就得被稀釋，這就有了聯(lián)邦模式。“打虎親兄弟，上陣父子兵”，雙星地緣型家族制的產(chǎn)生也就不足為怪了。