華容道困局

編者按：華容道，古老的中國游戲，以其變化多端、百玩兒不厭的特點與魔方、獨立鉆石棋一起被國外智力專家并稱為“智力游戲界的三個不可思議”。它與七巧板、九連環等中國傳統益智玩具還有個代名詞叫做“中國的難題”。

華容道游戲取自著名的三國故事，游戲依照“曹瞞兵敗走華容，正與關公狹路逢。只為當初恩義重，放開金鎖走蛟龍”這一故事情節，通過移動各個棋子，幫助曹操從初始位置移到棋盤最下方中部，從出口逃走。不允許跨越棋子，還要設法用最少的步數把曹操移到出口。

而在2千多年后的中國，聯想、方正、利瑪、中科健、華創升達……一大批科研院所創辦的的企業，在見證了中國科研成果產業化的路上做出了不可磨滅的貢獻的同時，與華容道同樣的難題擺在了科研院所辦企業的面前，怎樣才能走出一條符合中國國情又能讓企業順利發展的改制之路，才能走出這個華容道？這無疑成了擺在他們面前的新的科研難題，這也成為當今經濟界、企業界乃至政府、院校人士共同關注的話題。

中國的科研成果，大都有著同樣的結局----在國家投入大量財力、物力；科研人員歷經風雨終于見彩虹之后，卻從此可能成為“后宮佳人”，再也難見“圣顏”一次，更別說走向市場了。

于是，從中科院里走出了柳傳志的聯想、從長沙建機院走出了詹純新的中聯重科，此外，王選的北大方正、中科院通過其國有資產經營有限公司持股的中科健、北京機械自動化所的利瑪軟件等，一大批院所辦企業應運而生。

華創升達高科技發展中心董事長胡玉峰說，就是那個時候，作為科研人員的他萌生出要將科研成果轉化為市場產品的念頭。于是2002年，在國家公益類科研院所改革的大潮中，中國氣象科學研究院成為國家公益類科研院所改革試點單位之一，擔任大氣探測中心主任的胡玉峰主動向科技部提交方案。在全國科技創新大會上，胡玉峰的這個提案在沒有先例的情況下被認可，于是，在既無經費支持，又受用人限制的情況下，華創升達高科技發展中心從氣科院公益類科研體系中分離，進行整體轉企。二年半后，隨著市場化的推進，企業完全按照現代企業管理制度進行管理。

華創升達：名份之惑

按照遺傳學理論，混血兒比較優生，一般均聰明漂亮。因此，在科研院所內誕生的“混血兒”企業----華創升達高科技發展中心雖然從誕生那天就非議不斷，但也全面繼承了科研院所的優秀基因----恰是科研院所的出身，讓這個企業得以如此快速成長起來了。

華創升達是以研發、生產、銷售氣象設備和服務的企業，具有較強的行業性。作為企業法人代表，胡玉峰的經營策略是依托行業優勢，占領行業市場；運用航空母艦戰略，面向全社會，作市場的引導者。

由于華創升達是企業運作，所以每一個項目投入之前都要向科研立項一樣，先要進行嚴格的市場調查和論證，胡玉峰稱這是民主集中制。所謂民主，即在企業的各階層征求意見，多方取證，形成比較合理的方案后，關注的重點不是有多少人贊成，而是有多少人提出異議，經過充分論證，如果發現問題就及時修正。所謂集中，即如果反對觀點不能駁倒即定的方案，就忽略不予考慮，按原方案進行。胡玉峰說，這樣做的好處有三點，一是使決策、作法更完善、更合理；二是能夠增強員工的主人翁意識；三是使目標明確，便于推進。

華創升達創出了一條獨特的科研企業之路：其科技人員來自全國，技術來自全球。但是，作為一個高科技企業，如果只是根據市場需求而開發生產，那就可能最終被市場所拋棄，在此，胡玉峰又一次引進了科學研究中的超前意識：讓華創升達的產品引導市場而非迎合市場。

在非民品和民品兩個領域他們采取了不同的營銷模式，面對越來越細化的非民品市場，適時準確把握商機，將科研成果轉化產品，及時占領市場。目前華創升達生產的系列化自動氣象站與環境監測站、各類氣象環境探測傳感器、各種自動氣象監測網絡系統、氣象維護保障設備及系列化電子探空設備等已廣泛應用于氣象、農業、林業、水利、環保、機場、公路、鐵路、倉儲、軍事、科研、公共服務等部門或行業。

目前，華創升達已由成立初期的20多人、科研經費接近于零，靠向其他院所借經費過日子，發展到現在60多人，成為在世界同行業中有影響力的企業，預計今年產值將突破1個億。

但就是這樣一個具有良好發展勢頭的企業，卻面臨一個最大的難題：如何進行股份制改造。

企業要發展，就要按照現代企業制度運行，而股權不明晰肯定會影響企業的發展，而作為科研院辦企業，如何改制才能做到股權明晰，是一個前不見古人、后不見來者的事情，成了橫在胡玉峰面前的一個最大課題，而這也正是我國科研院所辦企業共同面臨的重大課題。

利瑪現象:覆水難收

談院所企業改制，就不能不想到同樣是科研院所辦企業的、曾經有中國ERP黃埔軍校之稱的北京利瑪的股份制改造之路。

利瑪是最早開拓ERP市場的先鋒。因為如此，利瑪曾經以先發優勢在市場上風光一時，但是，利瑪剛剛成立一年多就顯示出經營不善的跡象，卻像毒瘤一樣在利瑪的身體上繁殖下來，并在關鍵時刻導致了利瑪的分裂。

1994年，北京機械工業自動化研究所MIS研究室與美國CDC公司合資注冊利瑪信息技術有限公司。但在第二年10月24日召開的董事會上，各股東一致認定公司目前存在的主要問題是管理比較混亂，沒有嚴格地執行董事會的決議，市場銷售戰略不準，產品開發戰線拉得比較長。公司業績嚴重違背了計劃與預算，調整與改組勢在必行。就在這次會議上，美國CDC公司將持有的股份轉予臺灣人祁楚輝等兩人，自己僅留16%股份。這說明，將股份轉贈他人極有可能是因為美國CDC公司對合資公司經營的失望所致。

利瑪管理混亂的另一個現象是，當時的利瑪幾乎成為ERP人才的“黃埔軍校”。很多利瑪的工作人員后來到了當時進入中國的外國ERP企業。1994年起，一些國外ERP企業SSA、四班等陸續進入中國，那些在利瑪工作過的人才無疑會令國外ERP企業垂涎三尺，這是利瑪人才流失的外因。然而，起關鍵作用的是內因。

盡管是合資公司，但是利瑪的管理很不到位。企業沒有執行力或者根本沒有完善的管理制度。從表面上看，利瑪總經理、營銷總監、技術總監、人力資源經理、研發部經理、財務經理等職務很健全，但在企業持續發展戰略規劃、員工培養、考核和激勵機制方面顯然還有很大差距。“又像國企、又像外企”的利瑪既沒有吸取到美國公司的先進管理模式，又沒有形成適合于自己的有效的管理方法，利瑪公司中甚至還保留著許多事業單位的運作特點。

進入1998年，ERP的概念繼續升溫，由于利瑪的市場收益一直不怎么好，利瑪一直在尋求外部的“輸血”。然而，無論是東大還是后來的投資公司嘗試進駐利瑪，總有人在企業一次又一次的變革之后失望地離開。當時在國內的所有國際ERP公司內幾乎都有利瑪的人，利瑪沒有凝聚力的現實令人觸目驚心。

在與民營企業合資的路上，仍然影響了利瑪的發展。當時利瑪希望投資方是不參與公司管理的ATM，而忽略了資本必須要產生增值的本性。一旦利瑪的經營不見起色，資本必定會行使自己的權力。融資是柄雙刃劍，弄不好就會傷了自己。這是利瑪在融資的過程中犯下的最大失誤。1998年夏天，用友提出2500萬元收購利瑪，但利瑪的兩個股東不為所動，“我們辛辛苦苦做了這么多年，不會只值這個數。”1998年底，金蝶急切希望合資，后來不了了之。1999年左右，在科技部的牽線下，利瑪和東大阿爾派軟件股份公司提出合資，雙方簽過意向，東大阿爾派大約入股2000萬人民幣，但“由于幾個致命分歧，最后不歡而散”。1999年8月31日，香港VC賽博韋爾與利瑪閃電接觸后，達成了投資3000萬元控股51％的合作協議，然而，一直到年底，利瑪一分錢也沒拿到。后來利瑪發信通知賽博韋爾，如果到2000年1月31日3000萬仍不到賬，雙方簽署的協議作廢，終止一切合作。當時，利瑪確實對這次只拿錢但不插手業務的風險投資很滿意，但是，讓他們失望的是，賽博韋爾之所以大張旗鼓是為了炒作自己，并非真正想投錢，所以，利瑪的如意算盤又落空了。利瑪曾經還和著名的家電企業美的集團談過合資，但美的希望介入經營管理，合資又付之東流了。

光明集團則提出了在入股后一段時間內不參與公司的管理，這使利瑪下定決心和光明合作。2001年3月，光明集團與利瑪達成投資意向，光明集團下屬北京光明電子商務公司與深圳圣泉河實業發展有限公司聯合投資3000萬元，獲得利瑪51％控股權。利瑪重新裝飾了三層辦公樓，將員工人數迅速從50多人擴張到140多人，外地辦事處從原來3個增加到5個。然而好景不長，當資本方發現不但不能收回投資，而且這些科研人員已經把投資當成科研經費時，雙方的信任關系在一點一點褪色，終于，2002年4月1日起，利瑪市場總監喬運華、技術總監戴寶純、研發經理吳英等陸續提出辭職出走重新創辦公司，4月11日，遠在意大利威尼斯度假的副總經理蔣明煒發回辭職傳真。利瑪發生了創業者“暴動”。69名前利瑪員工全部辭職。

2002年6月17日，北京機械工業自動化研究所召開工作會議，宣布成立\"軟件工程研究中心\"，其成員全部是由一個月內從利瑪辭職的69名員工組成。自此，辭職者得以安置，集體辭職事件也逐漸平息，有媒體稱此為\"利瑪辭職者山頭另起，同一大院要唱對臺戲\"。客戶資源、技術儲備都成了此場對臺戲的爭奪對象。

看著\"中國ERP黃埔軍校\"一步步走向沉寂，媒體、業內人士曾為這支民族軟件產業的旗幟之生死存亡而心悸。

在沉默了一年有余，利瑪終于拿起了法律武器。2003年6月2日，利瑪一紙訴狀將其股東北京機械工業自動化研究所及第三人北京利瑪自動化技術公司告上了法庭。

多年的市場經驗說明，企業生命不能承受之重便是遭遇官司，這恐怕也是利瑪曾經沉默的原因。然而，要想有良好的市場環境，維護市場游戲規則也是企業難以推脫的義務。

在案件長達10個月的審理過程中，負重前行的利瑪人一直拼殺在市場。

2003年8月，利瑪軟件總裁張愛清因愛人患病請假，就是曾被“叛逃者”疑為不懂管理的張愛清，在臨走前，對利瑪從企業文化到人才儲備，再到結構設置、流程管理，都做了重新布置。這為利瑪日后殺出一條血路奠定了基礎。

時任利瑪物流事業部總經理徐九東臨危受命，擔當了執行總裁一職。此事一經媒體披露，即吸引了不少眼球。作為技術和市場營銷的雙料人才，徐九東執掌當時完全靠光明集團輸血的利瑪軟件，無疑給市場帶來了許多懸念。

在不斷開拓市場的同時，徐九東開始了帶領利瑪重塑形象的路，重新規范了產品線，梳理了銷售渠道，建立了重點客戶溝通渠道，在總裁張愛清的授權下，完善了軟件公司的管理考核機制，與此同時，眾多與信息化管理相關的研討、交流、展會上，處處都有利瑪的身影，利瑪的品牌知名度得到了很大提升。

中國企業信息化十大經典案例評選中，利瑪居然在若干個全國范圍內的企業信息化優秀案例中占據了四個席位，四個案例--青島雙星商業物流類、寧國中鼎制造類、山東曲軸綜合類、廈門金龍。

2004年3月，利瑪受邀參與中國新一代ERP系統相關標準研究。

目前，利瑪公司以20多年的技術實力和實施經驗為基礎，完整的梳理出了機械、汽車、電子、印刷、啤酒、煙草、醫藥、家具等十幾個行業解決方案，為各行業的企業提供了個性化的產品。同時，針對實施服務的具體特點，建立起以咨詢、項目管理、客戶關懷、產品研發等部門為堅強后盾、以事業部為基層單位，從售前、實施到售后服務的一條龍式服務體系，真正實現了為客戶輸出全方位的服務。

利瑪品牌終于一步步走出陰霾，重新殺入市場，恢復了自身造血功能。

然而，體制問題又一次成為制約利瑪的利器。由于曾經對簿公堂，利瑪軟件的股東已經反目成仇，連坐在一起的機會都沒有了，因而直至今天，徐九東的職務沒有經過董事會授權，對于職業經理人，徐九東面對媒體一直保持極端低調的狀態。在市場經濟的環境下，企業的主要經營者的沉默，對企業品牌的發展、客戶信心的建立等造成極大影響。

曾經的寵兒成了燙手山芋，其股份問題成了所有股東們說不出的痛。面對媒體的關注，利瑪軟件董事長馮永明在幾年來一直以第一大股東的身份，不斷提供資金為利瑪“輸血”的同時，也只能是一聲苦笑。而另一大股東——北京機械自動化研究所，不得不接納69名叛逃者，不得不為這些人提供工作機會，于是做出以已之矛攻已之盾的選擇，才被告上法庭。如果說華創升達是“混血兒”，那么如今的利瑪可能只能是機械自動化所的“棄兒”了。

中科健之痛：難圓重組夢

科健集團股東有三：中科院通過中國科學院國有資產經營有限責任公司持股94.34%，中科實業集團（控股）公司、東方科學儀器進出口集團有限公司各持股2.83%。而前者，中國科學院持有的深圳科健集團有限公司的94.34%股公直到2004年1月18日，才正式辦理完工商登記變更手續，正式無償劃轉到中國科學院國有資產經營有限責任公司名下。

成立于1984年的中國科健股份有限手機，作為中國最早涉及手機行業的企業，在1998年至2000年\"資源為王\"的時期，由于隸屬中國科學院，所以很快便擁有手機牌照，科健便依靠手機牌照這一稀缺資源，聯手當時沒有手機牌照、但迫切想進入中國市場的三星，依靠三星的技術支持科健的貼牌機6300C在市場上\"一炮而火\"。很快，科健便成為國產手機的老大。

第一次重組：股權不明的無底沼澤

1998年，郝建學入主中科健，引入手機業務之時，正是其國有法人中科院因沉重的負債經營而無力提供更多支持的時刻。因此，中科院早有出讓科健集團擺脫負擔的想法。

2002年，中科院與聯想集團有過接觸，意欲由聯想集團轉承科健集團的股份。后被郝建學以萬字質疑書否定，聯想出局。

當時，作為江蘇省中科健最大的手機經銷商的馬志平，憑借著科健手機的杰出代理成績而在業界一炮走紅。另外，馬志平在金融界人脈很廣，具備雄厚的資金實力和龐大的營銷網絡。

2000年，江蘇中科健副總經理范偉出面，與馬志平合作收購以教育為主業的長恒實業。其中，馬志平持股51%，范偉持股49%。

2001年8月，江蘇中橋百合通訊產品銷售有限公司（簡稱“江蘇中橋”）由兩名自然人股東投資成立，其中持股45%的陸峰是中科健第二大股東——智雄電子的武漢公司副總經理，而持股55%的張繼則是北京惠澤百合廣告公司負責人，該公司是科健手機廣告代理商。

2002年3月，長恒實業、江蘇中橋與其他由中科健控制的5名自然人聯合組建南京合縱投資（簡稱“南京合縱”）。

2003年10月17日，南京合縱與成都久盛分別與科健集團簽署了股權轉讓協議，受讓科健集團100%的股份，作價金額為人民幣1億元。其中：南京合縱出資人民幣9900萬元，受讓99%股權，成都久盛出資人民幣100萬元，受讓1%的股權。

2004年8月18日，中科健與南京合縱同時發表了等待股權過戶的通知。

據《IT時代周刊》了解，2003年3月，科健集團因申請640萬元貸款，將其所持有的1100萬股法人股質押給中國光大銀行深圳工業大道支行；2004年3月7日，貸款到期后，科健集團向該行辦理展期，并繼續用公司1100萬股法人股作為抵押；同時，科健集團還將761萬股法人股質押給中國民生銀行深圳分行振業支行；2004年7月27日，科健集團再次將余下的1500萬股法人股質押給招商銀行股份有限公司深圳松崗支行，質押期限自2004年7月27日至雙方申請終止為止。

初步計算之下，科健集團所持有的3361萬股法人股已經悉數作為資產質押給了銀行。另外，中科健的第二股東智雄電子也在2004年8月3日將其所持有的3100萬股法人股質押給了中國民生銀行深圳分行。到此，中科健已是一個虛殼。

根據《中華人民共和國擔保法第四章第七十八條》規定：依法可以轉讓的股票出質的，股票出質后，不得轉讓，但經出質人與質權人協商同意的可以轉讓。但債權銀行與中科健從來都沒有達成協議。

第一次的重組，就這樣被股權不明拖入了無底的沼澤。

第二次重組：以三星的名義尋求資金

王海斌是廣州海納投資的總裁，占有71.11%的股份。海納還持有屬下鷹泰數碼集團（以下簡稱鷹泰）80%的股權，而王海斌正巧是鷹泰的創辦人之一。鷹泰是韓國三星電子的全球戰略合作伙伴之一，列2003年國內三星手機代理商中銷量排行榜的首位，占國內三星手機銷售份額的55%。而中科健當初進入手機領域的第一步，貼的就是三星牌，三星在中國最大的CDMA生產線就坐落在中科健的廠房里。

2004年12月1日，以王海斌為代表的廣州海納投資與科健集團簽署了股權轉讓協議。廣州海納投資以一億元受讓中科健第一大股東科健集團的全部股份，總計3361萬股，占中科健總股本的29.01%。

此后，王海斌對中科健進行了大刀闊斧的改革：機構調整、精兵簡政，讓中科健輕裝上陣。這也符合王海斌一向理智、人性化的管理模式，以及敢于承擔責任和果斷的個性。他領導下的中科健一月份出現贏利。

然而，就在一切順利進行之際，2004年2月25日晚上，王海斌在與郝建學的“友好談話”中，正式提出辭去中科健總裁一職，宣布結束廣州海納與中科健的短暫“戀情”。

于是，又一次重組被突然襲來的黑洞吞噬了。

第三次重組：掩人耳目的過渡？

2005年3月5日，中科健2005年第一屆董事會召開臨時會議，任命王棟為中科健總裁。與此同時，離開中科健不過百日的郝建學又重新回到公司，擔任董事長。

王棟是宏智科技的第一大股東，曾任宏智科技總經理、技術負責人。宏智科技上市不久，王棟就辭去了相關職務，繼而以公司第一大股東身份退居幕后。

但資金問題依然存在，斷裂的管理也依然緊張。正是因為中科健無法保持正常的生產經營活動，才會有中科健饑不擇食的三次重組，也只有重組好了，才能對股東、對債權銀行、對職工、對供應商和經銷商有一個完好的交待。從這個意義上來說，重組是身陷危機的中科健的本來要義，是中科健的一條必經之路。3月13日，王棟表示，想解救中科健就要做好三件事：一尋找新的戰略投資者，獲得銀行支持，實現債務重組；二讓有能力的經營者重新打理中科健的業務；三是解決流動資金的不足，讓中科健轉起來。

王棟的入駐，雖然對業務而言，可能是帶來了新鮮血液，但對整個企業從根本上變革，還僅僅是個過渡人物而已。

郝建學為中科健重組之路的三次奔走，再次印證了他才是中科健的惟一靈魂人物，所有工作最后是向他匯報，對他負責。可事實上，從權益分配來看，郝建學卻只是個沒有所有權的經營者，真正的董事長是在北京深居簡出的侯自強。

然而，郝建學通過控制中科健為自己斂財的傳聞早已是沸沸揚揚，浦發對中科健的訴訟案發生后，人們對郝的操作更是議論頗多。業界始終懷疑，郝建學通過個人控制的公司，轉移上市公司利潤，導致中科健的手機毛利率遠遠低于同行。盡管郝建學對這些傳聞一概否認，一再聲稱自己“不是挖科健，而是保持科健的增長點”，說“關聯交易沒有拿錢”。實情至今無從探究，但讓中科健背上錯綜復雜的關聯交易，他責不可逃。郝建學的私人公司與中科健有著業務往來的主要有智雄電子、深圳四聯電子新技術有限公司、香港易通控股等等。有知情人士透露，這些公司之間通過貿易關系，實現承兌匯票融資的關系相當復雜。

據稱，自1998年以來，中科健一直處在資金匱乏的困擾中，為擺脫資金難題，郝建學讓科健手機的上下游兩個環節主要依靠易通控股和科健信息來完成，這就成了關聯交易的開始。

我們看到，依然是股權不能明晰，造成了中科健的困擾，也激起了郝建學們始終想通過MBO控股的欲望，而這欲望很可能讓經營管理者毀掉一個企業。

（責任編輯范慶樺）

評論

科研院所企業改制：路在何方

張艷蕊

在西方發達國家，任何企業從一開始誕生那天就會是一個市場化運作的、股權明晰的法人實體，而政府所能做的就是給予充分的市場化運作的環境。而我們科研院所所辦企業卻不同，由于計劃經濟等原因，從誕生的那天起就有著“私生子”的味道，而如今孩子長大成人，甚至名氣、能力都超出了“母體”——科研院所，如聯想，這時候的問題就出現了，這個“私生子”的名份雖說在已經經過市場經濟的考驗，在不知不覺中得到了認可，然而到底讓其自立門戶還是通過DNA認親而被認回去領導，這是一個繞不開的問題。

當然，最繞不開的還是股權問題，以及一系列由于股權不明晰造成的人才流失的潛在問題、經營管理的多頭問題、事業單位企業員工收入與機關不均衡問題。而這里面恐怕還有一個最大的問題，就是如果由于經營環境等外界因素，或經營管理人員內在因素，造成企業發展方向上的問題或出現階段性困難時，誰來保證企業和諧發展。當然還有一個不言自明的問題，就是企業經營管理者的權益問題。而對此，華創升達采取了觀望和等待的態度。那么，院所辦企業改制的路究竟該怎么走？按照華創升達的發展，目前改制所面臨的路有4條可選：

第一，再度成為純國有企業。按照國家相關規定及市場經濟發展形勢，這種轉制的可能性已經很小。

第二，引進外資，通過與跨國公司的合資而一次性完成股份制改造，明晰股權。目前，作為行業內異軍突起的企業，有跨國公司試圖注資、控股華創升達，對此，胡玉峰的態度是合作可以談，可是，華創升達目前并不缺少發展資金，而跨國公司之所以投資控股，一是他們意識到華創升達已經成為他們發展中國乃至世界市場的障礙；二是跨國公司的投資是為了回報，因此很可能出現急于收回成本的問題，同時跨國公司也不會真正投入技術，所以無論是哪一種動機，都可能要么吞滅這個企業，要么因為急于收回投資而將一個高科技企業做成一個融資的殼企業。胡玉峰認為這種合資可能會帶來暫時發展局面，企業領導、包括院所領導可能都會有些利益，員工也可能爭取到一些利益，成為股東，但是，這種合資對于企業的發展、對于國家卻沒有任何好處。

第三種方案就是與民營企業合資，然而，這又可能會牽涉到民企涉嫌侵吞國有資產，胡玉峰說，況且，論技術，行業內目前沒有比華創升達更先進的，論資金，華創升達并不缺乏，如果只是為了改制而引進民企，那就沒有任何意義了。

第四種方案可能就是自主探索一條適合中國國情的科研院所辦企業改制之路。然而這條路可能正如華容道一樣，如何走出去，確實要頗費周折。

據科技部一位相關人員透露，科技部曾經確定5家包括聯想在內的科研院所辦企業進行股份制改造試點，比較起來，聯想還是最成功的一個。

一向科研人員思維的胡玉峰這次被難住了，然而，他堅信一點，有許多時候，時間能解決很多難題，對于難以確定所以要摸索前進，但絕不茫然行事。他認為還需5至10年時間，這一難題一定能破解，到那時，必須所有條件都成熟了，這個“混血兒”企業才能真正有個準確的名份。

（責任編輯范慶樺）

走出改制迷局重在思想變革

原野

一個令人在俯仰之余乃發悲涼之嘆的故事至今記憶猶新。

20世紀80年代末，那會兒筆者剛工作不久，發現單位里的有部破舊的拉達車三天兩頭總是在修理，修理費早已超過買新車的錢。于是問領導，為什么不買部新車？領導說，國家對事業單位購車有明文規定，花一萬元修車合理，但未經批準擅自購車，哪怕只花一元錢也是違紀。我不解，認為這樣的規定不合理，領導說，規定就是規定，不合理也要執行。

時光荏苒。對于這種荒唐的故事，今天的人們或許會報以嗤之以鼻的一笑。但殊不知，類似的故事并沒有在我們的經濟生活中消失。比如國有企業，無論經營狀況如何，哪怕是債臺高筑、瀕臨破產、職工下崗，只要是國有身份不變，經營者不僅不會承擔任何責任，而且還能易企當官。但假如你要改制，如果你沒有“跑”來政策的支持，企業經營的再好，國有資產流失的“帽子”，說不準什么時候就會扣到你的頭上。

科研院所辦企業，怎一句“國有”了之

如果將國企細分，科研院所辦企業與傳統的國家立項、國家投資、國家任命經營管理者的純國有企業，是有很大區別的。

首先，沒有創業者便沒有企業。無論柳傳志、王選，亦或是其他科研院所辦企業的領頭羊，均是沒有受任何組織的委托，也沒有向國家要一分錢，而是懷著實業救國的理想，甘冒精神與物質雙重風險投身創業的。從這個意義上說，沒有這些創業英雄，中國便沒有聯想、方正、中聯重科、華創升達等輝煌的新型企業群。

其次，非國家投資、立項。與那些國家立項，投資幾十甚至上百億，由國家組織精兵強將轉瞬間就高樓萬丈平地起的企業相比，科研院所辦企業則是由十幾個人七八條槍草創，在市場的夾縫中求生存、求發展而逐步長大的。他們的輝煌業績以及他們為社會創造的巨大財富，不是靠政策、靠計劃，更不是靠壟斷所取得的，因而也就更加貨真價實。

當然，也不能說科研院所辦企業與國家就沒有任何關系，畢竟科研院所的品牌、科研成果、人脈關系等，為企業的發展也起到了積極的促進作用。但反過來講，哪個科研院所沒有這樣的優勢？那些至今仍依靠國家有限撥款茍延殘喘的院所不同樣具有這樣的優勢嗎？

因此，籠統、簡單地將科研院所辦企業劃為“純國有”，既不合理，也不近情理。

突破改制困局：山重水復仍有路

表面上看，科研院所辦企業改制已是山重水復，但只要換個角度，仍不乏柳暗花明。這是因為：

其一，既然科研院所辦企業與國家傳統的投資、立項、建設的國有企業有諸多區別，那么在其資產的管理上也同樣要有區別。不能簡單、粗暴的整齊劃一將其視為“國有”，而應尊重、承認創業者及其創業團隊對財富積累的創造與貢獻。

其二，國資管理部門要解放思想，對所謂的國資流失要有科學的價值觀，千萬不能再做那種“寧愿修車花一萬，也不允許買車花一千”的蠢事。這種錯誤觀點與“寧要社會主的草，不要資本主義的苗”如出一轍，是典型的左傾流毒在作祟，實有百害而無一利。

其三，靚女應先嫁。其實，將一個好端端的企業經營得步履維艱、瀕臨倒閉才是最大的國有資產流失，而那時在尋求改制，企業已一文不值，甚至回天乏力，北京利瑪就是佐證。如果利瑪在其輝煌時期及時改制，讓創業者及其團隊持有合理比例的股份自主經營，相信利瑪決不會淪落到今天的地步。

對于靚女先嫁的企業，重要的不在于引入戰略投資者，而在于給予創業者及其團隊合理的股權激勵，這樣才有利于保護創業者及其團隊的積極性，有利于激發他們創造財富的更大動力。而企業的蛋糕越大，國有資產就越增值。這其實是連小學生都能算明白的一本帳。

其四，創業者要摒棄雞頭文化。科研院所辦企業的創業者，大都是科研人員出身，技術背景雄厚，但也有部分人市場意識淡薄。企業創辦初期，依靠某項科研成果一舉奪得了天下，但可持續的發展卻受到市場瓶頸的制約。這類企業改制，國家往往會給一定政策吸納其他投資者介入，但創業者卻因不愿失去企業控制權，而一再坐失良機。

筆者的一位朋友是資深的農業科學家。他歷時18年的一項發明可以使農藥在植物生長過程中自然分解，使植物真正實現零農殘。但就是這樣一項能夠給全人類帶來福音的偉大發明，至今不能實現產業化，根本原因就在于他固執的堅持擁有51%的股份，從而使許多投資者望而卻步。也使他這樣一位對人類的貢獻堪與袁隆平相媲美的大科學家至今鮮為人知。

因此，科研院所辦企業要走改制迷局，不僅要求政府國資主管部門要解放思想，企業創業者及其團隊同樣需求。正如筆者前面所述，一旦等到企業經營難以為繼之時再尋求改制，流失的就不僅是國有資產，創業者積蓄多年心血也將蕩然無存！

（責任編輯范慶樺）

院校辦企業改制難在何處

董權

大專院校和科研院所辦企業是中國特有的一種現象。像美國的硅谷百分之六十到七十的企業都是斯坦福大學的學生或教師創辦的。但是斯坦福本身卻沒有辦一個企業，它所做的就是培養了這樣一些人才，為其中愿意創立企業的人們提供方便，鼓勵和幫助他們創業、并且用學校的地產建立了科學園區，以很低的價格租給創業者。

我國的科研院所集中了一大批科技力量，如果能將這部分力量動員起來，充分發揮他們的作用，對于我國高新技術產業的推動將是不可估量的。但是，在我國，科研院所辦企業還并不很合適。這些校、院、所通常只能從它們所辦的企業中拿到有限的收入，可是由于精力外鶩和資源分散，卻削弱了科研和教學的本業。因此，這種讓院校自行創收的做法免不了會影響基礎科研和教學的水平。另一方面在校辦、院辦、所辦企業這種特殊類型的國有企業中，發明家和企業家與他們的成就之間缺乏切身利益的聯系，也使他們的積極性和創造性難于充分發揮。 而很多院校辦的企業因為在體制上受到限制，不能完全按照市場規律來發展企業，也給企業帶來諸多問題。

我國有很多科研院所辦企業的案例，比如聯想，是改制比較成功的一個企業，但是它也經過的8年的努力，很多企業并不能做到像聯想改制那么徹底。科研院所所屬的企業，最主要的問題是如何明晰產權，政企分開。目前北京地區由高校創辦的企業共有500多家，其中科技型企業占50％；總從業人員3.35萬人，資產規模267.02億元，2000年實現技工貿總收入200.82億元，2001年近300億元。其中80％以上登記注冊為全民所有制或集體所有制企業。

按照\"公司法\"的要求，校辦企業都要按照校企分開、所有權與經營權相分離的原則進行改制，建立\"產權清晰、權責明確、政（校）企分開、管理科學\"的現代企業制度。

但是，自1998年北京市工商局企業改制中心成立以來，完成改制登記的校辦企業只有四五十家，不到應改制企業的1／10。其中，大多數改制為有限責任公司，少數改制為股份有限公司，并成功上市，如清華紫光、方正科技等。但改制后一些公司的法人治理結構不落實，甚至出現失控現象。

在改制的積極性上企業大于主管科研院所，企業希望通過改制理順產權關系。但是，在股權設置和股東權益方面，主管科研院所與公司的方案設計相差甚遠，因此，難以取得一致。存在的問題主要有：主管上級要求過多利益；主管上級改革的主動性少。

其結果是，未改制企業的發展明顯比其它已改制企業缺乏活力和動力，出現了有力不愿出力，裹足不前的狀態。有些企業盡管擁有雄厚的人才和科技優勢，有得天獨厚的產品優勢，也有10年以上企業成長歷程，但皆得不到大發展。

校企改制遇到的主要有以下困難：

一是存量資產切割。如北大方正集團是北大出資40萬元、企業自籌20萬元成立的，發展到現在20多億\"家產\"，如何界定？國資管理部門層層審批、確認，生怕造成國有資產的流失。出資者、借款者、掛靠者、技術主創人員、創業元老等都以企業法人財產受法律保護為由，要求占有股份，分割困難。

二是增量資產規范。其主要問題是：首先是校名作價入股。北大、清華基本上沒有以校名持干股，其他高校有不少出賣\"名譽權\"。校企含不含校名是表象，實質是股權重置問題。其次是投資主體多元化。吸收社會資本進入校企，學校擔心校企不是自己的，\"不聽招呼\"了。最后是股份期權制。如何落實法人治理結構，同時體現出經營管理層的個人價值？許多校企設想借鑒聯想改制的模式，把部分股權按照一定比例分配給技術、管理骨干和預留人員，以及創業元老、技術主創人員等\"內部人\"，但具體量化到多少股份才合適，讓許多人撓頭。

三是校企關系重塑。除清華等少數高校外，多數高校與企業之間仍然以行政為紐帶，企業上繳學校的費用也缺乏法律依據。改制的設想是：以資產關系為紐帶，成立校產集團，經學校授權，負責國有資產的管理、投資和營運。但成立國有資產經營性集團需要嚴格的法律程序，而且北京地區68所高校都成立校產集團也不現實。

四是企業關停并改。這涉及到存量資產和呆壞賬的處理以及人員分流等問題。部分校企資產負債率達到百分之五六十，甚至資不抵債，因此有人試探，校企能不能也\"債轉股\"？另外，由于歷史原因，校辦企業中的許多\"老人\"還在學校領工資，享受醫療、住房等福利待遇，企業以人頭費、管理費等返給學校。校企脫鉤后，人員如何安置是頭等大事。

以上種種原因為校企改制增加了難度，但是如果想讓校企有更大的發展，改制是無可避免的。校企在改制問題上常出現兩個問題:一是企業的股份改變了，但是大多數人的觀念還沒有改變，多年國有體制下的運行時的企業離市場很遠，人員缺乏市場意識，當企業真正投入到市場當中去的時候表現出不適應。二是國有體制改制不完善還不如不改，很多人一腳踩在國有企業的船上，一腳踩在市場經濟的船上，不能夠真正的走向市場，有很強的依賴感，很多人最后又回到的國有的科研院所當中去。因法，只有建立的符合市場發展的體制才能將專業人員的積極性和創造力發揮出來，給企業帶來更大的生機和活力。

（責任編輯范慶樺）