企業并購危機與協同效應的關聯分析

企業并購浪潮出現于19世紀與20世紀之交。縱觀其百余年的演進歷程可以發現，企業并購活動已日趨復雜化、規模化，它與社會經濟、金融、投資、企業戰略管理等交融在一起，形成了復雜的并購格局。但我們往往能發現，歷史經驗表明企業并購不易成功。迄今為止，超過2/3的國際并購案以失敗而告終。在我國，企業并購還可以說是一種新的企業行為，并購的成功率也是不容樂觀。事實證明，并購企業若不能迅速適應新的政治、經濟、法律和文化環境的特性，無法迅速調整使命戰略、領導風格、管理文化，勢必出現“水土不服”現象，產生種種并購危機，最終擺脫不了并購失敗的命運。企業并購的快速發展加大了人們對其研究分析的難度，到目前為止，關于其產生原因、發展規律和趨勢的認識仍未能形成定論。為此，筆者試從企業并購危機產生的成因進行分析，結合協同效應的理論視角，研究企業并購危機的有效應對機制，為企業并購形成良好的資源網絡，提升企業并購的運作實力。

一、企業并購危機的成因探析

1.財務“圈錢”沖動

并購企業由于有擴張財務資金、實現企業規模經營的沖動，往往容易導致企業的財務風險，即企業為并購進行融資或因并購可能背負債務，而使企業發生財務危機。實踐中，與企業并購相關的財務“圈錢”沖動表現為不少企業為擴張財務資金，沒有合理的融資安排，過多地強調對外部資金的使用；有的企業由于并購沖動，未能冷靜地處理債務資本與股權資本的適當比例，短期債務資本與長期債務資本的合理搭配，致使資本成本無法達成最小化；有的企業在并購中，在對資金包括并購價格、并購費用和增量投入資本等三個方面的使用上，沒有良好的財務計劃與財務制度體系建設，僅僅為了財務資金的擴張，隨意支配，導致資金周轉難以順利達成，嚴重的可能引發企業財務資金鏈斷裂。

2.并購沖突難以短期消解

顯然，并購企業和被并購企業雙方由于品牌形象和企業形象等方面不一致，有的甚至互相沖突，加上由于指導思想的不同使得客戶資源和社會網絡遭受流失，企業可能面臨著復雜的難以消解的無形資產問題。同時，企業并購雙方由于組織結構、管理制度和信息系統的差異往往會導致不同的報告模式、內部控制系統、信息傳遞方式的沖突，從而不能有效地溝通信息，并由此可能導致雙方產品研發、設計、供給、生產、市場銷售和服務體系結構的沖突和混亂。

3.角色磨合障礙

第一，員工信心障礙。企業并購時，內部人力安排計劃和激勵計劃顯得尤為重要。它往往能在極短時間里，使關鍵的中層管理人員和技術專家保持穩定，讓企業內部員工信心提升，企業向心力和凝聚力增強。被并購企業客觀上與并購企業存在價值觀念、經營哲學、行為規范、工作風格、思維方式等方面形成的組織文化差異，短期內往往難以融合。不少并購企業缺少人文關懷，形成不了良好的企業氛圍，缺乏對被并購企業員工的尊重和信任，當進入被兼并企業時，往往就抱著救世主的心態，肆意營造一種地位優勢，這樣就容易讓本來就在觀望和警惕中的內部員工對新來的領導層越發不信任，增加了整合的成本和難度。

第二，政府介入的尷尬。企業重組的主體應該是出資者，才能保證企業并購的效果。但從我國現實來看，我國企業并購活動中，出資者主體地位不夠獨立，政府行為較多，行政色彩較為濃厚，政府主導型的“拉郎配”重組活動占主導，而符合市場規律的市場并購行為很少。企業并購時一般很少完全按照市場化的原則進行，而是往往根據關系或者對部分個人所得的好處來進行。這種人為的、硬性的組合導致參與主體之間人事、決策等矛盾而導致管理效率的降低，不利于產生真正的協同效應，從而不利于并購企業價值最大化目標的實現。

第三，并購企業相關利益者的磨合障礙。企業并購時，并購行為或多或少地會牽涉和影響各個利益相關者的經濟利益和價值選擇。顯然，作為企業并購的利益相關者，政府、投資者、股東、員工等各個利益方的認同，對企業能否順利進行有效并購，降低并購成本，規避并購風險尤為重要。

4.企業并購面臨體制風險

由于經濟體制、企業經營體制的不確定對并購造成的不利影響，企業并購中的體制風險帶來的危機是當前企業在并購中無法回避的。在同一經濟體系內，體制風險更多的表現為企業經營體制的不同或變動導致的潛在風險。尤其在跨國并購中，體制風險更多地表現為經濟體制的不同或變動導致的風險。衡量被并購企業所在經濟體制的穩定性、完善性、發展趨勢、產業政策以及對投資和收益的保護程度，是并購企業決策是否實施并購活動的關鍵因素。

5.反收購引發的并購難度和風險

企業并購是并購雙方生產要素和管理體系的重新組合，也是雙方有形資源和無形資源的重新配置，在這個過程中存在著大量的不確定因素，從而影響到并購效果甚至是并購成敗。大量事實表明，并購雙方的制度文化沖突，往往會導致改制、融合抵觸、對抗情緒，破壞企業的正常運營，延緩并購融合的過程。企業在并購后，企業的相關整合工作跟不上，甚至可能導致反收購風險。不少目標公司或企業往往并不甘心于束手就擒，通常會采取措施進行反收購，尤其是在敵意收購中，目標公司或企業可能會不惜一切代價，在投資銀行的協助下，采用各種反并購措施。反收購的行動會增加并購行為的難度和風險，從而給并購行為帶來種種不利后果，即打亂并購發起方的并購計劃，使并購行為停頓甚至夭折，抬高目標公司或企業的股票價格，提高收購方的收購成本，并購發起方如果被目標公司或企業控告到法院或證券管理部門，往往延誤并購時間、降低并購方的聲譽。

二、企業并購危機與協同效應的關聯分析

在現實中，不少企業因為在并購和整合過程中，因為沒有重視企業并購危機以及并購危機的公關，往往付出代價是慘重的。有的并購后的企業是股市狂跌，市值蒸發；有的是經銷商不及時打款或根本就不打款，導致企業財務鏈斷裂，出現現金流瀕臨枯竭等。做好企業與并購企業的戰略整合與文化融合工作，充分認識和照顧不同企業的個性和特征，進行重新塑造和變革，使并購企業與被并購企業的整個格局予以改良和再生，實現一種新的轉型，達成一種新的和諧。“協同效應”作為協同學理論的一個核心概念，指的是在復雜性系統中，各要素之間存在著非線性的相互作用，當外界控制參量達到一定的閾值時，要素之間互相聯系，相互關聯代替其相對獨立，相互競爭占據主導地位，從而表現出協調、合作，其整體效應增強，系統從無序狀態走向有序狀態，即“協同導致有序”。從企業并購的整個系統來看，企業的并購系統是開放的，它一方面要通過物質、信息、能量這類載體，調整并購企業自身，另一方面要響應政府、客戶、媒體、信息等都對企業運作效果共同起著作用的外部環境，不斷提出改革發展的要求。企業應根據企業生存狀況，不斷創造條件，使并購企業雙方都有并購興趣、并購欲望，使企業各要素之間互相聯系，相互關聯并表現出協調、合作，增強其整體效應，形成一種積極主動的并購行為，從而實現并購企業由一種無序到有序，實現復雜系統的協同效應。

我們知道，企業并購的目的是為了獲得和能有效整合企業發展所需的各種資源，發揮并購企業雙方的整體效應。運用協同效應這一原理和理論成果，對于探索企業并購危機的解決舉措，順利地突破新進入行業的壁壘并減少企業的并購風險，具有特別重要的意義。

三、協同效應對于企業并購危機的啟示

第一，戰略協同，制定企業并購規劃

并購企業雙方的戰略協同，是整個并購中最關鍵、最艱難和最為重要的一部分，也是最基礎的一部分。戰略協同的最終目的就是使并購發揮作用，降低運作成本和經營風險。企業并購中進行戰略協同應注意的是：首先，制訂系統的協同規劃和有效的協同執行計劃，并形成相互認同的企業制度體系。其次，加強并購雙方的溝通、交流和協調措施以便使并購過程順利進行。第三，重視角色協同和文化協同。加強調動被并購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好并購方與被并購方員工的矛盾。另外，每個企業都有自己相對穩定的組織文化，成功的并購必須考慮到雙方企業文化的融合。企業文化的融合涉及到員工的理想信念、價值取向、行為準則、思維慣性等，不可能一蹴而就，應采用循序漸進的手段來進行協同。第四，在戰略協同過程中緊緊圍繞企業核心能力的塑造和提升來進行，注重對如何實現并購雙方協同效應的透徹研究。

在全球經濟一體化的格局下，產業整合和發展成為全球并購的主題。通過產業整合產生協同效應，實現資源的最優配置，增強產業核心競爭力成為并購的內在動因。在產業集中度上，我國產業分散、企業規模小，面對全球競爭，我國企業參與國際化競爭的唯一出路就是實行產業整合，以此來提高企業的競爭能力。通過并購來進行的產業整合不但能提高企業的市場占有率，而且能有效地消滅競爭對手，提高產業集中度，優化產業組織結構，使產業組織朝著有利于企業發展的方向轉變。可見，在當前，我國大力推行戰略協同并購是適應全球產業競爭的客觀需要。

第二，角色協同，凝聚企業并購力量

——企業領導者的角色協同

企業并購危機的形成往往很大程度上與領導者的魅力、素質、品格和價值觀有很大的關系。并購企業的領導者要有視野、有激情、有魅力、有遠見，還要有親和力和寬廣的胸懷。企業領導者與企業員工之間通過一個合適的“天時、地利、人和”情境來支撐互動和實現角色協同。企業領導者要有寬廣的胸懷和換位思維的能力，必須對下屬的心理期望值和內心需求敏感，學會在自己的組織內部尋求文化移入，幫助自己的下屬去欣賞不同人群的語言、個性、價值觀和傳統，并同時保留原有群體的語言及價值觀，否則并購后的企業就會陷入停滯不前的困境，阻礙有能力、有品質、有激情的人才進入。

——員工的角色協同

為了共同的企業目標和自身的職業愿景，具有不同文化、性別乃至宗教背景的企業員工應當能在優秀的企業領導者的帶領下，共同工作，融入到統一的組織中，而不是互相傾軋。當一個組織能做到真正的求同存異時，團隊的成員就會有凝聚感、安全感和團隊精神，就能較好地實現角色協同，致力于完成任何復雜和挑戰性的工作任務。

——政府的角色協同

并購這一市場行為并不能完全排除政府的作用，企業并購必須要有政府的理解和大力支持。政府應根據當前國家經濟發展狀況，對整個產業結構和產業組織方面的框架做出整體規劃。考慮企業并購與產業結構改造之間的關系，引導企業并購向優化產業結構、產業組織結構的方向發展。政府要為企業并購的有效性提供具有規范與保障特點的交易條件。同時，政府應注意發揮監管作用，并用立法形式對企業并購進行控制。

第三，業務協同，提升企業并購業績

使整個企業在經營、市場等方面產生協同效應，從而實現并購的預期效果，并提升被并購企業的業績，企業業務協同顯得尤為重要。在企業并購過程中，不少企業并購行為產生的結果往往與初衷相違背，有的被并購后的新公司往往因為規模過大而產生規模不經濟。甚至導致效率與規模成反比的現象，對并購企業本身的穩健運營產生重大負面影響。

在我國的企業并購中，為了實現企業業務協同，達成自身價值最大化，增強自身競爭實力的并購行為并不多見，而優幫劣、強管弱、富扶貧的強弱型并購行為偏多。這在一種政府為主導型的企業并購中，許多地方政府把產權交易當做“甩包袱”，表面上看來是救活了一些企業，減少了虧損面，實際上是用優勢企業的利潤彌補了劣勢企業的虧損，整體經濟效益并沒有提高。而且，那些優勢企業由于不是因為自身發展需要，更不是為達成業務協同，實現資源的有效整合，而是由于行政命令兼并劣勢企業，兼并之后很可能不但不能發揮自己的優勢，而且增加了負擔，造成經濟效益滑坡。因此，一方面，我們應當在經濟體制、企業經營體制不斷完善的基礎上，運用市場規律實現業務協同，擺脫政府“一相情愿”的并購“好意”，另一方面我們也必須冷靜地思考和把握企業自身的核心業務，防止在一股跟隨并購潮流中通過多元化的戰略經營實現業務擴張的沖動。顯然如果沒有一種核心業務作為企業并購的支柱力量，往往就可能致使企業業務趨于混雜，企業原有的業務核心競爭力漸漸消退，導致企業并購危機，業績無法跟進。

第四，財務協同，提高企業并購效益

在西方國家，企業并購的原始動因主要是緣于競爭壓力和追求利潤。而我國目前并購行為動因多是政府出于消滅虧損企業、卸掉財政包袱或是企業搞形式的做法，做表面文章、追求短期財務利益。我們應認識到并購是優化企業資源、提高企業經濟效益的重要方式。企業應真正為自身利益考慮，為尋求企業發展，從而為股東帶來更大的經濟利益出發進行并購活動，實現獲得戰略機會、追求財務協同效應、節約交易費用和分散風險等并購效益。

企業并購從財務視角來看是一個資本利潤追逐的企業行為。并購企業由于發展時間較長，已進入成熟期或衰退期，往往有相對富裕的現金流入，但是苦于沒有適合的投資機會，發展前景會更加暗淡，逐漸走向衰落。而被兼并企業往往屬于新興企業，增長速度較快，具有良好的投資機會，但是其內部資金缺乏，而外部融資的資金成本較高，加之企業負債能力差，獲取資金的途徑非常有限，因此特別需要資金。在這種情況下，企業并購成為響應兩者對資本供求達成的通道，兩種企業通過并購形式形成一個小型的資本市場。我們必須注意到，雙方企業的資金分布應是非相關關系，通過資金預算等方式合理配置自由現金流量的時間分布，使企業的內部資金流動發揮出最大的財務協同效應。這樣一方面可以提高企業資金的效益，另一方面得到了充裕的低成本資金，可以抓住良好的投資機會，使得兼并后的企業能夠更科學、合理地使用資金。在企業兼并發生后，通過將收購企業的低資本成本的內部資金，投資于被收購企業的高效益項目上，從而使兼并后的企業資金使用效益更為提高。

第五，文化協同，夯實企業并購基礎

任何企業在其發展過程中，都會形成獨具特色的企業文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業的發展而發展著。它貫穿在企業的日常生產經營活動之中，深入到企業員工的精神之中，指導著他們的日常工作。而企業的并購帶來的是思維模式的強烈變革、不同企業文化的巨大撞擊。這種企業文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果在企業并購中，文化融合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成并購后企業內部的摩擦與消耗。因此，并購企業雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員，或從社會上聘請有關專家參加組織一個企業文化整合小組，安排一系列與被兼并方的高層或者關鍵人物進行溝通會議、與被兼并方的基層員工進行開誠布公的交流和溝通會議，做出與員工切身利益相關的薪酬、福利、職位變動等舉措，及時給員工以基本的承諾，并根據企業并購戰略和企業原有的文化，選擇適合企業發展的文化整合模式，形成能夠使員工都能接受和認同并購后的新文化，使并購雙方的企業文化達到充分融合。

總之，在現代市場經濟競爭中，企業競爭的核心已轉向人才的競爭，轉向企業文化的競爭。因此，企業并購過程不僅僅是企業間有形資產和無形資產的優化組合，更重要的是企業文化的優化組合。如果說，企業文化是現代企業管理構筑企業核心競爭力的一個關鍵，并購中的企業文化協同則是企業并購成敗的關鍵所在。但我們不可忽視的是，企業并購過程中的管理是個復雜過程，有效的企業文化整合管理又并不必然保證企業并購成功，但無效的企業文化整合管理必然導致并購的失敗。

第六，公關協同，優化企業并購環境

企業外部危機公關的核心元素是媒體，它主導著消費者、經銷商、供應商、股民、基金經理等的觀點和主張。對待媒體，并購企業應該堅持主動、及時、坦誠的原則。我們知道，媒體所關注的問題往往就是并購方為什么要并購，被兼并方經營狀況，成交價格如何確定，并購方如何對待現有的企業員工、經銷商和供應商等合作伙伴，并購方的經濟狀況，并購方對被兼并企業未來的戰略設想和規劃，被兼并企業的營銷政策等會不會在短期內有所改變等等。當然，媒體更關注在整合過程中被兼并企業的動態。那么，除了主動、坦誠、及時的溝通原則外，關注媒體動向，對一些可能出現的負面報道給予及時處理，消除在萌芽狀態，也十分重要。在企業并購與整合過程中，會觸及到企業的相關利益者的利益，并購方應該啟動自己的媒介情報網絡，利用多個渠道來預防可能發生的危機事件。除了媒體對并購企業的發展環境起著非同尋常的作用外，營銷和市場的格局也關系著企業命運。避免競爭對手在經銷商和顧客面前大肆造謠中傷被兼并企業，穩定主要的經銷商隊伍顯得尤為重要。因此，一方面應當善于利用主流媒體對輿論進行導向，另一方面企業應該對業務員、零售主管、導購員進行培訓，就如何回應消費者的詢問、競爭對手的打擊、經銷商的質疑等統一口徑，做出合理的解釋，從而為并購企業營造良好的并購環境。