試論并購企業的戰略整合管理

摘 要：并購戰略為企業并購指明了正確的方向，是企業并購成功的靈魂。本文對企業戰略整合的內涵進行了界定，闡明了并購企業戰略整合的意義，并對并購企業戰略整合管理進行了研究與探討，提出了一些戰略整合管理措施。

關鍵詞：并購企業戰略整合管理

并購對企業發展具有重要的戰略意義，但并非所有的并購都能得到令人滿意的結果。麥肯錫公司和貝恩公司的調研都表明，只有23％左右的企業有幸獲得成功，56％左右的企業“賠了夫人又折兵”。總而言之，并購高發生率與低成功率構成了全球企業并購活動中不和協的音符。針對這種現象，許多學者把并購失敗歸罪于文化方面的影響，并做了大量的研討。可是問題并沒有得到根本性的解決，這也許是對戰略整合研究、重視不夠，忽視了戰略整合管理所致。為此，本文就并購企業進行戰略整合管理問題進行研究與探討。

為了實現企業戰略上的協同，除了要有優秀的企業文化作保證，健康運行的企業結構作支撐外，還必須擁有科學合理的戰略整合體系，擁有高效化的整合管理。在這里，這個戰略整合體系主要包括企業使命與目標、企業總體戰略、企業經營戰略及職能戰略整合。為直觀起見，可以構成金字塔模型(見圖)。在這個模型中，并購企業使命與目標整合位于金字塔塔頂，規定企業戰略整合的方向，是企業戰略整合的前提和基礎，對企業戰略整合起統領與決定、指導與建議作用，并產生向上發展的張力，為企業發展提供內在驅動力；而企業總體戰略、企業經營戰略及職能戰略整合，位于金字塔塔頂之下，它們形成有序組合，互相適應、推動、促進的戰略整合體系，共同支持、支撐企業使命與目標的整合，并產生向上之推動力。因此，這四者之間形成一個互相適應、互相促進的企業戰略整合體系。

1．企業使命和目標整合

企業使命是企業存在理由的陳述，它回答了“我們的業務是什么?”。企業目標是企業在未來一定時期內，為實現其使命所要達到的長期結果，它主要解決“我們要成為什么?”的問題。一般而言，公司使命與目標是不完全相同的，即使是生產經營相同產品、提供相同服務的企業。如惠普和康柏公司，其主營業務都是計算機和服務，都是個人計算機的領導者，但康柏的使命是成為世界上最優秀的計算機公司；而惠普的使命是為人類的幸福和發展作出技術貢獻。因此，不同使命和目標的企業并購，必然會產生巨大的摩擦和劇烈的沖撞，面臨企業使命和目標的重構問題(特別是跨國、跨文化并購整合)，否則，會使合并后的新企業無法把握發展的方向和經營重點而誤入歧途。

為此，首先應設立使命與目標整合組織。該組織一般由購并雙方的高層管理人員、企劃部人員以及外聘的戰略管理專家(或咨詢機構)等所構成，負責使命與目標整合管理工作。

其次，分析與研究企業及其環境。運用PEST分析模型、六種力量模型、競爭對手分析模型、關鍵因素分析法、SWOT分析法、戰略要素評價矩陣等多種方法對企業及其環境進行綜合分析研究，同時對購并雙方原有的使命與目標進行重新審查，明確新企業存在的理由、性質、發展方向、核心理念、任務、經營范圍、市場目標及企業目標等，明確“我們的業務是什么?”、“我們要成為什么?”。

再次，擬定使命與目標草案。在上述分析基礎上，擬定完整的備選使命與目標草案。其中企業使命應考慮企業生存目的和定位、經營哲學、企業形象、溝通，應闡明企業宗旨、經營目的、用戶、產品或服務、市場、觀念、對生存、增長和盈利、公眾形象的關切、對顧客的關心、采用的基本技術等，回答：企業為什么存在，誰是我們的客戶?我們應該經營什么等問題，應充分體現和貫徹企業的優秀理念，做到切實可行，高度概括又具體明確。而企業目標應根據購并后新企業的發展方向和經營重點，堅持現實性、關鍵性、協調性、權變性等原則，靈活運用相關分析法、決策矩陣法、博弈論法、模擬模型法等方法，圍繞利潤、產品、市場、競爭、發展、人力資源、社會責任等目標，并按照一定的步驟與程序來構建符合實際情況的行之有效的企業目標體系，使企業實現外部環境、內部條件和戰略任務三者之間的動態平衡，使企業獲得長期、穩定、協調的發展。

最后，制定企業使命與目標。對備選的草案進行評估，并充分吸收全體員工意見，經補充、修改完善后，正式制定企業使命與目標。一個好的使命應該：①明確企業生存的目的；②既寬泛以允許企業創造性的發展，同時又對企業的一些冒險行為有所限制；③使本企業區別于其他同類企業；④作為評價企業現在和未來活動的框架；⑤清楚明白，易于為整個企業所理解。如柯達的使命即只要是圖片都是我們的業務。當然，企業使命并不是一成不變的，也應該根據環境條件變化及時調整。企業目標建立應滿足以下基本要求：①比較全面，詳細，又突出重點；②明確具體，盡可能定量化；③先進合理，積極可靠，適當留有余地；④各類別、各部門、崗位的目標可相互制約，但應協調一致；⑤靈活機動，可適應情況變化而及時調整。如美國通用電器公司(即CE公司)目標是經營的業務，在各個市場上，都是獨領風騷的，都是最好的。

2．企業總體戰略整合

企業總體戰略(即公司戰略)是為適應未來環境的變化，對企業全局的長遠性謀劃，主要解決“我們應該做什么業務”、“我們怎樣去管理這些業務”之類問題(即解決企業的經營范圍、方向和發展道路問題)。而企業總體戰略整合，簡單地說，就是根據并購后的企業使命與目標，規劃購并企業在整個戰略實施中的地位和作用，對它們的總體戰略所進行的調整、融合與重構。由于并購后，并購企業所面對的內外部環境都發生了變化，要保持企業與外部環境的動態平衡，需對購并企業的總體戰略進行相應的整合與重構，把目標企業及正在出現的新機會和潛在威脅納入戰略調整范圍之內，否則，會因購并雙方戰略的不匹配性導致并購后之新企業經營范圍定位失誤，經營方向迷失，影響企業的價值創造。

(1)戰略環境分析。①宏觀環境分析。戰略整合人員可運用前面提及的環境分析法，通過對宏觀環境進行分析，以便了解未來一段時期政治法律、經濟、社會文化、技術等的發展動向，明確產業、市場和競爭狀況，認清購并企業所面臨的主要機會和威脅，覺察現有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動動向，以便制定正確的戰略去捕捉機會，避開威脅，實現所期望的目標。具體地說，可以從官方渠道、信息資料、現代農業、環境和資源限制、氣候變化、市場縫隙、別人產品缺點、顧客抱怨、價值觀念變化等之中發現機會，從而決定企業能夠選擇做什么。②產業環境分析。主要分析購并企業所在產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤、該產業內部企業之間在經營上的差異以及這些差異與它們戰略地位的關系。③競爭對手分析。一般運用組合矩陣分析法、價值鏈分析法、標桿法等分析方法，可以從未來目標、現行戰略、自我假設、潛在能力、競爭對手反應等方面人手了解基本競爭力量情況、政府作用、企業的競爭地位、競爭對手戰略行動的實質和成功的希望所在，以及各競爭對手對其他公司在一定范圍內的戰略行動傾向可能做出的反應，從而確認公司的競爭對手及其目標、戰略、優劣勢、反應模式，以便制定新公司的經營戰略。總之，環境分析主要是針對企業整合的不同方針，分析環境因素給企業帶來的新機會，以采取揚長避短的戰略方針，尋找挖掘內部潛力的方向。

(2)現行戰略評估。戰略整合小組既要分析并購企業的戰略，也要識別和鑒定目標企業的戰略。對現行戰略可從經營范圍、資源配置、戰略目標、戰略行為、競爭優勢和協同作用等方面去進行分析，明確購并企業的戰略與環境的匹配性、戰略的匹配性，同時認清現行戰略的缺陷。

(3)制定戰略整合方案。戰略整合小組在并購企業的使命和目標指導下，根據環境分析結果和購并雙方戰略的相容性，靈活運用自上而下法、自下而上法、上下結合法和戰略小組法列出所有可能完成企業使命、實現企業目標的戰略整合備選方案。然后，根據股東、管理人員以及其他相關利益團體的價值觀和期望目標來確定評價標準，并注意過去戰略的影響、企業對外界的依賴程度、對待風險的態度、競爭者的反應等影響因素，考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用機會將威脅削弱到最低程鹿考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。最后，根據戰略收益、風險和可行性分析來選擇戰略整合方案。一般而言，并購是為了擴大規模，利用機遇，實現多元化經營，可以制定擴張型戰略。外部環境對企業不利、企業面臨嚴重困難時(如整個產業銷售量下降，企業產品的需求下降)，可以考慮采取緊縮戰略。由于外部環境較穩定或產業已處于成熟期，并購企業資源有限，或外部環境中的主要因素正在或即將發生巨大變化，前景尚不明朗，為維持現狀，或等待時機、再圖擴張，或暫時穩定以圖逐漸緊縮，可以考慮采用穩定戰略。如果情況更加復雜，則可以運用組合戰略。

3．企業經營戰略整合

企業經營戰略是在企業總體戰略指導下對戰略經營單位的生產經營活動所做的謀劃，主要是解決如何在特定的產業或市場中去參與競爭，改善自身的競爭地位，贏得競爭優勢。經營戰略整合就是以提高企業整體的盈利能力和核心競爭力，對購并企業的經營戰略進行調整、磨合和創新過程。

(1)經營環境調研。經營環境調研除了競爭對手分析，還包括：其一，產業競爭力因素分析。產業環境是指從產業角度看，影響企業的各種因素或力量。通常對產業性質、產業發展階段和國家有關產業政策法令進行調研，以確定企業在產業中的位置，搞清企業的產業性質，分清產業的發展階段，確定產業的吸引力的大小與潛力。其二，市場狀況分析。這里調研的是整個產業的市場狀況。主要是對產業的顧客需求情況及采用的營銷手段、產業所需生產要素的供求情況進行調研，發現企業面臨的機遇和威脅。總之，通過調研，明確在產業環境中企業未來有哪些機會和威脅；考察企業的競爭地位，發現企業在競爭中有哪些優勢和劣勢，同時注視產業發展前景，以便重新審定企業經營范圍。

(2)內部環境分析。戰略整合人員可運用戰略要素評價矩陣、SWOT分析法、職能分析法、企業競爭地位分析等方法技巧，對包括資源條件、戰略能力和核心能力、企業文化、業績與問題等在內的企業內部環境與資源進行分析評估，很好地認識自身在技術、人力資源、產品、管理素質等方面的優勢與劣勢，弄清企業現存問題的本質，能夠確定其與眾不同的能力，并將這一能力貫串于其戰略之中，從而決定企業能夠做什么。

(3)制定經營戰略整合計劃與方案。根據并購前的整合計劃，結合經營環境調研結果和戰略經營單位內部分析結論，并以已制定的企業總體戰略為基礎，擬定經營戰略整合計劃與方案，制定不同的經營戰略：集中化戰略、差異化戰略、成本領先戰略。除了明確這三個基本戰略外，還要注意不同產業結構采用不同的競爭戰略：分散產業中戰略選擇的基點是對付分散，具體戰略是集中化戰略或聯合戰略或依附大企業戰略；新興行業可采用單獨發展、聯合發展和讓別人發展戰略；成熟行業中可根據不同情況選擇產品結構調整、研發、市場滲透、國際市場開發、退出或多元化、低成本擴張戰略；衰退行業有領先戰略、觀望戰略、抽資轉向戰略、快速退出戰略可供選擇；對于全球性產業，一個企業必須做出的最基本選擇是決定進行全球性競爭還是尋找一個局部市場，實施防御戰略，從而在一個或幾個國家性市場中開展競爭，其中具體的可供選擇戰略有寬系列的全球競爭、全球集聚、國家性集聚和跨國聯合戰略。另外，也要明確不同競爭地位的戰略選擇(位次競爭戰略)和不同規模企業的戰略選擇，如小型企業可選擇的戰略有“小而專、小而精”戰略、“尋找空隙”戰略、經營特色戰略、高新科技戰略、聯合競爭戰略和承包經營戰略。

4．企業職能戰略整合

企業職能戰略是在企業總體戰略和經營戰略指導下，為貫徹、實施和支持企業總體戰略、競爭戰略及其戰略目標，由各職能系統分別為其特定職能領域而制定的戰略，是由多個職能戰略構成的互相適應、互相促進的職能戰略體系。而職能戰略整合是指在總體戰略和經營戰略的指導下，購并企業的職能戰略融合為一個有機職能戰略體系的過程。它，位于上述金字塔整合模型的塔底，是總體戰略整合和職能戰略整合的具體實現，給企業總體戰略整合和經營戰略整合以支持、支撐和征詢，并向上產生推動力，但總體戰略整合和經營戰略整合卻給職能戰略整合提供指導與建議，統領和決定職能戰略整合，同時產生向上發展的張力，因此，這些戰略整合形成互相適應、互相配合、互相促進的動態協作關系。具體來說，職能戰略整合主要有產品戰略、市場營銷戰略、生產戰略、研發戰略、人力資源戰略、財務戰略整合，還包括技術改造、國際化經營、企業結構調整、企業形象等戰略整合。如人力資源戰略整合可以通過做好目標企業主管人員的選派工作、加強購并企業的溝通與交流、制定穩定的人力資源政策、優化人力資源配置等措施，運用“平滑過度、競爭上崗、擇優錄用”方法，堅持以人為本、成本——收益、權變等原則，實現人力資源整合。又如企業結構戰略整合可以運用企業結構的決策——執行——運轉模型實現購并企業治理結構、企業組織結構、企業業務流程三者之間的高度融合與無縫對接。總而言之，企業職能戰略整合不僅僅是對個別或幾個職能戰略進行簡單的拼湊與捏合，而是對企業的職能戰略體系進行系統化的融合與整體優化，是一個非常復雜的系統性工作。因此，必須由中層管理者根據并購后新企業的使命與目標、總體戰略、經營戰略運用科學的方法與技巧，采取有效的措施才能實現職能戰略的真正融合。

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(作者單位：廣州市廣播電視大學)