維系并深化國際化趨勢并非易事

在過去幾年里網通做了幾件事情。三年前我們買了亞洲一個破產的電信企業AGC（亞洲環球電信），花了八千萬美元買了20億資產；一年前，我們花了十億美元買了PCCW20%的股份；六個月前，西班牙電信買了我們5%的股份。這些都使我們的公司更加國際化，但在國際化的路徑之下，如何維系并深化這種趨勢，決不是一件簡單的事情。

整合資源是關鍵

作為電信運營商，我們需要懂得適時地拓展業務和資源。

但是，我們不能盲目地拓展業務和資源，換句話說，我們進行海外拓展的過程，也是學習和反思的過程。

首先，我們要學會進行收購企業價值的評估，這是非常難的一件事，特別是在購買控股股權的情況下。為解決這個問題，我們請了外國的投資者和我們一起工作。一開始，只要他們定了價，我們就按這個價格做。后來我們的股東問我為什么要付這么多錢呢，這個時候我們意識到需要有自己的判斷，之后的合作中我們就會提出對價格進行調整。

其次，對于CEO來講，要注意決策的程序，也要能夠承受壓力。在買PCCW的股權之前，我們花了一年時間來做決策，但是之后因為許多不可控制的因素，它的股價比較低。這時候你可能會得到大家的批評和抱怨，這一點對公司的CEO來講也是很難的，但CEO必須面對這些問題，因為你的股東利益始終是最重要的，你要對他們的收益和風險進行平衡，而在形勢不明朗的時候又往往需要你一個人承受壓力。

最后一點則是非常具有挑戰性的。進行并購之后你面對的是與原來不同的人力資本、資源、環境，在這種情況下你就需要知道如何管理你的股權，如何營運你的資產。買了亞洲環電之后，我做了兩件事，我們把AGC改成ANC，就是亞洲網通；我們履行了董事會的相關程序，然后我們就不管它了，由全公司的管理人員來接管它。到今天，它已經給我們帶來了兩億美元的收入，也成為我們CNC很重要的一個區域網絡。

缺乏真正意義上的創新

眾所周知，中國的互聯網和移動用戶基礎在不斷增長，在這個過程中伴隨著固定網絡、寬帶和移動網絡的迅速發展，運營商和互聯網服務提供商推出了多種服務，提供了更多選擇，形成不同的服務分成機制和模式，推動下游產業鏈的發展。這是近十年當中令人興奮的現象。但同時，我認為有幾點是值得我們特別注意的：

第一，我們仍然缺乏真正意義上的技術創新。網絡和電信的很多技術我們都是從其他國家，比如從美國照搬過來的。我們的很多公司沒有一流的研發部門或研發人員，甚至根本就沒有真正意義上的研發部門或研發人員，這在上游企業表現的尤為突出，實際上這也局限了下游企業的技術創新。

第二，從全球的視角來看，我們仍然缺乏行業的領導者。我們的公司規模都很小，特別是提供應用服務的公司，僅在有限的幾個領域內有少數的門戶可以與別人競爭。這很大程度上反映了我們在管理創新上的不足。

第三，我們的服務創新或者產品創新能力不足，這突出的表現在手機產品這方面。

所以，對于網通這樣的公司來講，上市以后最重要的資源不能簡單的說是客戶，也不是一個資本和資源的問題，最重要的是企業要有創新的精神以及董事會和管理層要有承擔相應風險的能力。因為對于這樣一個電信行業，雖然我們今天看起來成長的不錯，但是實際上我們時刻面臨著巨大的技術挑戰。

對此，我認為關鍵的一點就是要從機制上創新，要建立一個更有活力的生態系統，在這個生態系統中我們可以與我們的上下游客戶甚至競爭對手一起合作，使得其中每一個玩家都能夠成長，能夠受惠。這也許是幫助我們從不斷增長的用戶基礎上獲得最大利益的一個辦法，這也必然是中國經濟發展的一個重要趨勢。

（作者系中國網絡通信有限公司總裁兼首席執行官）